Мы говорили о том, что в настоящее время понятие «миссия» используется в теории управления организациями в двух значениях: широком, и как таковое оно выражает философию, смысл существования организации, и в узком, как система общеорганизационных целей, понимание и реализация которых раскрывают смысл существования организации, ее принципиальное отличие от других.
Основные функции, выполняемые миссией, можно сформулировать следующим образом:
1) миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что представляет собой организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т. п.;
2) миссия способствует формированию единства внутри организации и созданию корпоративного
духа: иными словами, она проясняет сотрудникам общую цель или предназначение существования организации, помогает им идентифицировать себя с организацией, благоприятствует установлению определенного организационного климата;
3) миссия создает возможность более действенного управления организацией, обеспечивая непротиворечивость «набора» организационных целей, помогая выработке стратегий организации, обеспечивая стандарты распределения ресурсов и т. п.
До сих пор наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применимые при миссии. Поэтому существует множество разнообразных подходов к формулировке ее содержания, отражающих оценку роли и значения организации, в первую очередь со стороны руководителей, принимающих решения. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? «В качестве примера можно привести формулировку миссии компании «Форд» — как предоставление людям дешевого транспорта. В ней четко обозначена область деятельно - сти компании — транспорт, потребители продукции — люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние36н1 а стратегию и тактику всей деятельности компании»361.
В любом случае миссия организации не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, содержать в себе конкретные указания на то, что и в какие сроки следует делать организации, ибо в целом она задает основные направления движения организации, выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия, и какие ценности будут при этом авторитетными. С точки зрения Ф. Котлера, миссия организации долж3н62а вырабатываться с учетом следующих пяти факторов362:
♦ история организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке и т. п.;
♦ существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
♦ состояние среды обитания организации;
♦ ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
♦ отличительные особенности, которыми обладает 870 организация.
Грамотно сформулированная миссия проясняет, чем является организация, и какой она стремится быть, а также демонстрирует отличие организации от других ей подобных — для этого в сопровождающей миссию пояснительной «расшифровке» отражаются следующие характеристики организации: целевые ориентиры (те задачи, на решение которых направлена деятельность организации в долгосрочной перспективе), сфера деятельности (продукт, который организация предлагает покупателям, и рынок, на котором этот продукт реализуется); философия организации (ценности и верования, которые приняты в организации); возможности и способы осуществления деятельности; имидж организации.
Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов отдельных групп людей, тем или иным образом связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Специалисты называют следующие основные группы людей, чьи интересы должны быть учтены при определении ее предназначения: собственники организации, сотрудники организации, покупатели продукта организации, деловые партнеры организации, местное сообщество и общество в целом (государственные институты, взаимодействующие с организацией в политической, правово36й3, экономической и других сферах макроокружения)363. Степень проявления в миссии интересов каждого из шести вышеупомянутых субъектов принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком бизнесе она состоит, где расположена и т. п. Наиболее устойчивое и специфическое влияние на миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей, поэтому она должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно проявлялось сочетание интересов этих трех групп.
Процессы организационного цедеполагания
Если миссия задает общие ориентиры, выражающие «смысл существования» организации, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Цели — или «конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее жела- 0/1
тельным и 36на достижение которых направлена ее дея- тельность»36 - составляют основу процессов организационного целеполагания, являются исходной точкой планирования, базисов используемой в организации системы мотивирования, «точкой отсчета» в процессе контроля и оценки результатов деятельности отдельных работников, подразделений и всей организации в целом. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Вместе с тем, несмотря на некоторую «ситу- ационность» в выборе целей, возможно выделить четыре основные сферы, применительно к которым организации устанавливают собственные цели: доходы организации, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность.
Глобальные цели организации образуют фундамент для установления подцелей по таким ключевым организационным системам, как маркетинг, производство, научно-исследовательские разработки, персонал, финансы, менеджмент. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации. Так, маркетинг— деятельность, направленная на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена6 — функционирует во имя создания спроса, а потому его целями являются: определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции, освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т. п. Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую в данный момент, и новую продукцию, исследованием наличных и потенциальных рынков сбыта. II. Друкер говорит об этом так: «Цель маркетинга — сделать усилия по сбыту ненужными. Его цель — так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и продавать себя сами»366.
