Середовище проекту

Передмова

ІSО (Міжнародна організація із стандартизації) є всесвітньою федерацією національних організацій із стандартизації (комітетів-членів ІSО). Робота з підготовки міжнародних стандартів зазвичай здійснюється технічними комітетами ISO. Кожна установа, залучена до справ, що розглядає технічний комітет, має право бути представленою у цьому комітеті. Міжнародні організації, урядові та неурядові, які повязані з діяльністю ІSО, також беруть участь в роботі. ISO і тісно співпрацюють з Міжнародною електротехнічною комісією (МЕК) з усіх питань стандартизації в галузі електротехніки.

Міжнародні стандарти готують за правилами, наведеними в Директивах IСO / МЕК, Частина 2.

Основним завданням технічних комітетів є підготовка міжнародних стандартів. Проекти міжнародних стандартів, прийняті технічними комітетами, виносяться на голосування членам комітетів. Стандарт, схвалений не менше ніж 75% членами, що беруть участь в голосуванні, визнається міжнародним стандартом.

Слід звернути увагу на те, що деякі елементи цього документа можуть бути об'єктом патентних прав. ІСО не повинна нести відповідальність за ідентифікацію будь-якого чи всіх цих патентних прав.

ISO 21500 був підготовлений комітетом проекту ISO / PC 236, управління проектами.

Вступ

Даний стандарт являє собою керівництво з концепцій і процесів управління проектами, які надзвичайно важливі для виконання проектів.

Цільова аудиторія:

• керівники та спонсори проекту- для кращого розуміння принципів і практичних навиків управління проектами та сприяння в наданні відповідної підтримки і настанов керівникам проекту, команді управління проектом, а також проектним групам;

• керівники проекту, команди управління проектом, і члени команди проекту, для засвоєння загальної бази управління для порівняння стандартів і практичних основ втілення їх проектів з іншими.

а також

• Розробники національних або організаційних стандартів -для використання при розробці проектів стандартів управління, основа яких спільна для всіх проектів (ідентична) іншим.

Даний міжнародний стандарт -не для сертифікації або регламентування.

1 Загальні положення

Даний стандарт містить рекомендації з управління проектами і може бути використаний організаціями будь-якого типу(державними, приватними або громадськими), а також призначений для проектів будь-якого типу, незалежно від складності, розміру і тривалості.

Даний стандарт дає вичерпні(детальні) роз’яснення понять і процесів, які розглядаються для формування належної практики в галузі управління проектами. Проекти розглядаються в рамках програм та портфелів проектів, однак, цей стандарт не дає докладні рекомендації з управління програмами та портфелями проектів. Теми, які стосуються загальних понять з управління розглядаються тільки в контексті управління проектами.

2 Терміни та визначення

В цьому документі використовуються такі терміни та визначення:

2.1

операція

Певний етап роботи зі загального переліку дій, який потрібно виконати для завершення проекту

2.2

Область застосування

категорія проектів, яка як правило, зосереджується на спільному продукті, клієнті, або секторі

2.3

базовий план

контрольні рівні за якими здійснюється відслідковування та контроль за проектом

2.4

запит на внесення змін

документація, яка визначає запропоновані зміни до проекту

2.5

управління конфігурацією

Застосування процедур контролю, зіставлення і ведення документації, технічних та фізичних характеристик.

2.6

Контроль

порівняння фактичних показників з плановими виконанням проекту, аналіз відхилень і прийняття відповідних коригувальних і запобіжних дій за необхідності

2.7

корегувальні дії

вказівки та дії для зміни продуктивності роботи згідно плану(виконання проекту)(що визначена планом)

2.8

Критичний шлях

послідовність дій, які визначають найкоротші терміни завершення проекту або фази

2.9

відставання

властивість логічного взаємозв'язку для відтягнення сроків початку або завершення операції

2.10

Випередження

властивість логічного взаємозв’язку випередження сроків на початку або в кінці проекту

2.11

Попередження

вказівки та дії для зміни перебігу роботи, для запобігання або зменшення потенційних відхилень виконання плану

2.12

життєвий цикл проекту

Певний набір фаз від початку і до кінця проекту

2.13

реєстр ризиків

записи виявлених ризиків, включаючи результати досліджень і планованих дій.

2.14

зацікавлені сторони

особа, група або організація, яка зацікавлена в проекті може вплинути на перебіг проекту, або ж яка відчує вплив при зміні в проекті

2.15

Тендер

Документ у вигляді пропозиції або заявки на поставку товару, послуги,або зазвичай відповідь на запрошення або запит.

2.16

словник декомпозиції робіт

документ, який описує кожен компонент декомпозиції робіт

3 Концепції управління проектами

3.1 Загальні положення

Цей розділ описує ключові поняття, що застосовуються в більшості проектах. Він також описує середовище, в якому виконуються.проекти

Рис.1 показує, як концепції управління проектами пов'язані одне з одним. Організаційна стратегія визначає можливості. Можливості оцінки слід задокументовувати. Окремі можливості в процесі розробки представляють собою економічне обґрунтування проекту чи інші документи підприємницької діяльності, що входять до одного чи декількох проектів, які приносять певний результат. Ці результати можна використати для реалізації вигод. Вигодою може бути внесок в реалізацію та подальший розвиток стратегії організації.

Рисунок 1 - Огляд концепцій управління проектами та їх взаємозв’язок

Проект

Проект складається з унікального набору процесів, що складаються зі скоординованої та керованої діяльності з дати початку і дати закінчення, виконуваних для досягнення цілей проекту. Досягнення цілей проекту потребує надання результатів, відповідним конкретним вимогам. Проект може піддаватися різним обмеженням, як описано в п.3.11.

