Контроль реализации маркетинга персонала. Виды и формы контроля

В классическом понимании контроль — это процесс обеспе­чения достижения организацией своих целей, выявление отклонений от заданных параметров и регулирование процесса.

Контроль маркетинга персонала может быть

-предварительным;

-текущим;

-заключительным.

Предварительный контроль — это реализация (не формирование!) определенных правил, процедур и линий поведения, строгое соблюдение которых есть способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ — не буквально одновременно с выполнением той или иной процедуры, направленной на достижение определенной цели, а сразу после ее проведения, основывается он на измере­нии фактических результатов. Текущий контроль позволяет ис­ключить отклонения от запланированных этапов проведения работ, сопровождающих их выполнение инструкций. Проведение текущего контроля предполагает получение обратной связи, необходимость которой состоит в выявлении внешних и внутренних факторов, вызывающих отклонения фактического выполнения мероприятий от запланированного.

Функции заключительного контроля акцентированы, во-первых, на получении информации, позволяющей скорректировать планы по предстоящей работе в аналогичном направлении в перспективе, во-вторых, на обеспечении связи между результативностью проведенной работы и размерами ее вознаграждения. В заключительном контроле обрат­ная связь задействуется после выполнения всего комплекса ра­бот и позволяет провести сравнение фактически полученных результатов с плановыми.

Элементами контроля маркетинга персонала являются: объекты контроля, в круг которых включаются непосредственно меро­приятия и процедуры, позволяющие получить требуемую для контроля информацию; методы контроля, способствующие измерению и сопоставлению действительного и желаемого; субъекты контроля (носители контроля), включающие отдельных работников организации, отделы или подразделения, а также внешние по отношению к организации органы или учреждения; время проведения контроля.

Для обнаружения возможных ошибок в планировании персонал-маркетинговой деятельности и (или) в ее реализации контроль может быть осуществлен в различных формах: контроль предпосылок, контроль реализации и метаконтроль. Взаимосвязь между формами контроля и видами возможных ошибок:

Контроль предпосылок должен обеспечить выявление того, что отклонения относительно факторов развития и возможных ошибок (в том числе показанных на рис.) своевременно определены перед плановой реализацией. При контроле реализации срав­ниваются показатели — предполагаемые для выполнения — с фактически по­лученными. Метаконтроль должен установить, что применен­ные методы согласованы с плановыми.

40. Функции и основные подходы к контролю маркетинга персонала + Билет 41. Контроллинг маркетинга персонала. Версии Р.Вундерера и Е.Дитманна

Функции контроля маркетинга персонала:

Результативность мероприятий, связанных с маркетингом персонала, может быть определена разными способами, при этом наиболее часто выделяют анализ привлекательности, аудит и контроллинг маркетинга персонала.

•Анализ привлекательности - метод измерения успешности персонал-маркетинговой деятельности. Для этого можно построить профиль привлекательности, который предлагает предприятие це­левым группам соискателей рабочего места на рынке труда.

Другой возможностью выявления привлекательности является портфель привлекательности. Выявление факти­ческого профиля позволяет представить собственное предприя­тие (В) в «абсолютном выражении» и реалиях по отношению к конкурентам (A, С на рынке труда). Траектория привлекательности в успешности маркетинга персонала:

•Под аудитом понимается критическая проверка су­ществующего положения вещей. (кадровый мониторинг: организационно-производственное проектирование – консалтинг, кадровый аудит, анализ социально-психологической ситуации)

•Цель контроллинга маркетинга персонала состоит в том, что­бы установить взаимозависимость между успехом предприятия и его действиями в рамках маркетинга персонала.

Различают две версии контроллинга маркетинга персонала, применяемые в зарубежной практике, Р. Вундерера и Е. Дитманна.

Версия Р. Вундерера.

Р. Вундерер объясняет, что измерение эффекта маркетинга персонала через определение эффекта его отдельных мероприятий лишено смысла, и предлагает при из­мерении эффективно учитывать действие общей концепции мар­кетинга персонала. Для измерения эффекта он рекомендует следующее:

-выявление и анализ внутреннего и внешнего имиджа пер­сонала, выяснение действенности вербовки;

-исследование потребностей и установок фактических и потенциальных работников;

-сравнение профиля требований и фактического профиля отобранного персонала по его целевым группам;

-документирование и анализ содержания интервью с выбы­вающим персоналом.

Эффект маркетинга персонала, по Р. Вундереру, можно определить через сопоставление полученных данных во времени. Установленные изменения способствуют, с одной стороны, тому, чтобы оценить успех всей концепции маркетинга персонала, с другой — при их отсутствии — началу проведения соответству­ющих мероприятий. Измеряемые величины ученый предлагает дифференцировать по четырем группам, которые обозначаются как объекты измерения в контроллинге маркетинга персонала:

-Величина контекста (в данном случае речь идёт об окружающей среде, связях и отношениях, влияющих на маркетинг персонала – рынок труда, конкуренция, корпоративная структура)

-Величина входа (расходы на персонал и мероприятия, расходы на повышение квалификации, мотивацию персонала)

-Величина пропроцесса (оценка процесса привлечения кандидатов на наем, процесса коммуникаций, процесса анализа)

-Величины результата (имидж организации по сегментам рынка труда, действительность вербовки, количество и качество заявок на наем).