Особое значение в этой связи приобретает процесс управления маркетингом — «...анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, 872 таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, уве- 367 rp г
личение доли рынка...». Таким образом, основная задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Попросту говоря, управление маркетингом — это управление спросом, в частности, доведение его до желательного для организации уровня. Поэтому управляющие по маркетингу (должностные лица организации, занимающиеся анализом маркетинговой ситуации, претворением в жизнь намеченных планов и осуществляющие контрольные функции в этой области: сотрудники службы сбыта, специалисты по стимулированию сбыта, исследователи маркетинга, специалисты по проблемам ценообразования, руководящие работники службы рекламы и т. п.) занимаются не только изысканием того количества клиентов, которое необходимо для реализации всего объема продукции, производимой организацией в данный момент, но и созданием, расширением и изменением спроса.
Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение входящих ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное обслуживание. При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ, поэтому, производственные цели устанавливаются, как правило, в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность, затраты. Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений, а посему основная направленность ее — поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение задач проведения научно-исследовательских работ, введение новшеств и модернизация всех сфер деятельности организации. Финансовая подсистема нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бухгалтерских бюджетов.
Особое значение имеет подсистема, связанная с персоналом организации. В контексте организационных целей она направлена на работу с трудовым коллективом и формулирует задачи по найму, расстановке, обучению, продвижению и оплате труда работников организации. Важнейшей целью ее является высокий уровень мотивации сотрудников на решение общих задач организации и создание для этого благоприятного климата.
Подсистема «менеджмент» имеет в качестве своей ключевой задачи эффективное достижение целей организации, исключающее нерациональное использование времени, ресурсов и сил. Для этого производится глубокий анализ специфичных для каждой организации проблем во всех сферах и областях ее деятельности и выделяются те из них, которые требуют наибольшего внимания и усилий, так как являются главными факторами достижения желаемых результатов.
К какой бы организационной подсистеме ни относились цели, они прежде всего должны быть грамотно определены. Опыт в сфере организационного целепо- лагания позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Итак, цели должны быть:
1) достижимыми (нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности организации в целом);
2) гибкими (должна присутствовать возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении);
3) измеримыми (цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить или оценить, была ли цель достигнута; если цели неизмеримы, они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты);
4) конкретными (обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации);
5) совместимыми (цели должны быть совместимы во времени (так, долгосрочные цели организации должны соответствовать ее миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным) и не противоречить друг другу);
6) приемлемыми для основных субъектов влияния. Отметим, что деятельность управленцев носит
многоцелевой характер: наряду со стратегическими задачами им приходится решать большое количество текущих и оперативных, а кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные, технические и другие цели. Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что 874 без комплексного, системного подхода к определению
их состава не способна обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. Поэтому важно уметь классифицировать цели, что позволяет не только конкретизировать задачи целеполагания, но и использовать соответствующие методы их решения. Один из возможных вариантов классификации целей представлен в таблице I368.
Таблица 1 Классификация целей менеджмента
|
Очевидно, что в любой организации с различными структурными подразделениями и несколькими уровнями управления складывается иерархия целей. В общем смысле применительно к социальной системе иерархия представляет собой принцип ее вертикального строения, который проявляется в пирамидальном и многоуровневом строении властных отношений, концентрации власти, властных полномочий и ответственности на верхних ступенях управленческой пирамиды. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что: (1) цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют долгосрочный временной интервал достижения; (2) цели более низкого уровня являются своеобразными «средствами достижения» целей более высокого уровня. В организации иерархия целей играет очень важную роль, ибо она устанавливает ее структуру и обеспечивает ориентацию деятельности всех организационных подразделений на достижение целей верхнего уровня: если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, ^75
вносит необходимый вклад в достижение общеорганизационных целей. Зачастую иерархия организационных целей описывается или изображается в виде т. н. «дерева целей», в котором осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели.