Хоча багато проектів можуть бути схожі один на одного, кожен проект унікальний. Відмінності в проекті можуть відбуватися в: комплектуючих установках, впливі зацікавлених сторін; використовуваних ресурсах, обмеженнях і у процесах з урахуванням надання належних поставок.

Кожен проект має певний початок і закінчення, і, як правило, поділяється на фази, як описано в п. 3.10.

Проект починається і закінчується, як описано в п. 4.3.1.

3.3 Управління проектом

Управління проектами – це сукупність методів, засобів, прийомів і навичок для/ знань потрібних проекту. Управління проектом включає в себе інтеграцію різних фаз життєвого циклу проекту як описано в п. 3.10.

Управління проектом здійснюється завдяки процесам. Процеси, вибрані для проведення

проекту повинні бути вибудовувати системний вигляд. На кожному етапі життєвого циклу проекту повинні бути конкретні результати. Ці результати повинні регулярно переглядатися в ході реалізації проекту для задоволення вимоги спонсорів, клієнтів та інших зацікавлених сторін.

3.4 Організаційні стратегії та проекти

3.4.1 Організаційна стратегія

Організації / формування зазвичай створюють стратегії, засновані на місії, баченні, методиках та факторах, поза організаційними межами. Проекти часто являються засобами для досягнення стратегічних цілей.

Приклад значимого створення структури показано на рис. 2.

Рисунок 2 - Приклад значимого створення структури

Стратегічні цілі можуть слугавути провідником для виявлення розпізнавання та розвитку можливостей. Вибір можливостей включає в себе розгляд різних факторів, наприклад, таких як: яким чином можуть бути реалізована вигода і як можна управляти ризиками.

Мета проекту полягає у наданні значної вигоди, яка сприяє реалізації обраної можливості. Мета проекту сприяє цілям проекту шляхом створення необхідних результатів. Цілі проекту досягаються тоді, коли реалізується вигода. Цілі не можуть бути досягнуті до певного періоду часу після досягнення поставленої мети.

3.4.2 Оцінка можливостей та ініціації проекту

Можливості можуть бути оцінені з метою підтримки усвідомленного прийняття рішень за допомогою відповідального управління для визначення виконуваних проектів, які можуть перетворювати всі або деякі з цих можливостей у дійсну вигоду.

Ці можливості можуть виступати у ролі, наприклад, нового попиту на ринку, поточних організаційних потреб, або нових правових вимог. Можливості часто оцінюються за допомогою комплексу заходів, які забезпечують формальний дозвіл на запуск нового проекту. Організація повинна визначати спонсорів проекту, нести відповідальність за цілі проекту та вигоду.

Цілі та вигода можуть сприяти на вмотивованість/підтвердженність інвестицій у проект, наприклад, у форму економічного обгрунтування, що може привносити пріоритети до усіх можливостей.

Значення вмотивованності, як правило, потрібно для отримання адекватних організаційних рішень та затвердження інвестицій в обраних проектах.

Процес оцінки може включати в себе багато критерій, до яких відносять фінансові інвестиції на визначення цінностей техніки та якісні критерії, такі як стратегічний напрям, соціальний вплив, і екологічний вплив. Критерії одного проекту можуть відрізнятися від іншого.

3.4.3 Вигода реалізації

Вигода реалізації, як правило, відповідальність організаційного управління, яка може використовувати результати проекту для реалізації переваг у відповідності з організаційною стратегією.

Керівник проекту повинен розглянути переваги та їх реалізацію, та як вони впливають на прийняття рішень протягом усього життєвого циклу проекту.

Середовище проекту

3.5.1 Загальні положення

На середовище проекту можуть вплинути виконання проекту і його успішне досягнегнення.

Команда проекту повинна розглядати

•  чинники, що знаходяться поза організаційними межами, такими як соціально-економічні, географічні, політичні, нормативні, технологічні та екологічні; а також

•  фактори всередині організаційних кордонів, такі як стратегія, технології, срок управління проектами, наявність ресурсів, організаційна культура та структура.

3.5.2 Фактори, поза організаційними межами

Фактори, що знаходяться у зовнішніх організаційних межах можуть вплинути на проект, завдяки фіксованим обмеженням або введенні ризиів, що впливають на проект. Хоча ці чинники часто під контролем керівника проекту, їх все одно необхідно розглянути.

3.5.3 Фактори, всередині організаційних меж

3.5.3.1 Загальні положення

Проект зазвичай існує в середині більшої структури, що охоплює інші види діяльності. У таких випадках існують відносини між проектом та його оточенням, бізнес-плануванням та різними видами діяльності.

Передпроектні і після-проектні показники можуть включати в себе такі заходи, як розвиток економічного обгрунтування, проведення техніко-економічних обгрунтувань і перехід до дії. Проекти можуть створюватися в програмах і портфелях. На рис. 3 показані ці відносини.

Рисунок 3 - проекти, програми та проектні портфелі

3.5.3.2 Управління портфелем проектів

Портфель проектів, як правило, це набір програм і проектів та інших процесів, які

згруповані в цілях сприянню ефективного управління, для досягнення стратегічної мети. Управління портфелем проектів, як правило, централізоване управління одним або декількома портфелями проектів, яке включає в себе виявлення, визначення пріорітетів, авторизацію, спрямованість та контроль проектів, програм та іншої діяльності для досягнення певних стратегічних цілей.

Це потрібно для керування виявленням можливостей і вибору, та схвалення

управління проектами за допомогою системи управління портфелем проектів.

3.5.3.3 Управління програмою

Програма, як правило, це група проектів та інших заходів у відповідності зі стратегічними цілями. Управління програмою складається з централізованої і скоординованої діяльності по досягненню цілей.

Дата добавления: 2015-10-29