Розробка статуту проекту

Мета розробки статуту проекту - це формальне санкціонування проекту або нової фази проекту; визначання відповідних обов’язків та повноважень керівника проекту; а також документування первинних вимог, системи цілей проекту, а також очікуваних результатів та економічних перспектив проекту.

Статут проекту пов’язує проект зі стратегічними цілями організації та повинен визначати відповідні технічні завдання щодо проектування, обов’язків, допущення та обмеження.

Входи та виходи зображено у табл. 2.

Таблиця 2 – Розробка статуту проекту: входи та виходи

Входи	Виходи
– Опис робіт проекту – Контракт – Економічне обґрунтування	– Статут проекту

4.3.3 Розробка планів проекту

Мета розробки плану проекту - це документування таких питань, як: чому даний проект розпочато; що повинно виконуватись та ким; як воно буде виконуватись; скільки це буде коштувати; як саме проект буде реалізовано, контролюватися та як його буде завершено. План проекту зазвичай складається з плану проекту та плану управління проектом. Ці плани можуть буди окремими документами або об’єднані в один документ, але незалежно від того, який варіант буде обрано, плани проекту повинні відображати інтеграцію змісту, термінів, витрат та інших факторів.

План управління проектом – це документ або набор документів, який виявляє яким чином проект виконується та як будуть виконуватись його моніторинг та управляння. План управляння проектом може застосовуватись як до всього проекту в цілому, або ж до якої-небудь частини плану за допомогою додаткових планів, таких як план управління ризиками або план управляння якістю. Як правило, план управління проектом визначає ролі, обов’язки, організацію та методи управління ризиками, проблеми, контроль змін, управління строками, витратами, комунікаціями, управляння конфігуруванням, якістю, здоров’ям, довкіллям, безпекою та інші важливі показники.

План проекту містить вихідні дані про виконання проекту, наприклад на основі змісту, якості, строків, витрат, ресурсів та ризиків. Всі частини плану проекту повинні бути послідовними та повністю інтегрованими. План проекту повинен включати в себе виходи всіх відповідних процесів планування та дії, необхідні для визначення, інтегрування та координування всіх необхідних зусиль для реалізації, управління та завершення проекту. Зміст плану проекту відрізняється залежно від області застосування та складності проекту.

На розсуд виконуючої організації, за погодженням з відповідними заінтересованими сторонами проекту, план проекту може бути як докладним документом, так і коротким описом з посиланням на відповідні додаткові плани, такі як план змісту та план строків. Якщо використовується короткий опис, в ньому повинно описуватись як буде інтегроване та скоординоване управління окремими додатковими планами.

План проекту повинен постійно оновлюватись та передаватись для ознайомлення відповідним зацікавленим сторонам протягом всього виконання проекту. Навіть якщо він буде вважатися планом високого рівня. Цей процес поступово переробляє план з початкового на високому рівні виділеного змісту, витрат, ресурсів, строків та інших показників, у більш докладні та щільно виділені пакети робіт. Ці пакети робіт забезпечують необхідний рівень розуміння управління та контролю, що підтверджується ризиками проекту.

Входи та виходи зображено у табл. 3

Таблиця 3 - Розробка плану проекту

Входи	Виходи
– Статут проекту – Додаткові плани – Уроки, винесені з попередніх проектів – Економічне обґрунтування – Затверджені зміни	– План проекту – План управління проектом

ПРИМІТКА: У кінці цього розділу «Плани проекту» використовується для позначення всіх планів, що згадуються у пункті 4.3.3.

Безпосередня робота по проекту

Мета безпосередньої роботи по проекту полягає в управлінні виконання роботи відповідно до планів проекту для отримання затверджених результатів проекту. Безпосередня робота по проекту – це управлінський взаємозв’язок між спонсором проекту, керівником проекту, командою управління проектом та командою проекту, що дозволяє перетворити роботу команди проекту у подальшу роботу проекту чи остаточних його результатів.

Керівник проекту повинен направляти виконання запланованих заходів проекту та управляти різними технічними, адміністративними та організаційними взаємозв’язками проекту.

Результати проекту – це результати комплексних процесів, їх виконання описується у розділі «Плани проекту». Інформація щодо стану результатів проекту є частиною пункту 4.3.39.

Входи та виходи наведені у табл. 4.

Таблиця 4 – Безпосередня робота по проекту: входи та виходи

Входи	Виходи
– Плани проекту – Затверджені зміни	– Дані про хід робіт – Обробка цінних паперів – Отриманий досвід

Контроль роботи по проекту

Призначенням є забезпечення завершення проектної діяльності на основі комплексного підходу, відповідно до планів проекту.

Цей процес повинен виконатися протягом всього проекту, включаючи визначення експлуатаційної якості, оцінки факторів та тенденцій, які можуть впливати на позитивний розвиток проекту та внесення змін у процесі для підвищення продуктивності. Постійне виконання цього процесу забезпечує зацікавлених сторін проекту, в тому числі спонсора проекту, керівника проекту, команду управління проектом та команду проекту точним та актуальним звітом про виконання проекту.

Входи та виходи наведені у табл. 5.

Таблиця 5 – Контроль роботи по проекту: входи та виходи

Входи	Виходи
– Плани проекту – Дані про хід робіт – Контроль якості проекту – Реєстр ризиків – Обробка цінних паперів	– Запити на зміни – Звіт про хід робіт – Звіт про завершення проекту

4.3.6 Контроль внесення змін

Мета процесу контролю внесення змін – це контролювання змін та результатів в проекті та формулювання прийняття або відхилення цих змін перед їх подальшим здійсненням.