В различных организациях процесс установления целей проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано (т. е. все цели определяются высшим уровнем организационного руководства), в других— полностью децентрализовано (в этом случае в процессе установления целей участвует не только высшее руководство, но и более низкие уровни организации; здесь процессы целеполагания осуществляются двумя способами: (1) — процесс определения целей идет сверху вниз, и каждый нижестоящий уровень определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня; (2) — процесс определения целей идет снизу вверх: нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат фундаментом для установления целей последующего, более высокого уровня). Есть организации, в которых процесс установления целей имеет промежуточный характер и «вбирает» в себя черты обоих вышеупомянутых подходов. Вместе с тем нет сомнений, что решающая роль в процессе целеполагания принадлежит высшему руководству.
Разработка целей организации предполагает проведение анализа окружающей среды с последующим осмыслением его результатов, а также формулировку организационной миссии. Не останавливаясь подробно на процессе выработки целей организации, отметим его основные этапы. Правильно организованный процесс целеполагания предполагает последовательную реализацию четырех фаз:
♦ выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
♦ установление целей для организации в целом;
♦ построение иерархии целей;
♦ установление индивидуальных целей для каждого отдельного работника организации (здесь каждый из работников как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации и получает представление не только о том, чего ему предстоит достичь, но и о том, как результаты его труда скажутся на конечных результатах функционирова-
876 ния организации).
Одним из направлений практической деятельности современных менеджеров является уже рассмотренное нами управление по целям. Суть этой концепции состоит в следующем: менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией, поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются путем предварительного обсуждения с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Таким образом, процесс управления по целям состоит из четырех этапов:
1) определяется круг полномочий и обязанностей всех руководителей организации;
2) осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей; •
3) составляются реальные планы достижения поставленных целей;
4) производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов.
П. Друкер связывает возникновение системы целей с многообразием задач, решаемых менеджерами в разных секторах, а также с разнообразием потребностей различных социальных групп как внутри, так и вне организации, заинтересованных в ее деятельности. Он формулирует два тезиса: 1) менеджер не может эффективно управлять организацией, ориентируясь только на экономическую цель; 2) работа по формированию системы целей и с системой целей необходима любым деловым организациям, поскольку их выживание и успешное развитие зависят от удовлетворения многообразных потребностей социальных групп.
В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям, отмечается ряд ее несомненных достоинств, среди которых называются: повышение эффективности работы; усиление мотивации работников; возможность «продвижения к конечному результату» малыми шагами; улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными; совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации. В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ее недостатки. Так, например, система не приносит успеха в плохо управляемой организации, при отсутствии личной мотивации и необходимой для управления информации, а также в условиях плохой организации контроля. Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный процесс, дающий результат только там, где для него есть соответствующие условия.
Наряду с системой управления по целям используется и другой подход к установлению целей организации — менеджмент-аудит, представляющий собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются возможности дальнейшего сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет совету директоров и менеджменту организаций устанавливать новые приоритеты в области целей и планов работы, а осуществление его производится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый для глубокого анализа положения дел в организации материал.
Даже краткий анализ процесса целеполагания демонстрирует большое количество разнообразных методов и способов определения организационных целей. Вместе с тем важно помнить, что, будучи установленными, цели автоматически получают статус закона для организации, ее подразделений и индивидуальных членов, из чего, однако, никак не следуют их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться: корректироваться всякий раз, когда этго требуют обстоятельства, или изменяться систематически, в стиле упреждения. При последнем подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели, на базе которых вырабатываются детализированные краткосрочные (обычно годовые) цели. По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели, при этом в них учитываются изменения, которые происходят в среде, и изменения, происходящие в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации субъектами влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются цели краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, поскольку они регулярно меняются, однако в деятельности организации постоянно присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом вновь возникающих обстоятельств и возможностей.