Версия Е. Дитманна - полагает, что эффективность процесса управления персоналом возможно проверить даже на начальной стадии, по крайней мере по отдельным аспектам. Проверку результативности проводимых мероприятий мож­но осуществить на основании сравнения фактических и реальных индикаторов успешности, анализ отклонений которых друг от друга дает основание к ее измерению. Варианты индикаторов, которые могут быть задей­ствованы в проверке успешности мероприятий маркетинга пер­сонала (контроллинге):

Инструменты для достижения целей маркетинга персонала	Контроль результативности
Инструменты коммуникативной политики: построение и поддержание заботы о позитивном имидже работодателя	•Анализ привлекательности (имиджа) собственного предприятия как работодате­ля •Затраты на анализ имиджа •Доля читателей (например, заводская газета) •Контроль рекламы: заявительные документы и контракты относительно единицы рекламной акции и количество действительно пригодных заявок относительно общей совокупности присланных заявок в определенный промежуток времени •Доля воспринятых рекламных акций: измерение достигнутого успеха в контакт­ности, узнаваемости предприятия и достижении интереса к нему
Инструменты политики обеспечения органи­зации персоналом: снижение затрат на наем и улучшение качества кандидатов	•Качество и количество присланных заявок •Расходы на маркетинг персонала по отношению к общему числу заявлений на наем •Расходы на маркетинг персонала, приходящиеся на каждую единицу принятых на работу (нанятых) •Анализ текучести начинающих работников •Продолжительность обработки заявительных документов •Число заявлений/удельный вес текучести •Затраты на введение в организацию каждого нового работника
Инструменты политики мотивации: •Построение привлекательности потенци­альных к замещению вакансий на всех уров­нях руководства •Гарантия наличия работоспособных и же­лающих работать сотрудников •Построение и укрепление структуры персонала, способной долгое время оставаться надежной	•Структура персонала: квалификационная, возрастная •Показатели текучести кадров: общая текучесть, текучесть женско­го персонала, оценка текучести кадров после обучения •Средняя продолжительность занятости работника на предприятии •Показатели жалоб: число жалоб относительно среднестатистической численно­сти персонала •Производительность труда: отношение количественных произведенных резуль­татов к численности сотрудников •Качество трудовых отношений •Число желающих перемещения или продвижения по службе работников после короткого пребывания на предприятии •Степень полезности социальных услуг, оказываемых предприятием •Число дней на повышение квалификации на каждого работника — доля затрат на развитие персонала в общих расходах на персонал — затраты на образование на каждого работника •Число протестов совета организации

42. Процедура обеспечения организации персоналом

Процедура обеспечения организации персоналом осуществляется на основе учета специфики проводимой организацией кадровой политики, стоящих перед ней долгосрочных задач, количества и качества занятых работников и ряда других факторов.

Процедура обеспечения организации персоналом состоит из этапов:

1. Определение количественной потребности в персонале

С точки зрения времени: текущая и долгосрочная потребность. А так же для заполнения освободившихся должностей или впервые созданных рабочих мест.

2. Разработка профиля требований к будущему работнику, основанная на анализе и описании работы, а так же личностной спецификации. При этом необходимо принимать во внимание следующие критерии:

-профессиональные (образование и опыт)

-физические критерии

-психические (способность концентрироваться, надежность и т.д.)

-социально-психологические (требования к межличностному поведению и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

3. Формирование принципов отбора и найма

-работодатель определяет, что ему важно в новом работнике (нп, желание «кардинально разнообразного» персонала, или же соответствующего)

-решает каких претендентов принимать – подготовленных или неквалифицированных.

4. Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы (выбор между внутренними и внешними источниками подбора кандидатов).

5. Формирование списка претендентов на вакантные должности

-число необходимых претендентов на определенное количество вакансий. Если необходимо 50 работников, нужно заинтересовать 1200, до интервью дойдет – 150, из них 100 получат предложения и только половина из этого числа будет принята)

-вербовка потенциальных сотрудников, нужных организации (т.е. вербовка уже найденного человека «Доктор Хаус»)

Так же различается опосредованная вербовка – непрерывно осуществляемая деятельность по формированию на рынке труда положительного имиджа организации. Непосредственная – с целью устранения имеющейся в данный момент нехватки персонала, включает информацию о конкретных свободных должностях, связанных с ними требованиях и мотивациях.

Основными элементами вербовочной информации являются:

-специфика организации

-характеристика должностей

-основной профиль требований к кандидату

-система стимулов и мотиваций (оплата труда, рабочее время и т.д.)

-особенности отборочной процедуры кандидатов (пакет требуемых документов, необходимость и структура резюме и т.д.)