Протягом виконання проекту необхідно реєструвати запити на зміни у реєстрі змін, та оцінювати їх з точки зору вигоди, змісту, ресурсів, строків, витрат, якості та ризиків, визначити ступінь їхнього впливу та отримати схвалення до реалізації. Запит на зміну може бути змінено або навіть скасовано з урахуванням ступеню впливу. Якщо зміну було затверджено, це рішення повинно бути доведено до відома всіх зацікавлених сторін для реалізації, відповідно включаючи оновлення проектної документації. Зміни результатів повинні контролюватися за допомогою таких процедур, як управління конфігурацією проекту.

Входи та виходи наведені у табл.6

Таблиця 6 – Контроль внесення змін: входи та виходи

Входи	Виходи
– Плани проекту – Запити на зміни	– Затверджені зміни – Реєстр змін

Завершення проекту або фази

Завершення проекту або фази - це підтвердження завершення всіх процесів та операцій управління проектом з метою формального завершення проекту або фази.

Завершення всіх процесів та операцій повинні бути перевірені для гарантування представлення результатів проекту або фази, та що конкретні процеси управління проектом було або завершено, або припинено. Вся проектна документація повинна збиратися та архівуватися відповідно до існуючих стандартів, а весь персонал проекту та інші ресурси припиняють роботу.

Проект, можливо, доведеться припинити до його завершення, якщо клієнти вже не потребують результатів проекту, або якщо стає очевидним, що деякі або всі цілі не можуть бути задоволені. Якщо існують певні підстави, припинення проекту повинно включати ті ж самі операції, як і завершення проекту, навіть якщо результати не можна представити клієнту. Вся проектна документація повинна збиратися та архівуватися відповідно до правил, що встановлені організацією.

Входи та виходи наведені у табл.7

Таблиця 7 - Завершення проекту або фази: входи та виходи

Входи	Виходи
– Звіт про хід робіт – Контрактна документація – Звіт про завершення проекту	– Здійснені закупівлі – Звіт про завершення проекту або фази – Вичерпання ресурсів

4.3.8 Накопичення винесених уроків

Накопичення винесених уроків полягає в оцінціпроекту та в отриманні досвіду, важливого для поточних та майбутніх проектів.

Протягом виконання проекту, команда проекту та ключові зацікавлені сторони виносять висновки щодо технічних, управлінських та технологічних аспектів проекту. Винесені уроки повинні бути враховані, зібрані, сформульовані, а також зберігатися, поширюватися та використовуватися протягом усьогопроекту. Таким чином, в якійсь мірі винесені уроки можуть слугувати виходами кожного процесу управління проектом і можуть представляти цінність в оновлених планах проекту.

Входи та виходи наведені у табл.8

Таблиця 8 – Накопичення винесених уроків: входи та виходи

Входи	Виходи
– Плани проекту – Звіти про хід робіт – Затверджені зміни – Винесені висновки – Обробка цінних паперів – Реєстр ризиків	– Документ з винесеними уроками

4.3.9 Визначення зацікавлених сторін проекту

Визначення зацікавлених сторін проекту – процес виявлення всіх людей та організацій, на яких буде впливати проект, а також документування важливої інформації стосовно їхніх інтересів та залучення до проекту.

Зацікавлені сторони можуть активно брати участь у реалізації проекту, а також можуть внутрішньо або ззовні впливати на проект, а також можуть мати різний рівень повноважень. Для додаткової інформації див. пункт 3.8.

Входи та виходи наведені у табл.9

Таблиця 9 - Визначення зацікавлених сторін проекту: входи та виходи

Входи	Виходи
– Статут проекту – Схема організаційної структури проекту	– Реєстр зацікавлених сторін

4.3.10 Управління зацікавленими сторонами

Мета управління зацікавленими сторонами – надання адекватного розуміння та належної уваги до потреб і очікувань зацікавленої сторони. Цей процес включає в себе такі операції, як виявлення інтересів зацікавленої сторони та вирішення проблем.

Дипломатія та тактовність – найважливіші факторипри веденні переговорів із зацікавленими сторонами. Якщо керівник проекту не в змозі вирішити проблеми зацікавленої сторони, виникає необхідність передання цих проблем, згідно з організацією проекту, у вищий орган, або звернення за допомогою до позапроектних осіб.

Потрібно провести детальний аналіз зацікавлених сторін, а також їхнього впливу на проект, для того, щоб керівник проекту максимально використав їх потенційний внесок у проект. Під час цього процесу можуть розроблятися пріоритетні управлінські плани зацікавлених сторін.

Входи та виходи наведені у табл.10

Таблиця 10 - Управління зацікавленими сторонами: входи та виходи

Входи	Виходи
– Реєстр зацікавлених сторін – Плани проекту	– Запити на зміниы

4.3.11 Визначення змісту

Визначення змісту – це досягнення ясності змісту проекту, включаючи цілі, результати, вимоги та обмеження при визначенні кінцевого результату проекту.

З визначення змісту проекту є зрозумілим, який саме внесок зробить проект у стратегічні цілі організації. Формулювання змісту проекту повинно використовуватись як основа для майбутніх проектних рішень, а також для передачі важливості проекту та вигоди, що отримуються шляхом успішного виконання проекту.

Входи та виходи наведені у табл.11.

Таблиця 11 - Визначення змісту: входи та виходи

Входи	Виходи
– Статут проекту – Затверджені зміни	– Формулювання змісту – Вимоги

4.3.12 Структура декомпозиції робіт

Структура декомпозиції робіт – це передання ієрархічної структури розподілу для представлення роботи, що повинна бути завершена для досягнення цілей проекту.

Структура декомпозиції робіт представляє собою структуру розподілу роботи на менші, таким чином більш керовані, частини роботи. Структура декомпозиції робіт може застосовуватись, наприклад, у фазах проекту, основних результатах, галузі і області застосування. Кожен спадний рівень структури декомпозиції робіт описує проектну роботу ще більш детально. Можливо також розробляти й інші ієрархічні структури декомпозиції для показників, що оцінюються методологічним шляхом, наприклад, результати, організація, оцінка ризиків та витрат в проекті.

Входи та виходи наведені у табл.12.

Таблиця 12 - Структура декомпозиції робіт: входи та виходи

Входи	Виходи
– Плани проектів – Вимоги – Затверджені зміни	– Структура декомпозиції робіт – Словник декомпозиції робіт

4.3.13 Визначення операцій

Мета визначення операцій – виявлення, встановлення та документація всіх операцій, які повинні бути внесені у графік, та виконані для досягнення цілей проекту.

Цей процес починається з найнижчого рівня структури декомпозиції робіт, виявляє, встановлює та документує роботу шляхом використання менших компонентів – операцій, для забезпечення основи для планування проекту, реалізації, контролю та завершення робіт.

Входи та виходи наведені у табл.13.

Таблиця 13 - Визначення операцій: входи та виходи

Входи	Виходи
– Структура декомпозиції робіт – Словник декомпозиції робіт – Плани проекту – Затверджені зміни	– Список операцій

4.3.14 Контроль змісту

Мета контролю змісту – максимізувати позитивний влив на проект та мінімізувати негативний, що виникають через зміну змісту проекту.

Цей процес припускає зосередження на визначенні актуального стану змісту проекту, порівнюючи актуальний стан змісту проекту зі затвердженим вихідним змістом, для визначення будь-яких відхилень, змісту прогнозу, і здійснення відповідних запитів на зміни, аби уникнути негативних наслідків змісту проекту.

Цей процес також пов'язаний з питанням впливу факторів, які викликають зміни змісту та контролю впливу змін на цілі проекту. Даний процес використовується для забезпечення того, що всі запити на зміни обробляються п. 4.3.6., а також для управління змінами, інтегруючи з іншими процесами управління. Неконтрольовані зміни часто називають «зрушення по змісту проекту».

Входи та виходи наведені у табл.14.

Таблиця 14 - Контроль змісту: входи та виходи

Входи	Виходи
– Дані про хід робіт – Формулювання змісту – Структура декомпозиції робіт – Список операцій	– Запити на зміни

Утвердження команди проекту

Утвердження команди проекту – набування людських ресурсів, необхідних для завершення проекту. Керівник проекту повинен визначити, яким чином і коли потрібно наймати команду проекту, так само, яким чином і коли її потрібно розпустити. Якщо людських ресурсів недостатньо в межах організації, слід розглянути варіант найму додаткових ресурсів або роботи за субпідрядом з іншою організацією. Повинні бути встановлені робоча обстановка, цілеспрямованість, ролі та обов’язки, а також вимоги до звітності та обміну інформацією.

Керівник проекту може як мати, так і не мати повний контроль над процесом відбору членів команди проекту, але ж він має брати участь у цьому відборі. При створенні команди проекту, керівник проекту при можливості повинен брати до уваги такі фактори, як навички та досвід, люди з різними особливостями характеру, та динаміка групи. Проекти, як правило, здійснюються в мінливих умовах, то ж цей процес зазвичай виконується безперервно протягом всього виконання проекту.

Входи та виходи наведені у табл.15.

Таблиця 15 - Утвердження команди проекту: входи та виходи

Входи	Виходи
– Потреби в ресурсах – Схема організаційної структури проекту – Наявність ресурсів – Плани проектів – Опис функцій учасників	– План розподілу штатних посад – Відповідні контракти з працівниками

4.3.16 Оцінка ресурсів

Оцінка ресурсів – визначення ресурсів, необхідних для кожної операції зі всього списку операцій. До ресурсів можуть входити люди, будівлі, устаткування, матеріали, матеріально-технічна база та обладнання.

Реєструються властивості ресурсів, а саме походження, кількість, початок та завершення функціонування.

Входи та виходи наведені у табл.16.

Таблиця 16 - Оцінка ресурсів: входи та виходи

Входи	Виходи
– Список операцій – Плани проекту – Затверджені зміни	– Потреби в ресурсах – Планування ресурсів

4.3.17 Визначення організації проекту

Визначення організації проекту - це забезпечення виконання всіх необхідних зобов'язань від усіх сторін, що беруть участь в проекті. Ролі, обов'язки та повноваження, які мають відношення до проекту повинні бути визначені відповідно до характеру та складності проекту, і необхідно брати до уваги дотримання існуючої політики.організації

Визначення організації проекту включає в себе виявлення всіх членів команди та інших осіб, безпосередньо залучених до роботи над проектом.

Цей процес включає в себе призначення обов'язків і повноважень у проекті. Ці обов’язки та повноваженя можна визначити на відповідному рівні структури декомпозиції робіт.

Такі визначення зазвичай включають в себе обов’язки для виконання затверджених робіт, управління розвитком і розподіл ресурсів.

Входи і виходи наведені в таблиці 17.