Коммуникации в системе управления_________________
В самом начале, нашего повествования мы упоминали внутриорганизационные процессы, которые, с одной стороны, формируются и направляются менеджментом, а с другой — являются важной и неотъемлемой частью любой управленческой деятельности. К ним, несомненно, относятся процессы коммуникации и принятия решений. Существующие в организации нормы и формы коммуникации (данный термин происходит от латинского «communis», «общий»: субъект, передающий информацию, пытается установить «общность» с субъектом, ее получающим; отсюда коммуникация может быть определена как передача с помощью общих символов не только информации, но и значений, и смысла. Кстати, общие символы могут быть вербальными И невербальными — поза, выражение лица, движение рук или глаз — наиболее интересный аспект которых состоит в том, что их невозможно подавить. Было установлено, что лишь 7% воздействия сообщения определяется его вербальным содержанием; остальное воздействие имеет невербальную природу — 38% определено модуляцией голоса, 55% — выражением лица 6. Более того, когда коммуникация противоречива, и невербальное сообщение противоречит вербальному, ее получател3ь70 придает большее значение невербальному сообщению370) оказывают значительное влияние на внутриорганизационный климат. Существуют организации, в которых практикуется преимущественно или исключительно письменная форма коммуникаций. Есть организации, где все контакты осуществляются в виде разговора; многие применяют комбинацию этих форм. Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на них: подобные аспекты коммуникационных процессов составляют предмет особой заботы руководства организации в том случае, если оно стремится к созданию благоприятного организационного климата и рабочей атмосферы.
Говоря о коммуникации как о процессе, мы имеем в виду передачу информации от одного субъекта другому, при этом субъектами могут выступать как отдельные личности (и в этом случае коммуникация носит межличностный характер3 1), так и группы и даже целые организации. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Переоценить важность коммуникаций в процессе управления практически невозможно. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. И это неудивительно, ведь если люди не смогут обмениваться информацией, они не сумеют и работать вместе, формулируя цели и добиваясь их.
Согласно проведенным исследованиям, руководитель тратит на коммуникации от 50 до 90% своего рабочего времени. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, дабы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря уж об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией буквально «встроен» во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.
Особый интерес для управленцев представляют коммуникационные сети организации — соединения участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. В данном случае мы имеем дело не с индивидами как таковыми, а с коммуникационными отношениями между ними. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами и концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети: если размер группы увеличивается, то возрастает и количество возможных коммуникационных отношений. Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей, используемых в группах различной численности. В сетях типа «кружок» члены группы могут общаться только с теми, кто расположен рядом с ними; в сетях тина «колесо» представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные общаются друг с другом через своего начальника. Другой тип властной иерархии представляют сети типа «цепочка», в которых появляются элементы децентрализации— горизонтальные связи. «Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы, обычно это требуется, когда необходимо обеспечить участие в решении сложных проблем всех. Подобный подход называют еще открытыми коммуникациями. Знание различных типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации.
Коммуникационная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Так, информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Наиболее распространенными формами нисходящего общения являются рабочие инструкции, официальные докладные записки, политические заявления, процедуры руководства, публикации компании. Помимо общения по нисходящей организация нуждается в коммуникациях по восходящей, т. е. снизу вверх. Эти коммуникации выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях: таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Наиболее характерными способами восходящего общения являются «ящики для предложений», групповые встречи и процедуры рассмотрения жалоб и предложений.
В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях, поскольку состоят из множества подразделений, обмен информацией между которыми необходим для координации задач и действий. Горизонтальное общение — это общение, которое проходит через функции в организации; оно необходимо для координации и интеграции разнообразных организационных функций. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.
Кроме того, существует и так называемое «диагональное общение» — коммуникационный канал, пересекающий функции и уровни организации. В большинстве случаев этот канал используется тогда, когда члены организации не могут общаться эффективно, используя другие каналы.
Ещеч одним каналом организационных коммуникаций, правда, неформальным, является каналраспростра - нения слухов: последние «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами», — пишет в своей работе «Поведение людей на работе» (1977) известный исследователь К. Дэвис. Слухи— «непроверенные сведения, обычно циркулирующие внутри организации (внутренние толки) или в ее внешней среде (внешние толки)372» — делятся на четыре категории373: мечты и чаяния (желания и надежды тех, кто инициирует возникновение слухов), слухи-«пугала» (страхи и опасения работников, вызывающие общее беспокойство в коллективе), «вбивание клиньев» (это наиболее агрессивный тип слухов: они разделяют группы и подрывают лояльность. Подобные слухи продиктованы агрессивностью или даже ненавистью; это негативные слухи, вносящие раскол: они, как правило, унизительны для организации или индивида и способны нанести урон репутации других лиц), финальный слух (слух в предвидении каких-то действий, возникающий тогда, когда сотрудники длительное время ожидали наступления определенного события).
Дата добавления: 2015-10-21; просмотров: 20 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |