Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Ситуационный подход в теории лидерства

Читайте также:
  1. Case-study (анализ конкретных ситуаций, ситуационный анализ)
  2. I. КРАТКИЕ СВЕДЕНИЯ ИЗ ТЕОРИИ
  3. I. Понятие политического лидерства.
  4. V. ОСНОВЫ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ПАРАШЮТОМ.
  5. VII) Закончите предложения с помощью подходящих модальных выражений.
  6. Абсолютный подход.
  7. Автор «Энергетической теории» Вильгельм Оствальд

В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в результате анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов. Таким образом, решающую роль в эффективном менеджменте играют ситуационные факторы, при этом не отвергается важность личностных и поведенческих характеристик.

Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.

Модель Фидлера

Одной из первых теорий ситуационного подхода стала модель руководства Ф. Фидлера. Она сосредоточила внимание на ситуации и выделила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1) отношения между руководителем и подчиненными (степень доверия и уважения);

2) структура задачи (регламентация труда);

3) власть руководителя (объем должностных полномочий).

Теория Фидлера установила два важных факта, связанных с обеспечением эффективного руководства:

1. Руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более высокую производительность группы в благоприятных и неблагоприятных ситуациях. Руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность группы в промежуточных состояниях.

2. Эффективность работы руководителя зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля лидерства.

Решающим фактором является соответствие стиля руководства и ситуации, в которой работает коллектив. Добиться этого можно двумя способами:

- приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, стимулирования, обучения, переобучения, в крайнем случае – замены);

- изменить ситуацию (путем наделения руководителя дополнительными полномочиями).

Условием оптимальности стилей управления является ориентация на решение производственных задач и на установление благоприятных взаимоотношений в коллективе. Данная теория утверждает, что эффективный руководитель должен демонстрировать оба стиля и применять их в зависимости от характера текущей управленческой ситуации.

Теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара

В ее основе лежит положение о том, что эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется квалификацией, способностями и опытом работников, готовностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, т.е. является характеристикой конкретной ситуации.

Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Херсли и К. Бланшар выделили четыре стиля лидерства, соответствующих тому или иному уровню зрелости персонала:

1. «Приказывающий» – высокая ориентация на задачу и низкая на людей. Этому стилю свойственна односторонняя коммуникация, основанная на указаниях незрелым, неспособным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно – технических проблем, а затем уже налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

2. «Продающий» – одинаково высокая ориентация на задачу и людей. В нем руководитель вырабатывает большинство указаний. Он стремится путем двухсторонней связи и социо – эмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически «закупать» те решения, которые она должны были сделать.

3. «Участвующий» – низкая ориентация на задачу и высокая на людей. Здесь руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через двухстороннюю коммуникацию и оказание помощи (поддержка, поощрение и т.д.). Подчиненные обладают способностью и знаниями для выполнения задачи.

4. «Делегирующий» – одинаково низкая ориентация на задачу и людей. В этом стиле подчиненные могут работать по своему усмотрению. Руководитель делегирует свои полномочия, поскольку уровень зрелости подчиненных высокий, они готовы и способны принимать ответственность за свою деятельность.

Эффективные руководители должны достаточно хорошо знать свой персонал, чтобы распознавать и применять его постоянно меняющиеся способности и требования. Необходимо помнить, что по истечении определенного времени подчиненные развивают как индивидуально, так и в группах свой способ поведения и действий (например, нормы, обычаи).

Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации.

Модель жизненного цикла Херсли и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона

Эта модель концентрирует внимание на процессе принятия решений. Она выделяет пять стилей лидерства, представляющих континуум, от автократического стиля принятия решений (A1 и 2), консультативного (C1 и С2) и до группового (стиля полного участия) (G2):

А1 – менеджер сам решает задачу и принимает решение, используя имеющуюся у него информацию;

А2 – менеджер сам решает задачу, но сбор и первичный анализ информации осуществляется подчиненными;

С1 – менеджер принимает решение путем индивидуальных консультаций с отдельными подчиненными;

С2 – аналогично стилю С1, но консультации проводятся в групповой форме;

G2 – решение принимает группа, в которой менеджер играет роль «председателя».

Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации (проблемы), для оценки которой разработаны семь последовательно используемых в процессе принятия решения критериев:

1) значение качества решения;

2) наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия эффективного решения;

3) степень структурированности проблемы;

4) значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения;

5) вероятность поддержки автократического решения руководителя;

6) степень мотивации подчиненных при решении проблемы;

7) вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума-Йеттона получила поддержку многих теоретиков менеджмента, но в то же время подверглась серьезной критике. Многие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достигнуть эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Как можно заметить, ситуационный подход к теории лидерства характеризуется двумерностью, которая наглядно реализована в так называемой «решетке управления».

«Решетка менеджмента» Р.Блейка и Дж. Моутон (80 – е годы XX в.)

Решетка управления – двухразмерный подход к оценке эффективности руководства: вертикальная ось сетки представляет «заботу о людях», а горизонтальная – «заботу о производстве».

В зависимости от того, какое значение придают менеджеры заботе о производстве и/или о людях, стили их руководства можно определить следующим образом (рис. 14.1.).

Идея Р. Блейка и Дж. Моутон– любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком.

Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально – психологические методы менеджмента.

 

Рис. 14.1. «Решетка менеджмента»

 

Основные варианты положения на «управленческой решетке».

1.1. «Страх перед бедностью». Данное положение на схеме характеризует руководителя, который уделяет мало внимания как своим сотрудникам, так и самой работе, т. е. такой руководитель пускает все дела на самотек и уделяет слишком мало внимания работе предприятия в целом. Он не стремится внести какие-то изменения в деятельность организации и полагается на обстоятельства.

1.9. «Дом отдыха». Положение, отражающее деятельность руководителя, который особое внимание уделяет потребностям и интересам подчиненных и мало заботится о производственном процессе. Такой процесс управления получил название «управление в духе загородного клуба».

9.1. «Авторитет – подчинение». Данный вид руководства характеризуется максимальным вниманием к производственной деятельности и минимальным к коллективу. Этот стиль называется еще бюрократическим. Он основывается на том, что люди – это винтики, а их потребности и проблемы никак не отражаются на выполнении ими служебных обязанностей, поэтому мотивировать их или поощрять, а уж тем более заботиться об условиях труда совершенно ни к чему. Такой менеджер пользуется принципом «результат – это все».

Его подчиненные могут давать вполне неплохие результаты, но внутри коллектива будет расти недовольство существующей ситуацией, которое со временем может перерасти в открытое противостояние.

9.9. «Команда». Данное положение на «управленческой решетке» характерно для руководителя, который уделяет значительное внимание как самому производственному процессу, так и потребностям сотрудников.

Затраты такого руководителя на ведение деятельности очень велики, а вот об отдаче и рентабельности деятельности речь стоит вести отдельно, так как издержки могут оказаться напрасными.

5.5. «Организация». Руководитель, которому отводится данное положение в «управленческой решетке», проявляет умеренный интерес как к своим подчиненным, так и к хозяйственной деятельности. Он с пониманием относится к проблемам сотрудников, но требует от них выполнения своих обязанностей, которые непременно соответствуют их возможностям. Способность такого руководителя является наиболее объективной по сравнению с вышеперечисленными. Такого руководителя можно считать идеальным типом, который, как и все идеальное, почти не встречается на практике.

Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, так как информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и правдивой.

Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Они указывают на отсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в зависимости от ситуационных факторов. Эффективным окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, пределы своего влияния на исполнителей.

В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изменить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства. Успешным окажется лидер, способный при необходимости ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды.


Дата добавления: 2015-07-08; просмотров: 264 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Управление с помощью комитетов | Положительные качества комитетов | Отрицательные качества комитетов | Руководство: власть и личное влияние | Власть, основанная на вознаграждении | Выбор модели управления в зависимости от критерия | Централизация и децентрализация управления организацией | Препятствия к эффективному делегированию и пути их преодоления | Природа лидерства и его основа | Различие между менеджером и лидером |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Теория Ренсиса Лайкерта.| Взаимосвязь методов менеджмента и стиля руководства

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.014 сек.)