Таблиця 17: Визначення організації проекту. Входи та виходи

Входи	Виходи
– План проекту – Структура декомпозиції робіт – Вимоги до ресурсів – Внесення зацікавлених сторін до списку – Затверджені зміни	– Опис функцій учасників – Схема організаційної структури проекту

Розвиток команди проекту

Розвиток команди проекту- це постійне покращення діяльності та взаємодії членів команди. Цей процес має посилювати мотивацію команди та продуктивність співпраці її членів.

Цей процес залежить від компетенції команди проекту. Див також 4.3.15. Головні правила належної поведінки повинні бути встановлені на самому початку проекту, щоб звести до мінімуму непорозуміння і конфлікти.

Входи та виходи наведені у таблиці 18.

Таблиця 18. Розвиток команди проекту. Входи та виходи.

Входи	Виходи
– План розподілу штатних посад(призначення на посаду) – Наявність ресурсів – План ресурсів – Опис функцій учасників	– Продуктивність роботи команди – Ділова характеристика команди

4.3.19 Управління ресурсами.

Управління ресурсами – це впевненість у тому, що ресурси, необхідні для виконання проектної роботи є в наявності і призначаються в порядку, необхідному для задоволення вимог до проекту.

Конфлікти через наявність ресурсів можуть виникнути у зв’язку з форс мажорними обставинами, такими як, збій обладнання, метеорологічні умови,

трудові заворушення, або технічні проблеми. За таких умов можливий перегляд календарного плану, що безпосередньо відобразиться у зміні

потреб у ресурсах на поточні або наступні операції.

Слід обрати відповідну методику щодо виявлення таких недоліків для запобігання перерозподілу ресурсів.

Головні входи і виходи наведені в таблиці 19.

Таблиця 19. Управління ресурсами. Входи та виходи.

Входи	Виходи
– План проекту – Призначення персоналу – Наявність ресурсів – Дані просування проекту – Вимоги щодо ресурсів	– Запити на внесення змін – Корегуючі заходи

4.3.20 Управління командою проекту

Управління командою проекту полягає в оптимізації діяльності членів команди, забезпеченні зворотного зв’язку, вирішенні проблем, заохоченні зв'язку і координації змін для досягнення успіху проекту.

Результатом управління командою проекту може стати потреба у перегляді вимог до ресурсів. Треба підіймати питання та вивчити входи представлені для організаційної діяльності персоналу та оцінки проектів.

Головні входи і виходи наведені в таблиці 20

Таблиця 20. Управління командою проекта. Входи та виходи

Входи	Виходи
– План проекту – Схема організації проекту – Опис функцій учасників – Дані розвитку	– Продуктивність персоналу – Ділова характеристика персоналу – Запити на внесення змін – Корегуючі заходи

4.3.21 Встановлення послідовності операцій у проекті.

Встановлення послідовності операцій – це визначення та документування логічних зв'язків між операціями у проекті.

Будь-яка діяльність в рамках проекту має містити зв’язки для забезпечення такої мережної діаграми, за допомогою якої можна визначити критичний шлях. Діяльність повинна бути логічно послідовною з належними попередніми зв’язками та відповідними строками проведення розрахунків, обмеженнями, взаємозвязками і зовнішніми зв’язками для підтримки розвитку реального і такого плану проекту, який тільки досягається.

Входи і виходи наведені в таблиці 21.

Таблиця 21. Визначення послідовності операцій у проекті. Входи та Виходи

Входи	Виходи
– Список операцій – Затверджені зміни	– ослідовність операцій

4.3.22 Оцінка тривалості операцій

Оцінка тривалості операцій це оцінка часу, необхідного для завершення кожної операції у проекті.

Тривалість операцій залежить від таких факторів, як кількість і вид наявних ресурсів, зв’язки між різними видами операцій, об’єм робіт, планування календаря, крива залежностей, та обробка адміністративних даних. Обробка адміністративних даних може вплинути на затвердження циклів. Майбутні операції можуть передбачати задачі, які з плином часу та коли докладніша інформація стає доступною, будуть розбиті детальніше. Зазвичай тривалість операцій це оптимальне співвідношення між часовими обмеженнями та наявністю ресурсів. Періодична переоцінка, яка відображається у оновленому прогнозі щодо базового плану також є складовою цього процесу.

Може статись таке, що оцінки тривалості операцій доведеться переглянути після розпланування операцій і тоді, коли визначено критичний шлях. Якщо критичний шлях показує, що проект завершиться пізніше потрібної дати завершення, то операції на критичному шляху, можливо, доведеться скорегувати.

Головні входи і виходи наведені в таблиці 22.

Таблиця 22. Оцінка тривалості операцій. Входи та виходи

Входи	Виходи
– Список операцій – Вимоги до ресурсів операцій – Статистичні дані – Галузеві стандарти(Гост) – Затверджені зміни	– Оцінка тривалості операцій

Розробка розкладу

Розробка розкладу – це розрахунок часу початку і закінчення робіт по проекту і створення загального базового розкладу проекту.

Операції заплановані в логічній послідовності, тим самим визначаючи

тривалість, етапи та взаємозалежності для побудови графіку.

Рівень виконання операцій забезпечує достатню здатність для управлінського контролю впродовж всього циклу життя проекту. Розклад являє собою засіб для оцінки реального прогресу в часі відповідно до об’єктивно визначених досягнень.

Розклад встановлюється на рівні оперативності, який слугує основою для присвоєння ресурсів і визначенням тимчасового бюджету. Встановлення розкладу корегується протягом усього проекту, відповідно до просування роботи, враховуючи зміни у плані проекту, неочікувані події, пов’язані як і з виникненням так і ліквідацією ризику. За необхідністю, тривалість операцій та оцінка ресурсів можуть переглядатися та до них можуть вносити певні зміни, доля того, щоб розробити затверджений план проекту, який виступатиме в якості базового відповідно до відслідкованного ходу робіт

Входи і виходи наведені в таблиці 23.

Таблиця 23. Розробка розкладу. Входи та виходи

Входи	Виходи
– Послідовність операцій – Оцінка тривалості операцій – Обмеження за розкладом – Ідентифікація ризиків – Затверджені зміни	– Розклад проекту

4.3.24 Управління розкладом

Управління розкладом впроваджують для того, щоб від слідкувати відхилення у розкладі і вжити відповідних заходів.

Цей процес повинен акцентувати увагу на визначенні поточного стану розкладу проекту, порівнюючи його з затвердженим базовим розкладом для

визначення будь-яких відхилень, дати завершення прогнозу та застосувати будь-які заходи для уникнення несприятливих наслідків у розкладі. Всі зміни, які вносяться до базового розкладу мають здійснюватися відповідно до 4.3.6.

Прогнози щодо розкладу при завершенні проекту мають регулярно розроблятися та оновлюватися, спираючись на минулі тенденції та сучасні знання.

Головні входи і виходи наведені в таблиці 24.

Таблиця 24. Управління розкладом. Входи та виходи.

Входи	Виходи
– Розклад проекту – Дані щодо прогресу – План проекту	– Запити на внесення змін – Корегувальні заходи

4.3.25. Оцінка вартості проекту

Оцінка вартості – це приблизний підрахунок грошових ресурсів, необхідних для завершення кожної з операцій проекту і проекту в цілому.

Оцінку вартості можна виразити в таких одиницях виміру як робочі години, або години роботи обладнання або у валютному еквіваленті. Якщо ж вартість виражається у валютному еквіваленті, і здійснювані операції охоплюють тривалий період часу, то необхідно використовувати методи з урахуванням часової вартості грошей(зміни вартості грошей з часом). Можна також використати криву набуття навичок, за умови, якщо в проекті застосовуються повторні та послідовні операції. У проектах, в яких задіяна більш ніж одна валюта слід зазначити курси обміну валют, які використовуються в розділі оцінки вартості плану проекту.

Оцінка резервів або непередбачуваних витрат використовується при вирішенні ризиків або невизначеностей, вона має бути чітко визначеною і входити до розділу оцінки вартості проекту.

Входи та виходи наведені у таблиці 25.

Таблиця 25. Оцінка вартості проекту. Входи та виходи.

Входи	Виходи
– Структура декомпозиції робіт – Список операцій – План проекту – Затверджені зміни	– Оцінка вартості

Розробка бюджету

Метою розробки бюджету є розподіл бюджету проекту на відповідні рівні декомпозиції робіт.

Через призначення бюджету на передбачені розкладом операції створюється тимчасовий бюджет, з яким порівнюється поточне виконання проекту. Застосування реалістичного бюджету, безпосередньо пов'язаного з встановленим обсягом роботи, має важливе значення для кожної організації, відповідальної за виконання проекту. Бюджети, як правило, розподіляються згідно з розрахованою оцінкою усього проекту. Оцінка вартості проекту і створення бюджету тісно пов'язані між собою. Оцінка вартості визначається як загальна вартість проекту, у той час як бюджет – це де і коли будуть здійснюватись витрати, а також це засіб за допомогою якого можна управляти виконанням роботи.

В процесі створення бюджету слід об’єктивно оцінювати співвідношення витрат до ефективності. Застосування заздалегідь об’єктивних розрахунків при оцінці ефективності витрат підвищує можливість контролювати виконання проекту та дозволяє уникнути відхилень від норми.

Резерви або непередбачені витрати не відносяться до операцій чи інших робіт, які створені та використовуються з метою адміністративного управління або для покриття виявлених ризиків. Такі елементи і пов'язані з ними ризики мають бути чітко визначеними.

Входи і виходи наведені в таблиці 26.

Таблиця 26. Розробка бюджету. Входи та виходи.

Входи	Виходи
– Структура декомпозиції робіт – Оцінка вартості – Розклад – План проекту – Затверджені зміни	– Бюджет проекту

4.3.27 Управління вартістю

Управління вартістю – це процес моніторингу вартісних відхилень і, за умови їхнього виявлення - вживання відповідних заходів.

Цей процес фокусується на визначенні поточного статусу витрат по проекту, у порівнянні з базовими витратами, які визначають будь-які відхилення, а також цей процес прогнозує очікувані витрати по проекту по його завершенню, і передбачає вживання будь-яких відповідних превентивних або коригувальних дій, для уникнення несприятливих наслідків витрат. Всі зміни щодо базових витрат повинні здійснюватися відповідно до 4.3.6.

Коли розпочинаються роботи по проекту, починають накопичуватися дані про хід роботи, в тому числі передбачені бюджетом витрати, фактичні витрати і очікувані витрати по завершенню проекту.

Для того щоб оцінити ефективність витрат необхідно накопичити дані щодо розкладу проекту, такі як протікання запланованих операцій та дати завершення поточних та майбутніх операцій, що прогнозуються. Відхилення можуть виникнути в результаті поганого(неякісного) планування, непередбачуваних змін в обсязі робіт, технічних проблем, збою обладнання або інших зовнішніх факторів, такі як проблеми з постачальниками. Незалежно від причини, корегуючі заходи вимагають або зміни базової вартості, або розробки короткострокового плану відновлення.

