ЛЕКЦИЯ №8.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.
2 часа.

В задачи стратегического управления персоналом, или человеческими ресурсами (СУЧР), входит обеспечение того, чтобы:
1) управление человеческими ресурсами было полностью интегрировано со стратегией и стратегическими потребностями фирмы;
2) политика в отношении человеческих ресурсов была последовательной как во всей политической области, так и на всех иерархических уровнях;
З) практическая работа в области человеческих ресурсов была отрегулирована, принята и применялась линейными менеджерами и работниками в их повседневной работе.

Рис. 8.1. Принципиальная схема стратегического управления персоналом

Все это вместе предполагает, что в СУЧР входит много разных составляющих, включая философию, политику, программы, практическую деятельность и процедуры.

Обеспечение стратегической направленности управления персоналом достижимо на основе такой принципиальной схемы, показанной на рис. 8.1.

8.1 РЕАЛИЗАЦИЯ ПРЕИМУЩЕСТВ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ (ЯПОНСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ).
Рассмотрим принципы организации совместного труда производственных рабочих по методу «уплотненной технологии», горизонтальных коммуникаций («тоетизм»).
Кажется, что все в современном мире считают положительным примером решения этих проблем опыт крупных японских компаний, так называемый японский феномен. Но если на первых этапах исследований «японского чуда» внимание акцентировалось на субъективных факторах: японском национальном характере, общинном сознании, духе коллективизма, религии, — то сейчас преобладает обоснованное мнение, что основа успеха японских фирм — в задействовании и системном использовании личностных и групповых свойств персонала фирмы, грамотной увязке естественных для человека стремлений, потребностей, ожиданий с интересами фирмы. Речь идет о нетривиальной организации индивидуального и коллективного труда на уровнях от межфирменного взаимодействия до рабочего места. Такой способ организации основан на индивидуальном подходе и предоставлении работникам возможностей активного участия в делах фирмы и развития собственного потенциала.

Формирование такой установки соответствует концепциям стратегического управления персоналом в современном мире. Ниже перечислены основные элементы

организационной технологии, безусловно, полезной для развития нашей страны:

• реализация концепции «шодзинка» — системы регулирования объемов выпуска продукции путем упорядочения и перераспределения рабочей силы. Гибкое перераспределение рабочих на производственной линии позволяет изменять скорость потока в соответствии со спросом на продукцию фирмы (обычно эти изменения вносятся заранее, предстоящий месяц) за счет рационального размещения станков, наличия в достаточном количестве производственного персонала — хорошо подготовленных рабочих-многостаночников, постоянной оценки и периодического пересмотра последовательности выполнения технологических операций, отражаемых в карте трудовых процессов, постоянного обучения рабочих на рабочих местах, в «кружках качества», за счет ротации;

• преимущественно горизонтальные коммуникации в основном звене, когда вся оперативная информация, управляющая и регулирующая производственный процесс, движется навстречу материальным потокам, не проходя через высшее звено управления;

• система оперативного обеспечения производства материальных ресурсов точно в срок. («канбан»);

• система сплошного контроля качества всех предметов труда на каждом рабочем месте («джидока»);

- система постоянного поиска путей улучшения качества предприятия, безопасности и эффективности труда и продукции, унификации продукции, снижения трудоемкости производства («кайзен»). Организационная форма выработки всесторонне обоснованных предложений по улучшениям —кружки качества. В условиях пожизненного найма рабочие

понимают, что их рационализаторские предложения и усилия руководства направлены не на то, чтобы сделать их работу труднее, а на то, чтобы не совершать лишних движений, чтобы производить больше продукции лучшего качества как основы процветания фирмы и ее работников;

• бригадная организация труда, работа в самоуправляемой команде, сотрудничество и взаимопомощь;

• ориентация всех трудовых коллективов на достижение конечных результатов, увязанных с конечными результатами деятельности фирмы на рынке, целевое управление;

• постоянное развитие профессионализма работников в направлении получения навыков работы на всех рабочих местах производственного участка, цеха и даже смежных цехов, что обеспечивает гибкость рабочей силы;

• синхронизация производства в целом, минимизация численности рабочих также по производству в целом;

- система особых отношений с поставщиками и банками, основанная на сотрудничестве и учете интересов сторон.

8.2 ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Сложность структуры службы УП определяется разными факторами, в том числе: размерами организации, наиболее важными (актуальными) для организации направлениями работы с персоналом, структурой самой организации, организационной стратегией, уровнем развития организации (этапом ее жизненного цикла), отраслевой спецификой и пр.

Выделяют два подхода к организации УП:
1. средовой — организация (обеспечение) благоприятных для эффективного управления персоналом. Объект управления — производственная и организационная среда.
Основные направления организации производственной среды:

• оптимизация режима труда и отдыха (количество и качество перерывов, планирование интенсивности нагрузки, темпа и ритма производственного процесса);
• создание благоприятных физических условий (температура воздуха, освещенность, шум, вибрация, загазованность и запыленность);
• организация рабочего пространства (производственное пространство, рабочая зона, размещение оборудования и людей);
• материально-техническое оснащение производственной деятельности (техническое оснащение (оборудование), технология, техника безопасности, качество сырья, транспортировка).
Основные характеристики (параметры) организационной среды:
• организационная стратегия;
• стадия развития организации (этап жизненного цикла организации);
• имидж организации на рынке труда;
• размер организации;
• структура организации (структура управления);
• организационная культура;
• аттестация рабочих мест;
• должностные инструкции и спецификации.
2. Функциональный — организация работы с персоналом по основным функциональным направлениям (см. основные направления деятельности службы УП).
Объект управления -- персонал на разных стадиях его жизненного цикла в организации.
Основные функции управления персоналом на разных этапах его жизненного цикла:
стадия поиска и привлечения — политика организации труда, описание рабочего места, привлечение потенциальных работников через рекламу вакансий, подбор и отбор;
стадия внедрения (включения) в организацию — найм, инструктаж, введение в должность, адаптация;

8.3. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Перечень функций, квалифицированное консультирование по реализации которых призвана оказывать менеджменту организации служба управления персоналом, следующий:
• анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику;
• планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников удовлетворения этих потребностей. Потребность в персонале должна быть увязана с перспективами развития организации, поскольку процесс привлечения работников требуемого качества обычно длительный: он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда;
• подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализацию программ приемочных испытаний и проверок в период испытательного срока, основанных на научно обоснованных требованиях;
• адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизической и социальной адаптации окупаются за счет снижениясроков выхода новичка на уровень полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду;
профориентация. Постоянное образование вакансий на предприятии, уникальность каждого работника динамика их развития приводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив;
планирование карьеры и развития. На основе параметрических описаний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала работников и организация повышения уровня их профессионализма;
анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата коллективов, исследованием социально-психологических факторов движения продуктивности групп и отдельных работников формированием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации;
мотивация и стимулирование, в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников. Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения работников позволяет определить направления стимулирования, вызывающие наибольший отклик у работников приводящие к наибольшей отдаче;

• обучение. Здесь и повышение квалификации, и переквалификация, и повышение уровня общего образования как залога развития личности и роста потенциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обучения. Как правило, более образованный работник способен принести больше пользы организации, чем необразованный;
• разработка системы оценки результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих их на достижение конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации;
• оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным в предыдущем абзаце; результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала;
• организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни существенно влияет на отношение к труду, удовлетворенность трудом, чувство справедливости, степень конфликтности в коллективе, а через эти аспекты — на производительность труда и его результаты;
• аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность позволяет получить объективную оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенство выявить материальные резервы производства, в том то, что можно реализовать на сторону, какие помещения можно сдать в аренду и т. п.;
охрана труда и обеспечение ею безопасности. Деятельность по охране труда и обеспечению его безопасности рассматривается работниками как фактор заботы организации здоровье;
деятельность, направленная на обеспечение социального партнерстава и социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения. Надежная правовая внутрифирменная основа взаимодействия персонала и администрации, разработанная в процессе честных открытых переговоров, является залогом спокойствия стабильности коллектива, его осознанного восприятия законов бизнеса и согласия с участием в их обеспечении; учет персонала и отчетность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и юстиции. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития рынка труда, на принятие своевременных мер для снижения негативных последствий высвобождения работников;
контроль трудовой дисциплины. Эту административную меру обычно не требуется применять в отношении добросовестных, хорошо мотивированных работников;
участие в системе внутри фирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, определяющих предпосылки к совершению действий в ущерб организации. Это также административная мера контроля за трудовым поведением работников, с деструктивным поведением или со склонностью к проявлению безответственности.

Дата добавления: 2015-07-07