Каналами привлечения могут быть:

-объявления в СМИ (газетах, радио, телевидение)

-объявления на рекламных столбах и досках

-объявления в Интернете

-прямые контакты с организациями: вузами, биржами труда и т.д.

-передача информации сотрудниками организации («из уст в уста»)

- услуги вербовщиков, «охотников за головами»

-услуги частных агентств занятости

Так же в списки претендентов могут включаться лица, рекомендованные муниципальными органами трудоустройства: с физическими недостатками, подростки из неблагополучных семей, сирот, либо молодежь, выбравшей взамен призыва в армию альтернативную (гражданскую) службу – взамен снижения налога на прибыль, предоставления льгот.

6. Проведение процедуры отбора, ориентированных на выявление наиболее пригодных кандидатов. При этом методы отбора должен быть экономически, этически обоснованы, юридически доступными. Широкий отбор подразумевает анализ резюме.

7. Результаты отбора обсуждает комиссия (кого принять, а кого в резерв). Анализ для принятия решения о найме целесообразно проводить с помощью специального бланка-матрицы, в которую включается наименование критериев пригодности и затем сопоставляется со степенью соответствия им каждого работника.

Механизм оценки может быть либо с помощью цифровых обозначений (нп, 4 из 5) либо посредством «порядковой градации» качественных измерителей в смысле «лучше или хуже», эта методика определяется как наиболее приемлемая («-» - не соответствует; «+» - соответствует; «++» - полностью соответствует). Окончательное решение остается за функциональным отделом, которому предстоит впоследствии работать с кандидатом.

8. Заключение трудовых отношений с принятыми кандидатами, определение в случае необходимости испытательного срока.

9. Анализ эффективности службы персонала по поиску новых сотрудников. Рассчитывается руководителем службы управления персоналом.

43. Источники и пути покрытия потребности в персонале

Каналами привлечения могут быть:

-объявления в СМИ (газетах, радио, телевидение)

-объявления на рекламных столбах и досках

-объявления в Интернете

-прямые контакты с организациями: вузами, биржами труда и т.д.

-передача информации сотрудниками организации («из уст в уста»)

- услуги вербовщиков, «охотников за головами»

-услуги частных агентств занятости

Активные пути покрытия потребности в персонале	Пассивные пути покрытия потребности в персонале
1. Сотрудничество с учебными заведениями	1. Рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях
2. Предоставление заявок по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда)	2. Размещение рекламы в интернете
3. Услуги частных агентств по подбору персонала	3. Рекламные объявления о вакантном месте на стендах внутри фирмы
4. Приглашение нового персонала через своих сотрудников

44. Анализ резюме как предварительный этап отбора персонала

«Работа дает вам средства для жизни. Резюме – средство для получения работы. Следствие: хотите хорошей жизни – имейте хорошее резюме.»

Разновидности деловых писем — характеристики, резюме, рекомендательные письма, письма-напоминания и благодарности.

Предполагает первичное ориентировочное «просеивание» кандидатов и предполагает задействование финансово- и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ резюме.

Он осуществляется следующим образом:

-входящие документы охватываются одной ведомостью в службе управления персоналом с тем, чтобы таки образом документировать их вход и последующую передачу;

-документы просматриваются в соответствии с профилем требований пригодности и образуются в 3 группы документов: 1. пригоден для беседы, 2. резерв, 3. не пригоден;

-кандидатам 3 группы возвращаются документы с письмом об отказе, о чем делается пометка в общей обрабатывающей ведомости;

-кандидаты «резерва» получают уведомление, что к ним могут вернуться;

-кандидаты 1 группы получают уведомления, либо сразу приглашаются на собеседования для личного разговора-знакомства;

-контакт по телефону (да/нет)

В резюме! Обратная связь. Конкретность в желаемой вакансии.

При просмотре присланных резюме следует также обращать внимание на такие факторы:

Наличие необходимого образования и опыта работы.

Частота и причины перехода на другую работу.

Есть ли карьерный рост.

Каковы профессиональные достижения.

Соответствие ожиданий по зарплате вашему предложению.

Семейное положение.

Удаленность места проживания кандидата от места будущей работы.

Важно обращать внимание не только на то, что написано в резюме, но как это сделано. Что выделяется в первую очередь, стиль и структура резюме могут свидетельствовать о приоритетах и личных особенностях кандидата. Отсутствие цели резюме, длинный текст, в начале идут личные – свидетельствует об отсутствии четкого понимания, чего человек хочет, не умении расставлять приоритеты, отсутствии необходимой гибкости, желании понравиться, часто неадекватной самооценке. Если резюме четко структурировано, выделены этапы работы, достижения, то это говорит о подготовленности кандидата к интервью.

45. Методика проведения первичного интервью

Личное интервью является универсальным и наиболее популярным способом связи с объектами исследования.