Головні входи і виходи наведені в таблиці 27.

Таблиця 27. Управління вартості проекту. Входи та виходи.

Входи	Виходи
– Інформація про хід робіт – План управління проектом – Бюджет проекту	– Фактичні витрати – Очікувані витрати – Запит на внесення змін – Корегуючі дії

4.3.28 Ідентифікація ризиків

Ідентифікація ризиків – це визначення можливих ризикових подій, їх характеристик; їх виникнення може мати як позитивний так і негативний вплив на цілі проекту.

Це процес, котрий повторюється, адже нові ризики можуть стати звичними, або ризики можуть змінитися із плином всього життєвого циклу проекту. Ризики, котрі можуть нести негативні наслідки для проекту називають «загрозами», а ризики, які позитивно впливають на проект, називають "можливостями". Всі виявлені ризики необхідно врегулювати відповідно до 4.3.30.

Цей процес повинен залучати декількох учасників, як правило, клієнтів проекту, спонсорів проекту, менеджера проекту, команду з управління проектом, команду проекту, топ-менеджерів, користувачів, експертів з управління ризиком, інших членів управлінського комітету проекту, а також спеціалістів у даній області.

Входи і виходи наведені в таблиці 28

Таблиця 28. Ідентифікація ризиків. Входи та виходи

Входи	Виходи
– План управління проектом	– Реєстр ризиків

4.3.29 Оцінка ризиків

Під оцінкою ризиків мається на увазі визначення пріоритетів ризиків для їх подальшого аналізу.

Цей процес включає в себе оцінку ймовірності виникнення будь-якого з ризиків та відповідних наслідків для цілей проекту, якщо ризик має місце бути. Тому треба розставити пріоритети серед ризиків, відповідно до цієї оцінки, враховуючи такі фактори, як строки і стійкість до ризику ключових зацікавлених сторін.

Оцінка ризику є процесом, що повторюється відповідно до 4.3.31. Тенденції можуть вказувати на необхідність більшого чи меншого управління ризиками.

Входи і виходи наведені в таблиці 29.

Таблиця 29. Оцінка ризиків. Входи та виходи.

Входи	Виходи
– Реєстр ризиків – План управління проектом	– Невідкладні ризики

4.3.30 Розгляд ризиків

Розгляд ризиків - це процес розробки варіантів і заходів для розширення можливостей і зниження загроз для цілей проекту.

Цей процес регулює ризики шляхом включення ресурсів та операцій в бюджет і розклад. Розгляд ризиків залежить від типу ризику, економічно ефективного, своєчасного, та реалістичного в рамках проекту контексту, який розуміють усі зацікавлені сторони, і котрий присвоєно відповідній особі.

Розгляд ризиків включає в себе заходи для уникнення, обмеження(зниження), ухилення від ризику, або розробки плану дій для непередбачуваних ситуацій при виникненні ризику.

Входи та виходи наведені в таблиці 30.

Таблиця 30. Розгляд ризиків. Входи та виходи

Входи	Виходи
– Реєстр ризиків – План управління проектом	– Розгляд ризиків – Запити на внесення змін

4.3.31 Управління ризиками

Управління ризиками - це зведення до мінімуму будь-яких відхилень по проекту шляхом визначення реакції на ризик: чи є вона взагалі, і чи має вона бажаний ефект.

Це досягається завдяки відстеженню ідентифікованих ризиків, виявленню та аналізу нових ризиків, контролюючи умови, що становлять загрозу для плану дій, а також перегляду реакції на ризики під час оцінки їхньої ефективності.

Проектні ризики повинні періодично оцінюватися протягом усього життєвого циклу проекту, коли виникає новий ризик або коли віха досягнута.

Входи і виходи наведені в таблиці 31.

Таблиця 31. Управління ризиками. Входи та виходи.

Входи	Виходи
– Реєстр ризиків – Дані про хід роботи – План управління проектом – Реакція на ризики	– Запити на внесення змін – Корегувальні дії

4.3.32 Планування якості

Планування якості - це визначення вимог до якості і стандартів, які будуть застосовуватися у проекті, результатів робіт по проекту, і те, яким чином ці вимоги і стандарти будуть витримані відповідно до цілей проекту.

Цей процес включає в себе:

· визначення та узгодження зі спонсором проекту та іншими зацікавленими сторонами яким чином досягти цілей та відповідних стандартів:

· визначення інструментів, процедур, методів та ресурсів, необхідних для досягнення відповідних стандартів;

· визначення методології, методів та ресурсів для реалізації запланованих систематичних операцій з якості;

· розробку планування якості, яке включає типи оглядів, обов'язків та учасників календарного плану згідно з загальним графіком проекту, а також

· підсумування всієї інформації стосовно якості в розділі планування якістю.

У зв'язку з тимчасовим характером проектів та їх часовим обмеженням, більшість проектів не мають здатність розробляти стандарти якості. Розробка і прийняття стандартів і параметрів якості продукції можуть не входити до повноважень проекту. Це прийняття, як правило, є відповідальністю за прояв організаторських здібностей і виступає в якості входу у цьому процесі. Планування якості має відноситись(належати) до /або включати в себе політику в управлінні якістю, встановлену вищим керівництвом.

Входи і виходи наведені в таблиці 32.

Таблиця 32. Планування якості. Входи та виходи.

Входи	Виходи
– План проекту – Вимоги до якості – Політика управління якістю – Затверджені зміни	– План якості

4.3.33 Забезпечення якості

Забезпечення якості – це процес надання результатів та планування проекту, який включає в себе всі процеси, інструменти, процедури, методи та ресурси, необхідні для задоволення вимог щодо якості у проекті.

Цей процес включає в себе:

· підтвердження того, що цілі і відповідні стандарти, що мають бути досягнуті, є узгодженими, зрозумілими, прийнятими і їх дотримуються відповідні члени організації проекту;

· виконання плану якості по мірі просування проекту, а також

· забезпечення того, щоб використовувались визначені інструменти, процедури, методи та засоби.

Забезпечення якості дозволяє узгодити відповідне дотримання вимог та стандартів.

Аудит забезпечення якості може здійснюватися поза межами повноважень проекту іншими членами організації або клієнтами. Аудити визначають характеристики процесу якості, управління якістю, а також необхідність рекомендованих заходів або запитів на внесення змін.

Входи і виходи наведені в таблиці 33.

Таблиця 33. Забезпечення якості. Входи та виходи.

Входи	Виходи
– План забезпечення якості	– Запит на внесення змін

4.3.34 Виконання контролю якості

Мета здійснення контролю якості полягає в визначенні чи встановлені цілі проекту, вимог до якості, що відповідають стандартам, і в виявленні причин і шляхів усунення незадовільної роботи.

Цей процес застосовується протягом усього життєвого циклу проекту і включає в себе:

· моніторинг якості результатів і процесів, які виконуються і виявлен-ня дефектів, використовуючи встановлені засоби, процедури і методи;

· аналіз можливих причин виникнення дефектів;

· визначення профілактичних заходів та запитів на зміни і

· передача коригувальних дій і запитів на зміни відповідним членам організації проекту.

Контроль якості може здійснюватися за межами здійснення проекту іншими членами організації, що здійснює контроль або клієнтами. Контроль якості може виявити причини низької продуктивності процесу і якості продукції і може призвести до застосування рекомендованих дій, або формування запитів на зміни втому випадку, коли виникає необхідність усунути невідповідність продуктивності.

Входи і виходи наведені в таблиці 34.

Таблиця 34 – Здійснення контролю якості: входи і виходи

Входи	Виходи
– Дані про хід робіт – Вигода – План якості	– Оцінка контролю якості – Перевірені результати – Звіти проведення контролю – Запити змін – Корегувальні дії

4.3.35 План здійснення закупівель

Мета плану закупівель полягає у забезпеченні стратегії здійснення закупок, належного планування всього процесу і документального оформлення перед початком здійснення закупок.

Цей процес використовується для полегшення прийняття рішень при здійсненні закупок, для то щоб визначити підхід, розробити план дій і вимог при здійснення закупок.

Входи і виходи наведені в таблиці 35.

Таблиця 35 - План закупівель: входи і виходи

Входи	Виходи
– Плани проекту – Власна продуктивність і можливості – Існуючі контракти – Необхідні ресурси – Реєстр ризиків	– План закупки – Список головних поставників – Рішення про власне виробництво чи закупку – Список рішень «Виробляти чи закуповувати»

4.3.36 Вибір постачальників

Мета здійснення вибору постачальників, полягає в тому, щоб інформація отримана від постачальників гарантувала надійну оцінку пропозицій від заявлених(висунутих) вимог, для розгляду та вивчення всієї необхідної (представленої)інформації (представлених відомостей), а також для вибору постачальників.

Запит про надання інформації, пропозиції, заявки на торги, оферти(комерційної пропозиції) або цін(оферти, расценки), кожна з яких служить для різних цілей, повинні бути однозначними, щоб інформація, отримана у відповідь на конкретний тип запиту задовольнила потреби клієнтів і відповідала правовими та нормативним вимогам. Заявка повинна включати повний опис документів, які слід надати, наприклад, зміст, формат, вид і кількість цих документів, а також їх цілі і дату, якою вони повинні бути представлені на розгляд.(звертаючись за пропозицією(заявкою Коли пропозиції пропонується, представлені документи повинні містити достатню інформацію для здійснення вибору постачальника.

Оцінка пропозиції кожного постачальника повинна здійснюватися відповідно до обраних критеріїв оцінки. Остаточний вибір робиться на основі того, що вважається найбільш підходящим і вигідним пропозицією з посиланням на критерії оцінки. Може тривати період переговорів між вибору кращого постачальника та узгодження остаточних умов договору.

Входи і виходи наведені в таблиці 36.

Таблиця 36 – Вибір постачальників: входи і виходи

Входи	Виходи
– План закупки – Список головних поставників – Пропозиція поставників – Список рішень «Виробляти чи закуповувати»	– Запит про надання інформації, пропозиції, заявки на торги, оферти або розцінки – Контракти чи замовлення – Список відібраних поставників

4.3.37 Управління закупівельною діяльністю

Управління закупівельною діяльністю – це процес координації взаємозв’язків між покупцем та постачальниками.

Цей процес включає в себе спостереження та перевірку виконання та отримання постачальником звітів про хід роботи, а також прийняття мір по забезпеченню виконання усіх вимог проекту включаючи типи контрактів, якість, виконання, часові рамки та безпеку.

Цей процес починається з випуском договірної документації та закінчується з закриттям договору.

Входи та виходи наведено в Таблиці 37.

