С.4 Руководство представлением принятия решений

На основе практического опыта применения методологии GRAI ([1], [2]) ниже представлены руководящие положения устоявшейся практики:

a) модель представления принятия решений должна включать в себя не менее трех уровней принятия решений, а именно долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный;

b) модель представления принятия решений должна включать в себя не менее трех функций; для производительных предприятий такими функциями являются "планирование производства", "менеджмент ресурсов" и "менеджмент продукции".

Примечание 1 - Другие функции, относящиеся к данной теме рассмотрения, могут быть добавлены в зависимости от специфики компании. В некоторых случаях функция "менеджмент ресурсов" проводит различие между людскими ресурсами и машинными ресурсами; функция "менеджмент продукции" может быть также подразделена на "закупки" и "запасы";

c) на данном уровне принятия решений горизонт должен быть продолжительней цикла деятельности , управляемого решением на этом уровне.

Примечание 2 - Например, если действие решения распространяется на планирование цеха, горизонт должен быть продолжительнее цикла цехового производства;

d) на данном уровне принятия решений горизонт должен превышать более чем в два раза период ;

e) уровни классифицируются посредством уменьшающихся горизонтов и уменьшающихся периодов для равных горизонтов и

f) горизонт уровня должен быть не менее чем в два раза продолжительней периода уровня .

На рисунке С.6 приведена результирующая таблица связей согласования во времени уровней принятия решений при создании представления.

Рисунок С.6 - Временное согласование между уровнями принятия решений

С.5 Пример представления принятия решений для планирования производства и управления

Для достижения согласованного, интегрированного представления принятия решений в рамках всей системы решения, принимаемые каждым центром принятия решений, должны ограничиваться рамками принятия решений. Структура и подробная информация о таких рамках принятия решений не являются объектом рассмотрения настоящего приложения, поскольку они являются специфичными для каждого предприятия. Вот почему модель, представленная на рисунке С.1 в качестве общего примера, не включает в себя виды звеньев принятия решений и информационных звеньев, а также специфических значений временного горизонта и периода, поскольку они зависят от особенностей конкретного предприятия и определяются при его рассмотрении и анализе.

Примечание 1 - При построении представления принятия решений в рамках конкретной системы можно выбрать один из двух типов структуры, представленной на рисунке С.2, и адаптировать ее для определения возможных звеньев принятия решений между центрами принятия решений.

В таблице С.1 представлено представление принятия решений по планированию интегрированного производства и управлению.

Таблица С.1 - Пример представления принятия решений для планирования производства и управления

	Менеджмент продукции (Р Т)	Планирование производства (P R T)	Менеджмент ресурсов (Р Т)
Долгосрочное (стратегическое по масштабу) (Н, Р)	Определение политики закупок (периодичность, количество и т.д.).   Определение политики хранения запасов.   Определение необходимых уровней запасов.   Представление предложения по критическим деталям/ материалам	Определение параметров планирования (объем партии, правила и т.д.).   Определение долгосрочного плана производства (в отношении серий продукции).   Определение контрольного графика производства (в отношении готовой продукции и основных подсборок)	Оценка потребностей в ресурсах на основе долгосрочного плана производства.   Определение политики менеджмента ресурсов (включая решения по субподрядчикам).   Представление предложения по ресурсам (людским ресурсам и оборудованию).   Планирование приблизительной производительности на основе долгосрочного плана производства
Среднесрочное (тактическое по масштабу) (Н, Р)	Внедрение политики закупок и запасов.   Представление предложения по частям и материалам.   Корректировка долгосрочных решений, если необходимо	Определение плана производства производимых частей	Внедрение политики менеджмента ресурсов (например, по субподряду).   Установка нового закупленного оборудования.   Обучение и подготовка нового персонала.   Подробное определение производительности.   Корректировка производительности ресурсов между различными участками, цехами, звеньями и т.д.
Краткосрочное (рабочее по масштабу) (Н, Р)	Мониторинг приемки закупленного материала/деталей.   Менеджмент хранения материала.   Представление срочного и необычного предложения по закупке материала.   Предварительный заказ материала/частей для производства конечной продукции.   Менеджмент уровней запасов.   Представление информации по запасам для производственного графика	Определение подробного графика для цехового производства.   Распределение производственных заказов.   Мониторинг развития производства.   Представление отчета по состоянию производства.   Корректировка производственного графика для отчета по наличию ресурсов и нехватке материала	Назначение персонала для работы с оборудованием в соответствии с подробным цеховым графиком производства.   Менеджмент оборудования при выводе его из строя.   Решение проблем, связанных с прогулами операторов машин

Различные виды деятельности по планированию производства и управлению разбиты на категории и включены в основную структуру системы принятия решений.

Представление принятия решений включает в себя три функциональные категории:

a) действие "менеджмента продукции" - распространяется на решения по менеджменту продукции (сырье, детали или сборки) для производства готовой продукции;

b) действие "планирования производства" - распространяется на решения по преобразованию продукции посредством ресурсов. Основной целью планирования производства является менеджмент производства посредством синхронизации решений, принятых для "менеджмента продукции" и "менеджмента ресурсов";

c) действие "менеджмента ресурсов" - распространяется на решения по определению политики в области ресурсов (людских ресурсов или оборудования) и менеджменту производительности ресурсов в части производственных нагрузок).

Представление принятия решений включает в себя три временные категории:

a) действие решений, принятых на долгосрочном уровне, - распространяется на политику производства, закупок и менеджмента ресурсов (например, необходимый уровень запасов, перечень критических материалов, перечень критических ресурсов, работы по субподряду или нет) и определение производственных задач для выполнения с учетом установленного горизонта;

b) действие решений, принятых на среднесрочном уровне, - распространяется на тактическое внедрение средств, необходимых для выполнения стратегических задач (например, закупка сырья; внедрение дополнительных ресурсов, таких как людские ресурсы и оборудование; при увеличении объемов производства выбор субподрядчиков и определение выполнения работ по субподряду);

c) действие решений, принятых на краткосрочном уровне, распространяется на конечный график производительности производственных операций с применением тактических средств для выполнения стратегических задач. Такие решения должны приниматься с учетом необходимости производства нужной продукции на правильно выбранном оборудовании специалистом, квалификация которого отвечает установленным требованиям, и в установленные сроки.

Примечание 2 - Значения горизонта и периода изменяются в зависимости от размера и направления деятельности каждого конкретного предприятия. Для крупной компании и при производстве сложной продукции, например, самолета, долгосрочный горизонт может определяться в один или два года, а для небольшой компании и при производстве простой продукции, например, мебели, - может составлять от шести месяцев до одного года. Эти значения должны определяться в зависимости от конкретной ситуации.

Дата добавления: 2015-10-29