Достоинства и недостатки этого метода:

Достоинства	Недостатки
Относительно небольшая доля отказов от ответов (обеспечивается за счет высокой квалификации интервьюеров)	Сравнительно большие организационные усилия и материальные затраты на его проведение
Относительно высокая точность обследования (за счет применения более сложных анкет)	Возможность оказания интервьюером вольного или невольного влияния на мнение опрашиваемых
Возможность совмещения личного опроса с наблюдением, позволяющая получить дополнительную информацию об опрашиваемых

Личные интервью могут быть индивидуальными и групповыми (например, проводится одновременно с членами одного отдела, коллективом бригады и т.д.).

Анкета (опросный лист) - это система вопросов, направленных на выявление характеристик объекта или предмета исследования.

При разработке анкеты следует руководствоваться основополагающими принципами их составления, которые в значительной степени могут способствовать качественному проведению опроса.

В структурном плане анкета должна состоять из четырех частей:

-вводной, где высказывается уважительное отношение к опрашиваемым и указывается, кто проводит опрос; с какой целью; инструкция по заполнению анкеты.

-контактной, где располагаются вопросы, преследующие цель заинтересовать опрашиваемого, ввести в круг изучаемых проблем;

-контрольной - с вопросами, позволяющими убедиться в достоверности данных. (например, если в контактной части основной вопрос был такой: "Знакомы ли Вы с основными способами обеспечения безопасности предприятия?", то контрольный может быть такого типа: "Какие из способов обеспечения безопасности предприятия Вы считаете наиболее важными?").

-заключительной - с вопросами, снимающими у респондентов психологическое напряжение, позволяющими выявить их социально-демографические характеристики (пол, возраст, место жительства, образование и т.д.), а завершаться словами благодарность опрашиваемому за участие в опросе.

Формулировки вопросов анкеты должны быть простыми, понятными, однозначными и нейтральными. Вопросы не должны содержать двойного отрицания (например, "Не считаете ли Вы, что не следует..."). Самые сложные вопросы, требующие размышления должны располагаться в середине анкеты. Вопросы не должны содержать слова "часто", "очень часто", "много", "мало", "редко", и т.п., так как количественное восприятие этих понятий различными людьми далеко не однозначно. Количество вопросов в анкете не должно быть слишком большим (обычно стараются ограничиться 10-15 вопросами), т.к. чем длиннее анкета, тем вероятнее, что она будет отвергнута. Время заполнения анкеты при почтовом опросе не должно превышать 20 - 30 минут.

Вопросы, входящие в анкеты бывают открытыми и закрытыми. Открытые вопросы предоставляют право формулировать ответы самостоятельно. Это обстоятельство хотя и делает обработку результатов опроса более сложной, в ряде случаев может предложить неожиданный вариант решения изучаемой проблемы и таким образом компенсировать затраты. Закрытые вопросы предлагают опрашиваемому набор возможных вариантов ответов.

Источниками ошибок при проведении исследований могут быть:

-неверный выбор математического метода анализа (методы математической статистики, технико-экономического анализа, исследования операций);

-субъективность ответов респондентов (отвечают не то, что есть на самом деле, а то, что от них ждут);

-искажение информации при ее передаче (различная интерпретация понятий);

-различная степень добросовестности и объективности исследователей и респондентов;

-недостаток времени для исследований.

Чтобы понять, подходящий кандидат или нет, необходимо сформулировать критерии оценки. Такими критериями могут служить 4 параметра:

1. Может ли кандидат успешно выполнять предлагаемую работу, то есть, отвечает ли он квалификационным требованиям должности: по знаниям, навыкам, опыту, по здоровью, по личностным качествам.

2. Хочет ли кандидат работать в данной должности: интересна ли ему предлагаемая работа, отвечает ли она его планам на будущее и т.д.

3. Насколько кандидат управляем и совместим: понимание задач, восприимчивость к критике, стремление к саморазвитию и обучению, совместимость с корпоративной культурой компании.

4. Безопасен ли кандидат для компании: отсутствие у него криминального прошлого, связей с конкурентами, его честность, лояльность по отношению к компании, не нанесет ли он урон имиджу компании (часто эти вопросы выясняют специальные службы в крупных компаниях).

Перед началом интервью линейному менеджеру необходимо оформить заявку на вакантную должность, где необходимо описать вакантную позицию и указать все формальные требования к желаемому кандидату. После этого интервьюер должен провести уточняющее интервью с внутренним заказчиком, чтобы выяснить конкретные ситуации, в которые будет поставлен новый сотрудник.

На основе полученной информации интервьюер готовит инструменты для проведения оценки в ходе интервью: вопросы, ситуации для анализа, профессиональные и психологические тесты, ролевые игры, письменные задания.

После того, как понятны критерии отбора и выбраны методы оценки этих критериев, необходимо провести конкурс резюме на соответствие должности. Однако по резюме нельзя однозначно судить о человеке, можно лишь сформировать гипотезу. Ее нужно будет проверить в начале в телефонном интервью, а затем – при личной встрече.

После анализа резюме необходимо провести телефонное интервью в целях экономии времени. При этом нужно обратить внимание на:

 Поинтересуйтесь у кандидата, в удобное ли время вы звоните.

 Спросите, готов ли сейчас человек рассматривать предложения о новой работе.

 В двух словах расскажите о вакансии и попросите разрешения задавать вопросы.

 Уточните сведения о профессиональных знаниях и опыте.

 Спросите о причинах сменить работу.

 Узнайте ожидания по зарплате, если у вас фиксированная ставка.

 Не затягивайте разговор. Ваша цель - определить, интересен вам кандидат или нет.

 Обращайте внимание на манеру общаться, голос собеседника.

Если кандидат соответствует требованиям вакансии и готов с вами встретиться - назначьте удобное время.

Структурированное интервью

По правилам делового этикета интервью должно проходить несколько этапов. Каждый этап имеет свои цели и задачи. Нужно помнить, что не только мы выбираем, но и нас выбирают!

1) В начале интервью необходимо установить контакт с собеседником. Нужно создать непринужденную доверительную атмосферу общения, чтобы кандидат почувствовал себя комфортно и был открыт для конструктивного диалога. Для этого старайтесь настроиться на своего собеседника и стать чуть похожим на него, подстроится под его манеру вести себя и говорить. Важно, чтобы у вас был открытый и доброжелательный взгляд, как будто бы вы встречаете желанного гостя.

2) Второй этап интервью - предоставление информации о компании. Далее интервьюер простит разрешение задать ряд вопросов, для того, чтобы выяснить насколько, кандидат соответствует требованиям позиции.

3) Основной этап - сбор информации о кандидате. Именно на этом этапе интервьюер должен уметь строить цепочки вопросов от простых вопросов к более сложным. При этом важно наблюдать за языком тела и реакциями кандидата. Если его или вас что-то смущает – необходимо выяснить что именно. Основной этап длиться столько, пока вы не выявили информацию по 4 критериям. Если вы получили негативную информацию, то третий этап можно закончить в любой момент.

4) Ответы на вопросы. В конце основного этапа интервью необходимо предложить кандидату задать вопросы относительно вашей компании или должности. Если у кандидата нет вопросов - это настораживающий сигнал: либо кандидат уже понял, что ему неинтересно ваше предложение, либо он просто не знает, что спросить, а значит, не инициативен или не обладает в должной степени аналитическими способностями.

5) Завершение встречи и договор о дальнейших действиях.

Возможные стили интервью

- Интервью-допрос - интервьюер демонстрирует свое превосходство и стремится «подавить» кандидата. Обилие закрытых вопросов, нежелание давать какую-либо информацию кандидату. Интервьюер перебивает кандидата. Поза: или закрытая при отсутствии зрительного контакта, или пренебрежительная - откинуться на спинку кресла, поигрывать ручкой или очками, стучать карандашом по столу.

Этот стиль уместен, если вы хотите проверить кандидата на способность работать в обстановке стресса и давления. Но: в такой обстановке вряд ли кандидат захочет «раскрыться», и у него наверняка возникнут отрицательные эмоции, которые будут препятствовать в дальнейшем его решению прийти на работу в вашу компанию.

- Интервью-монолог - пропорция 80% - 20% в интервью этого стиля переворачивается в сторону интервьюера. Задав для начала несколько простых вопросов, он читает монолог, расписывая достоинства своей компании и вдаваясь в подробные комментарии по поводу вакантной должности.

Элементы этого стиля уместны, если вы твердо знаете, что именно этот кандидат вас устроит на все 100% и чтобы заинтересовать его и воодушевить перспективами работы, вы в заключительной части встречи вдохновенно рассказываете об открывающихся перед ним горизонтах.

- Интервью-испытание - основная часть такого типа интервью проходит в виде испытания. Кандидату предлагается продемонстрировать заявленные знания и навыки. (нп, метод незаконченных предложений - разновидность проективных вопросов: «Если бы вы были руководителем отдела в той организации, где работали раньше, вы бы...»).

- Интервью-провокация - на выявление моделей поведения кандидата в нестандартных и конфликтных ситуациях. Этот прием достаточно эффективен, однако есть опасность «перегнуть палку» и вызвать неприятие как интервьюера, так и компании в целом смягчить впечатление от применения такого стиля можно, объяснив, что с аналогичными ситуациями придется сталкиваться в реальной жизни и надо ко всему быть готовым, а затем перейти к партнерскому стилю интервью.

- Интервью в партнерском стиле - общение идет на равных. В ходе интервью вакантная должность как бы «примеривается» на конкретного кандидата. Вопросы имеет право задавать и та, и другая сторона. Общий тон беседы доброжелательный, уважительный.

-Интервью по компетенциям - интервью по компетенциям является частным видом структурированного интервью, в котором задача интервьюера выявить и оценить наличие и степень развития тех или иных компетенций у кандидата. Вопросы интервью в основном сфокусированы на приведении кандидатами примеров, описывающих их поведение в различных ситуациях, где им было необходимо (либо же у них была такая возможность) продемонстрировать то или иное качество.

Во время интервью всячески отмечайте и стимулируйте помощь и сотрудничество со стороны кандидата. Благодарите его за искренность и открытость. Если кандидат не прав, не стоит активно возражать ему. Активно возражая, вы настраиваете кандидата против себя

Сконцентрируйтесь на текущей ситуации, а не начальных этапах служебной карьеры, поскольку недавние поступки более точно отражают будущие действия.

Во время интервью надо вести записи, на основании которых вы затем проведете оценку кандидатов. Записывайте поведенческие характеристики и важные сведения, полученные от кандидата.

Если кандидат берет инициативу на себя и поворачивает разговор в нужное ему русло, следует, нп, сказать: «То, что вы говорите, очень интересно, но у нас осталось всего 10 минут, а мне бы еще хотелось поговорить о...»

В-четвертых, если вы не собрали в отведенное время нужную информацию, можно попросить кандидата остаться или назначить повторное интервью, но не задерживайте начало других собеседований из-за нарушенного регламента.

Завершая интервью, стоит провести мониторинг намерений кандидата: «Есть ли у вас другие предложения, связаны ли вы какими-нибудь обязательствами на предыдущем месте работы?"

Необходимо также договориться о способе, времени и инициативе одной из сторон в совершении следующего шага. Надо говорить очень конкретно: кто, когда и каким способом свяжется с кандидатом, чтобы сообщить о результатах интервью. Если кандидат соответствует требованиям: «Мы позвоним вам сегодня вечером»; Если кандидат не соответствует: «Мы позвоним вам в течении трех дней».

При оценке кандидатов интервьюер может совершать ошибки, связанные с эффектами восприятия при межличностном общении (ваше личное мнение о нем).

46. Информационная функция маркетинга персонала

Информационная функции маркетинга предполагает обеспечение организации точной информацией, получаемой в результате проведения исследований. Виды исследований:

•Исследование профессий (содержательные и формальные профессиональные структуры)

•Исследование организационного окружения (детальное изучение факторов, оказывающих влияние на работу)

•Исследование рынка труда (внешнего и внутреннего)

•Исследование организационного имиджа (облик предприятия на внутреннем и внешнем рынках труда)

47. Требования, предъявляемые к должностям и рабочим местам

Одни организации растят специалистов и редко привлекают людей со стороны. Освободившиеся места занимают собственные сотрудники, которые предварительно готовятся по специальным обучающим программам. Текучесть кадров в таких компаниях, как правило, невысокая.

Компании другой группы предпочитают набирать «готовых» специалистов, уже обладающих необходимым набором профессиональных навыков и личностных качеств. Для подобных организаций характерны высокая текучесть кадров, активный поиск новых людей. Их требования к кандидатам на руководящие позиции во многом схожи. Претендент должен:

-иметь успешный опыт управления;

-уметь работать в условиях нестабильного бизнеса, быть устойчивым к стрессам, обладать самостоятельностью и креативностью;

-брать на себя ответственность;

-относиться к категории трудоголиков;

-хорошо знать, чего хочет (при этом личные цели и ценности не должны противоречить корпоративным);

-обладать мотивацией к работе;

-позитивно относиться к владельцам компании.

Чтобы понять, подходящий кандидат или нет, необходимо сформулировать критерии оценки. Такими критериями могут служить 4 параметра:

1. Может ли кандидат успешно выполнять предлагаемую работу;

2. Хочет ли кандидат работать в данной должности:;

3. Насколько кандидат управляем и совместим;

4. Безопасен ли кандидат для компании.;

48. Исследование внешней и внутренней среды организации

+ Билет 19. Внешняя среда – сегментация рынка труда. Изучение конкурентов. Внутренняя среда – кадровый аудит – как исследование. Билет 40 в контроллинге.

49. Особенности международного маркетинга персонала

В общем смысле термин «интернационализация» относится к любой форме предпринимательской деятельности, переходящей национальные границы.

Как разновидность международного бизнеса экспорт (продук­ции) считается одним из самых простых путей проникновения организации на международные рынки. По признаку регулярно­сти поставок продукции за рубеж различают активный экспорт, целью которого является расширение организацией своих экспорт­ных операций на конкретном рынке, и пассивный, или нерегуляр­ный, — его особенность в продаже организацией (время от вре­мени) своих излишков. В обоих случаях, продолжая производить про­дукт в своей стране, компании для координации экспорта и об­легчения заключения сделок с иностранными покупателями со­здают или независимую посредническую, или торговую органи­зацию (на начальных этапах экспортной деятельности), или функциональную экспортную службу (отдел).

Получение лицензий. Особенность такой формы бизнеса со­стоит в продаже организацией иностранной компании (или го­сударству) лицензии на производство своей продукции.

Франчайзинг — это организация дел, при которой собствен­ник торговой марки, торгового имени или авторского права — франчайзор — позволяет другой фирме — франчайзи — их ис­пользование при выполнении согласованных условий, касающихся платы за такое право (нп, МакДональдс). Достоинство для франчайзи – готовая идея, а так же помощь от франчайзора; франчайзер (собственник имени) – расширение рынка без капитала.

Совместные предприятия (предприятия совместного владения, Joint Venture) — это объединение усилий независимых зарубеж­ных и местных вкладчиков капитала с целью создания местного предприятия, которым они владеют и управляют совместно. Орга­низации могут продолжать функционировать отдельно друг от друга в остальных областях, но объединить свои ресурсы в дан­ной конкретной сфере деятельности.

Филиал или предприятия за границей,— это другие, чем СП, формы внешнего роста организации, осуществляемые посредством слияний, поглощения или прямого инвестирования в создание за рубежом собственных производственных или сборочных пред­приятий. Преимущества такого ведения бизнеса в том, что по­является возможность финансовой экономии за счет использо­вания более дешевой рабочей силы, сырья или льгот, предостав­ляемых иностранными правительствами зарубежным вкладчикам; формирование благоприятного имиджа в принимающей стране за счет создания рабочих мест.

Дочерние сообщества. По сути, это компания, находящаяся в собственности другой компании. Это позволяет компании (материнской) назначать руководящий со­став в дочерней. Дочерняя компания может осуществлять хозяй­ственную деятельность под своим собственным названием, но она находится под полным или частичным контролем со стороны материнской компании.

Особенности международного маркетинга персонала

Проведение мероприятий в области интернационального управления персоналом, по методике Р. Бюннера, должно осно­вываться на выявленных проблемах в каждой из сфер работы с персоналом в организации.

Функции	Проблемы	Мероприятия
Маркетинг персонала	Выявление профессионального потенциала	Формирование сравнительного профиля пригодности (особенно культурного про­филя)
Выявление мобильности	Опрос сотрудников, собеседования по их развитию и поддержке
Поддержка готовно­сти к мобильности	Организация языковых курсов, семина­ров по предполагаемым местам (стра­нам) работы; «разведывательные» командировки; мероприятия по социализа­ции вернувшихся (клубы)
Обеспе­чение организа­ции пер­соналом	Отбор	Формирование сравнительных профи­лей: психической и физической выносли­вости, адаптации к чужой культуре; приспособление поведения; гибкость поведения членов семьи; потенциал развития, ориентированный на карьеру; целевой отбор и наем кандидатов
Развитие персона­ла	Долгосрочное повы­шение потенциала сотрудников	Интернациональные группы молодых специалистов; стажировки за границей; разработка программ продвижения
Подготовка к конкретной должности за рубежом	Языковые курсы и семинары (с приглашением семьи!), командировки-разведки, стажировки
Замеще­ние пер­сонала	Командирование (отсылка) работника за рубеж	Система побудителей к труду (перед командировкой, во время нее и после)
Курирование во вре­мя пребывания за границей	Постоянная информация об исходном предприятии
Возвращение	Гарантии повторного включения работника в организацию (с гарантией или без нее в должности или поддержке); под­держка семьи (поиск квартиры, куриро­вание супруга, поиск школы)

Существенной задачей исследования окружающей среды является идентификация культурно-ориентированных особен­ностей принимающей страны, которые могут оказать влияние на организацию (способы) труда и мероприятия по формиро­ванию имиджа организации.

Задачи исследования имиджа в подобных ситуациях — прежде всего в выяснении установок работников обоих пред­приятий на планируемое слияние или поглощение и на связан­ный с этим страх потери рабочего места или снижающиеся ка­рьерные шансы.

Перевод работника из одного филиала в другой, может сказаться негативно, если в другом филиале негативно относятся к иностранцам, или же наоборот, переведенный негативно относится к работникам в данной стране.

50. Специфика отбора и оценки персонала интернациональных организаций

Наиболее существенные по своей природе, значимости и силе факторы, способные быть источником воздействия на замеще­ние вакансий интернационального предприятия, квалифицируются специали­стами по-разному.

Д. Циммерманн называет два фактора:

1. Культура организации и корпоративный имидж. Под куль­турой организации автор понимает «сумму ценностных представ­лений, образа мыслей и норм, которыми руководствуются сотруд­ники и которые составляют впечатление об организации внут­ри нее и с позиций внешнего взгляда».

2. Изменения в требованиях к квалификации. Факторами, оказывающих влия­ние на стратегию замещения, могут быть:

-Специфика головного предприятия, включающая принципиаль­ное отношение его руководства к интернациональной активно­сти, организационная культура.

-Окружающая среда в принимающей стране: правовые и политические условия, локальная ситуация на рынке труда, уровень квалификации местного персонала.

-Характеристики иностранного предприятия: его возраст, ве­личина.

-Индивидуальные характеристики, относящиеся к командирован­ным работникам: их готовность к замещению вакансии за гра­ницей, ситуация в семье.

К важным при формировании и реализации стратегии заме­щения относят факторы готовности работника быть командиро­ванным и работать за рубежом. Причинами могут быть (исследования предприятий Германии)

-отклонение командирования супругой (супругом)

Наименование причины	Удельный вес названной причины, %
Отклонение командирования супругой (-ом)
Ущерб для развития детей
Разлука с родственниками и друзьями
Ущерб карьере
Перестройка привычной жизни

Этноцентрическая политика. Особенность такой политики за­мещения должностей заключается в том, что все ключевые по­зиции занимаются представителями исходной страны. Хороша на этапе ранней интернационализации.

Геоцентрическая политика. Особенность такой политики за­мещения должностей в поиске и назначении на ключевые по­зиции всей организации лучших людей без учета их националь­ности. Недостаток – может повлечь независимость дочерних организаций, что может сопровождаться их протестом по отношению к головной организации.

Профиль требований к работнику интернационального предприятия

-факторы, обусловленные профессиональной деятельностью (компетентность);

-способность к контактированию, коммуникациям (толерантность, свобода от предубеждений, культура и уровень этноцентризма);

-мотивация (вера в миссию, согласованность с планом построения карьеры, интерес получить зарубежный опыт, интерес к культуре другой страны, готовность к переменам);

-семейная ситуация (стабильное супружество, готовность к переезду);

-языковые способности.

Вопросы по предмету «Маркетинг персонала»

Понятие и сущность маркетинга.

Принципы и концепции маркетинга.

Сегментация рынков. Методология проведения сегментации рынков.

Понятие и цели маркетинга рабочей силы.

Концепции маркетинга рабочей силы

Факторы маркетинга на рынке труда.

Понятие маркетинга личности и эго-маркетинга. Концепция эго-маркетинга.

Методы маркетинга рабочей силы и сегментация рынка труда.

Роль персонала в организации. Классификация персонала. Категории персонала

Сущность, концепции и принципы маркетинга персонала.

Функции и методы маркетинга персонала.

Эволюция концепции маркетинга персонала.

Управление маркетингом персонала. Функции отдела маркетинга персонала на предприятии

Реализация процесса управления маркетингом персонала.

Анализ маркетинговой среды (маркетинговые исследования и сбор маркетинговой информации);

Этапы маркетинговых исследований персонала.

Понятие маркетинговой информации. Понятие первичной и вторичной информации. Сбор и анализ вторичной информации.

Планирование и организация сбора первичной информации. Методы сбора первичной информации

Виды маркетинговых исследований персонала.

Внешние и внутренние факторы, влияющие на обеспеченность потребности предприятия в персонале.

Основные особенности внутреннего рынка труда. Достоинства и недостатки внутреннего рынка труда с точки зрения работников и работодателей.

Цели сегментации персонала. Методологические подходы при обосновании критериев сегментации.

Методы отбора целевых рынков в арсенале маркетинга персонала: массовый маркетинг, сегментация рынка и единичный маркетинг.

Теорией двойственности (первичный и вторичный секторы рынка труда).

Понятие позиционирования. Предпочтения соискателей рабочего места при выборе предприятия.

Позиционирование товара "рабочая сила" на рынке.

Комплекс маркетинга персонала (маркетинг-микс).

Ценовая политика в маркетинге персонала.

Понятие маркетинговых коммуникаций в управлении персоналом. Коммуникативная политика в маркетинге персонала.

Реализация комплекса маркетинга. Риплейсмент.

Формирование имиджа организации как работодателя. Повышение лояльности сотрудников

Реализации маркетинга персонала Определение потребности в персонале организации. Изучение рынка труда.

Реализации маркетинга персонала Анализ поведения соискателей рабочих мест. Формирование сегментов потенциальных работников

Реализации маркетинга персонала. Анализ кадровой политики конкурентов.

Реализации маркетинга персонала. Анализ активных партнеров.

Реализации маркетинга персонала. Анализ внутренних ресурсов и способностей

Реализации маркетинга персонала. Определение целевых позиций на рынке труда

Контроль реализации маркетинга персонала. Виды и формы контроля.

Функции и основные подходы к контролю маркетинга персонала

Контроллинг маркетинга персонала. Версии Р. Вундерера и Е. Дитманна.

Процедура обеспечения организации персоналом.

Источники и пути покрытия потребности в персонале.

Анализ резюме как предварительный этап отбора персонала.

Методика проведения первичного интервью.

Информационная функция маркетинга персонала.

Требования, предъявляемые к должностям и рабочим местам.

Исследование внешней и внутренней среды организации.

Особенности международного маркетинга персонала.

Специфика отбора и оценки персонала интернациональных организаций.

Экономическая эффективность маркетинга рабочей силы

[1] В фирмах существует так называемый «входной порт», где работники жестко конкурируют между собой. На входе в него искусственно повышается концентрация рабочей силы (набирается малоопытный, низкооплачиваемый, непроверенный, с минимальным уровнем ответственности и информированности персонал). В ходе пребывания во входном порту работодатель оценивает профессиональный уровень и личные качества работника, его психологическую совместимость с коллективом; работник проникается «духом фирмы» и впитывает в себя корпоративную культуру. По прошествии необходимого времени отобранные работники поступают на низшую ступень внутрифирменной карьерной лестницы.

Дата добавления: 2015-10-28