Таблиця37 — Управління закупівельною діяльністю: primary inputs and outputs

Входи	Виходи
¾ Контракти або замовлення на купівлю ¾ Плани проекту ¾ Затверджені зміни ¾ Звіти про перевірку	¾ Запити на внесення змінень ¾ Коригувальні дії

4.3.38 Планування комунікацій

Планування комунікацій -це процес встановлення інформаційних та комунікаційних потреб зацікавлених сторін.

Незважаючи на те, що в проекті існує потреба в передачі інформації по проекту, інформаційні потреби та методи розповсюдження різняться. Фактори успіху проекту включають визначення інформаційних потреб зацікавлених сторін, і будь-яких інформаційних потреб, наприклад керівництва або регулюючих органів, а також встановлення придатних засобів стикування цих потреб.

Такі фактори, як географічно розосереджений персонал, різноманітність культур, і організаційні фактори, можуть значно впливати на комунікаційні вимоги. Для додаткової інформації див. 3.5.1.

Цей процес повинен стартувати на початку планування проекту слідуючи за визначенням та аналізом зацікавлених сторін, та повинен регулярно переглядатися та перевірятися, оскільки він повинен забезпечувати безперервну результативність протягом усього проекту. Комунікаційний план визначає інформаційні вимоги і повинен бути легко доступним для відповідних зацікавлених сторін протягом усього проекту.

Входи та виходи наведено у Таблиці 38.

Таблиця38 — Планування комунікацій: входи та виходи

Входи	Виходи
¾ Плани проекту ¾ Реєстр зацікавлених сторін ¾ Описи ролей ¾ Затверджені зміни	¾ План комунікацій

4.3.39 Поширення інформації

Призначенням Поширення інформації є робити доступною необхідну для зацікавлених сторін проекту інформацію, що визначена у плані комунікацій та відповідає на непередбачені специфічні запити інформації.

Організаційні норми, методи та інша інформація можуть бути удосконаленими, модифікованими чи зміненими як результат цього процесу.

Входи та виходи наведено у Таблиці 39.

Таблиця 39 — Поширення інформації: входи та виходи

Входи	Виходи
¾ План комунікацій ¾ Звіти про хід роботи ¾ Непередбачені запити	¾ Поширена інформація

4.3.40 Управління комунікаціями

Призначення Управління комунікаціями є у тому, щоб задовольняти комунікаційні потреби зацікавлених сторін проекту, а також у рішенні комунікаційних питань по мірі їх виникнення.

Успіх чи провал проекту може залежати від того, на скільки добре змінні члени команди проекту та зацікавлені сторони взаємодіють між собою. Цей процес повинен зосередитися на зростанні розуміння та кооперування між різноманітними зацікавленими сторонами за допомогою якісної взаємодії; забезпеченні своєчасної, точної та об’єктивної інформації; і рішенні комунікаційних питань для мінімізації ризику завдання шкоди проекту з боку невідомих чи невирішених питань або непорозумінь зацікавлених сторін.

Входи та виходи наведено у Таблиці 40.

Таблиця 40 — Управління комунікаціями: входи та виходи

Входи	Виходи
¾ План комунікацій ¾ Поширена інформація	¾ Точна і своєчасна інформація ¾ Коригувальні дії

Додаток А

(інформативний)

Зіставлення груп процесів з областями знань

Цей додаток зображує взаємодії відокремлених процессів у кожній з груп процесів, вказаних у п 4.2.2, зіставлені з областями знань, вказаних у п 4.2.3. Не всі взаємодії процесів показано, та показані взаємодії зображують лише одне логічне бачення процессу.

Не всі взаємодії процесів показано на рисунках. Стрілки зображають одну логічну послідовність процесів, та це є вибором сполучення організації, керівника проекту, команди управління проектом та команди проекту, які саме процеси є важливими та якою повинна бути їх послідовність. Будь-який процес може повторюватися.

(c) ISO 2012 – Усі права захищені

Не всі взаємодії процесів показано на рисунках. Стрілки зображають одну логічну послідовність процесів, та це є вибором сполучення організації, керівника проекту, команди управління проектом та команди проекту, які саме процеси є важливими та якою повинна бути їх послідовність. Будь-який процес може повторюватися.

Рисунок A-1 Процеси групи ініціювання

Не всі взаємодії процесів показано на рисунках. Стрілки зображають одну логічну послідовність процесів, та це є вибором сполучення організації, керівника проекту, команди управління проектом та команди проекту, які саме процеси є важливими та якою повинна бути їх послідовність. Будь-який процес може повторюватися.

Рисунок A-2 Процеси групи планування

Не всі взаємодії процесів показано на рисунках. Стрілки зображають одну логічну послідовність процесів, та це є вибором сполучення організації, керівника проекту, команди управління проектом та команди проекту, які саме процеси є важливими та якою повинна бути їх послідовність. Будь-який процес може повторюватися.

Рисунок A-3 Процеси групи реалізації

Не всі взаємодії процесів показано на рисунках. Стрілки зображають одну логічну послідовність процесів, та це є вибором сполучення організації, керівника проекту, команди управління проектом та команди проекту, які саме процеси є важливими та якою повинна бути їх послідовність. Будь-який процес може повторюватися.

Рисунок A-4 Процеси групи контролю

Не всі взаємодії процесів показано на рисунках. Стрілки зображають одну логічну послідовність процесів, та це є вибором сполучення організації, керівника проекту, команди управління проектом та команди проекту, які саме процеси є важливими та якою повинна бути їх послідовність. Будь-який процес може повторюватися.

Рисунок A-5 Процеси групи завершення

Дата добавления: 2015-10-29