Препятствия к эффективному делегированию и пути их преодоления

Луис Ньюмен приводил несколько причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение: “я это сделаю лучше”. Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он должен сделать это вместо подчиненного. Но трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель вынужден будет уделить меньше времени выполнению других обязанностей, что в свою очередь может неблагоприятно сказаться на качестве выполнения более важных работ.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что уже не в состоянии охватить долгосрочный план работ, и не могут осознать значение распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители не доверяют подчиненным, то подчиненные почувствуют необходимость спрашивать, правильно ли они выполняют работу. Это будет усиливать недоверие к подчиненным и приведет к порочному кругу, еще более усиливая неуверенность подчиненных.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые придется отвечать им.

5. Отсутствие контроля для предупреждения о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий руководство должно создавать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы. Отработанные механизмы обратной связи дают руководителю гарантию того что, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в крупные непрятности и помогают корректировать и направлять подчиненного на пути достижения целей.

Подчиненные согласно Ньюмену, избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:

1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в своих силах.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Основными принципами эффективного делегирования полномочий являются:

- ясные цели делегированных полномочий;

- определение уровня полномочий;

- вовлеченность работника в процесс делегирования полномочий;

- информирование персонала о характере и содержании происшедшего делегирования полномочий;

- наличие обратной связи;

- отказ от практики обратного делегирования полномочий.

Основополагающей идеей автономизации труда лежит признание того факта, что пока у сотрудника не будет определенной автономии в своей работе, т.е. определенной свободы в том как ее выполнять, он будет мало заботиться об эффективном ее выполнении. Автономия сотрудника в своей работе может включать в себя принятие решений по: стандартам качества выполнения, оборудованию, последовательности выполнения заданий, степени пригодности сырья и материалов, формам информирования о личных достижениях, характеру и содержанию делегирования полномочий рабочей группе и т.п.

Кроме того, важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия между полномочиями и ответственностью и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. А подчиненный может не решиться задать вопрос из боязни выглядеть глупо. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаше всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

Децентрализация управления путем выделения подразделений в самостоятельные юридические лица

Подобная разновидность децентрализации целесообразна, когда на предприятии необходимо уменьшить количество уровней управления.

Для рассмотрения этой ситуации остановимся сначала на такой категории, как норма управляемости. Норма управляемости – это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель, которые находятся в его непосредственном подчинении. Оптимальная норма управляемости – 7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектов. В реальной жизни норма управляемости может достигать до 40 человек. Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач. Бригадир может руководить бригадой из 40 человек, если рабочие, выполняют однотипные операции. В противном случае, при выполнении разнородных операций количество подчиненных резко сокращается.

При большой норме управляемости, руководитель испытывает большие информационные перегрузки, эффективность управления падает. Для того, чтобы уменьшить норму управляемости, вводится дополнительный уровень управления. Например, у директора в подчинении появляются заместитель директора по производству и заместитель по коммерции (коммерческий директор).

В свою очередь многоуровневая система управления имеет следующие недостатки:

1. При прохождении многих уровней информация «запаздывает», «устаревает». Пока команда идет сверху вниз ситуация может существенно измениться, и то, что было правильным раньше, может потерять свою актуальность в новой ситуации. Структура теряет гибкость.

2. При прохождении многих уровней информация может искажаться, теряться.

3. При многоуровневой системе управления сложно проводить реформы, т.к. руководители, каждого уровня имеют свои интересы. Много времени уходит на согласование мнений.

Для того чтобы уменьшить количество уровней управления в организационной структуре предприятия необходимо рассмотреть возможность его реорганизации путем выделения подразделений в самостоятельные юридические лица. Принцип такого выделения легко проиллюстрировать на примере дивизиональной структуры управления при диверсифицированном производстве[12] на предприятии.

На производстве «А» осуществляется сборка агрегатов для сельскохозяйственных машин. На производстве «В» изготавливается мебель для населения. Как видно из производственной структуры технологическая взаимосвязь между производством «А» и «В» отсутствует. Поэтому выделение производств «А» и «В» в самостоятельные юридические лица пройдет безболезненно. Вместо одного юридического лица образуются три юридических лица: материнская компания, владеющая 100% пакетом акций (или долей) и управляющая двумя дочерними компаниями. Материнская компания по своей сути становится холдинговой компанией, она не занимается производственной деятельностью, а основное внимание уделяет управлению, концентрации финансовых потоков, распределению прибыли.

Если предприятие не обладает диверсифицированным производством, то выделение производств в самостоятельные юридические лица следует осуществлять очень осторожно, чтобы не нарушить единую технологическую цепочку, что, в конечном счете, может привести к удорожанию продукции, и потери управляемости предприятием.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководителя здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

Таким образом, с учетом свойств централизованной системы, которые наиболее привлекательны (быстрота реакции, высокие мобилизационные способности), можно предположить, что централизованная структура (ЦС) наиболее адекватна агрессивным средам, требующим как раз быстрой реакции на внешние воздействия и способности мобилизовать для решения возникшей проблемы значительные (возможно все) ресурсы системы. Именно поэтому ЦС используется в периоды кризиса, сложной внутренней обстановки, и вообще агрессивного окружения. Кроме того, ЦС в целом удаются крупные мероприятия (освоение целины, коллективизация, индустриализация, победы в войне и в космосе, БАМ и т.п.), которые и возникают, как правило, именно из-за внешних угроз (или которые мыслятся таковыми). Если при этом подсистемы цементируются идеей, носителем которой является Центр, выживание в агрессивной среде такой системе почти обеспечено.

Напротив, в условиях слабой определенности, – когда не ясна цель (а есть ценности) или неизвестен путь достижения цели (который нужно найти), централизованная система не может себя достойно проявить, и в таком случае нужна децентрализация управления. Нужен «впрыск» определенной дозы демократии и организация поиска пути достижения цели несколькими «конкурирующими» подсистемами, которые на этот срок получают самостоятельность, – т.е. производится децентрализация управления. Задача центра здесь – наблюдать и выхватить идею или решение, позволяющее центру организовать внедрение найденной идеи и, возможно, мобилизовать уже все ресурсы системы на достижение вновь определенной цели.

Итак, какая же структура лучше – централизованная или децентрализованная? Однозначного ответа не существует. Всё определяется текущей ситуацией, т.е. состоянием внутренней и внешней среды.

Несколько слов о «золотой середине» – скелетной структуре. Скелетная структура является промежуточным типом между централизованной и децентрализованной структурами. Соответственно и свойства этого типа структур не столь «крайние». Часто скелетные структуры наиболее оптимальны для большинства сред.

В скелетной структуре роль «коллективного центра» играют несколько равновеликих подсистем с более весомыми полномочиями, чем другие. Такая организация не дает возможности какой-либо одной из главных подсистем проводить откровенно глупую операцию или такую, которая «вне правил». Естественно, что в такого рода системах весьма важной становится выработка правил игры, которые выполняются всеми участниками скелета (каркаса) системы.

Скелетную структуру имеют многие демократии, где роль центра играет президент, парламент и конституционный суд, а правилами игры для них – конституция. И только возникшая крупная проблема, – беспорядки, война, сильная ограниченность в свободных ресурсах, кризисная ситуация, – приводят к централизации управления, например, президентскому правлению, что вполне естественно, учитывая свойства централизованной структуры. Такая централизация управления в условиях войны прописана во всех демократических конституциях.

Выводы

1. Власть – возможность влиять на поведение других лиц. Власть основана на активных потребностях исполнителя (подчиненного). Выделяют пять основных форм власти. Влияние – любое поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, ощущения, отношения, самооценку и так далее другого человека.

2. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Различают 2 типа полномочий. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации – такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

3. Руководство – процесс управления группой, осуществляемый руководителем как посредником социального контроля и власти на основе правовых полномочий и норм более широкого социального образования, в которую входит данная группа. Принято выделять две основные модели руководства.

4. Убеждение и участие – это две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству и участию сотрудников в управлении.

5. Можно выделить два основных способа децентрализации: делегирование полномочий; выделение подразделений в самостоятельные юридические лица. Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело. Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений.

6. Какая структура лучше – централизованная или децентрализованная? Однозначного ответа не существует. Всё определяется текущей ситуацией, т.е. состоянием внутренней и внешней среды. Скелетная структура является промежуточным типом между централизованной и децентрализованной структурами. В ней роль «коллективного центра» играют несколько равновеликих подсистем с более весомыми полномочиями, чем другие.

Вопросы для повторения

1. В чем заключается феномен власти и влияния? Какова взаимосвязь между ними?

2. Каковы условия эффективного влияния на подчиненных?

3. Опишите основные типы полномочий и их разновидности.

4. Каковы особенности, которыми характеризуются полномочия?

5. Перечислите пять основных форм власти. Кратко охарактеризуйте их достоинства и недостатки.

6. В чем заключаются принципиальные отличия директивной и кооперативной моделей руководства?

7. Каковы сильные и слабые стороны базовых моделей руководства?

8. В чем заключается воздействие на подчиненных через убеждение и участие?

9. Какие характеристики определяют степень централизации организации?

10.Централизация и децентрализация управления: достоинства и недостатки использования.

11.Перечислите принципы эффективного делегирования, препятствия к нему и пути их преодоления.

12.В каких случаях целесообразна децентрализация путем выделения самостоятельных юридических лиц?

Дата добавления: 2015-07-08