Учебное пособие для вузов 58 страница

3. набор (recruitment.) — создание резерва потенциаль­ных кандидатов по всем должностям с учетом буду­щих организационных и кадровых изменений, уволь­нений, перемещений, уходов па пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и харак­тера производственной деятельности.

Для того чтобы нанять соответствующих работни­ков, нужно в деталях знать, какие задачи они будут решать во время работы, каковы их индивидуальные и общественные характеристики, необходимые квалифи­кация и качества претендентов на ее выполнение. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем уп­равления персоналом.

Сбор информации обычно проводится в три этапа:

1. анализ содержания работы.

2. описание характера работы (должностная инструк­ция).

3. определение требований, предъявляемых работой к персоналу.

Анализ можно провести, используя различные методы: от простого наблюдения, если это касается рутинных работ, до прямого систематического анали­за состояния работы с использованием перечня конт­рольных вопросов (см. табл. 1).

Таблица 1

БЛОК 1 - Метод ключевых слов

Что делается? Когда это делается? Почему это делается? Где это делается? Как это делается?

БЛОК 2 - Пункты ответственности

Ответственность за подчиненных

Ответственность за оборудование (материалы, инструменты) Финансовая ответственность

БЛОК 3 - Рабочие взаимоотношения

С вышестоящими работниками С коллегами

С работниками других отделов С общественностью (клиентами) С подчинёнными

БЛОК 4 - Требования, предъявляемые работой

Требуемый уровень производительности и результатов

Требуемые навыки и опыт

Требуемые аналитические способности

Требуемые физические данные и состояние здоровья

Требуемый уровень мотивации и социальные навыки

БЛОК 5 - Условия труда

Физические условия и окружающая среда Социальные условия и рабочий коллектив Экономические условия (включая оплату)

БЛОК 6 - Проверка выполнения работы

Проверка работы исполнителем

Проверка работы начальником_________________

На основе анализа содержания работы составля­ется должностная инструкция (или описание работы (job description)). В этом документе кратко излагаются: основные задачи (что есть работа), ответственность и полномочия исполнителя, рабочие условия, машины, средства и материалы.

Следующим этапом является составление специфи­кации работы (job specification) — ясных требований к тому типу исполнителя, который необходим для выпол­нения соответствующего вида деятельности. На осно­вании предшествующего анализа необходимо как мож­но более точно определить образование, навыки, знания, опыт, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. По сути, нужно составить перечень основных (минимальных) требований-крите­риев, которым должен удовлетворять претендент. Кри­терии следует формировать так, чтобы они характери­зовали работника всесторонне. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предпри­ятии работников, хорошо справлявшихся со своими обязанностями и занимавших ранее вакантное место.

Когда все подготовительные стадии работы завер­шены, возникает вопрос, где найти человека, который будет удовлетворять этим критериям? Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работ­ников организации) и внешний (прежние сотрудники; случайные претенденты; школы, колледжи и уни­верситеты; клиенты и поставщики; государственные и коммерческие агентства; рекламные объявления). В ряде зарубежных стран, например в Японии, при появлении в аппарате управления вакансий принято вначале объявлять внутренний (для своих сотрудни­ков) конкурс на замещение должности и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в нем специалистов со стороны. Считается, что подобная стратегия улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою орга­низацию. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны: внутренний конкурс, совме­щение профессий, ротация. Последний метод весьма эффективен для организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, так как способствует расшире­нию кругозора, повышению управленческой квалифи­кации и должностному росту работников организации.

При внешнем отборе процесс поиска новых работ­ников, необходимых для заполнения имеющихся вакан­сий, начинается с ответа на три вопроса:

— где можно найти подходящих кандидатов?

— как лучше всего установить с ними контакт?

— как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знать рынок труда, источники рабочей силы и методы поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, финансовых средств, выделяемых на подбор персона­ла, имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность. К внешним источникам подбора персонала относится все неопределенное количество людей, способных ра­ботать в организации, но не работающих в ней в насто­ящий момент. Среди них могут быть как люди из так называемых «списков ожидания», с которыми руково­дители организации и работники службы персонала уже встречались когда-то по вопросу трудоустройства, так и те, кому подобные встречи еще предстоят. Многие фир­мы и компании используют в качестве источника для найма людей местные центры занятости, агентства по найму; осуществляют самостоятельный поиск через средства массовой информации и т. п. Однако здесь есть одна тонкость: прежде чем принимать решение о под­боре новых сотрудников целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К такого рода средствам относятся: сверхурочная работа', повышение интенсивности труда; структурная реорганизация или использование новых схем производства; временный наем; привлечение для осуществления некоторых видов деятельности специализированных фирм.

Иногда в целях поднятия престижа должности, привлечения большого количества кандидатов, повыше­ния объективности решения о приеме на работу, демо­кратизации сферы управления персоналом, внедрения новых технологий кадровой работы, интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми кандидатами, формирования ко­манд используются механизмы конкурсного набора персонала, предполагающего наличие нескольких пре­тендентов, выставляющих на конкурс свою кандидату­ру, а также специальной конкурсной комиссии, кото­рой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения, оценить достоинства конкурсантов и принять решение по итогам конкурса³⁴⁰. В таблице 2 представлены дос­тоинства и недостатки каждого из этих источников на­бора. 805

Таблица 2

Недостатки

- ухудшаются личные взаимоотношения работников; появляется «семейственность», приводящая к застою новых идей

и изобретательской мысли;

- ухудшается отношение к человеку со стороны бывших коллег.

Внешний

- удлиняется период привыкания нового работника;

- ухудшается моральный климат в коллективе;

- деловые качест ва новых работников точно не известны.

При анализе внешних источников найма выделя­ются некоторые интересные закономерности. Напри­мер, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников как с профессионально- технической, так и с управленческой ориентацией. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора работников управленческой, профессионально- технической и торговой сфер Случайно зашедшие люди — хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канце­лярской деятельности.

• Критерии отбора, наиболее часто используемые работодателями

Прейм у шест «а

компания знает достоинства и недостатки своих работников, следовательно. сокращаются затраты на наем;

работники видят «заразительный» пример реализованных возможностей своих коллег;

улучшаются возможности

оценки рабочей «хватки»

работников.

выбор осуществляется

из большего числа

кандидатов;

появляются новые идеи и приемы работы; уменьшается вероятность возникновения интриг внутри предприят ия._

Источники

Внутренний

Большинство нанимателей пытается отбирать ра­ботников, судя о них по полученному ими формально­му образованию. При равных показателях работода­тели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень— низшей. Однако эти характерис­тики должны быть увязаны с успехами на работе, а
критерий образованности должен непременно сравни­ваться с требованиями, предъявляемыми выполняемой работой. Работодатель должен изучить продолжитель­ность и тип образования, его соответствие конкретно рассматриваемой работе.

Работодатели часто отождествляют опыт с возмож­ностями работника и с его отношением к работе, счи­тая, что человек, занимавшийся подобной деятельнос­тью ранее и желающий заниматься ею в настоящее время, любит ее и будет выполнять ее хорошо. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, от­ражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеря­ется различными способами: общим временем на дан­ной фирме, временем работы на фирме на определен­ной должности или в составе определенного отдела.

В прошлом многие работодатели США широко ис­пользовали в качестве одного из критериев отбора физи­ческие (медицинские) характеристики заявителя. Очень часто подобные критерии были дискриминирующими в отношении национальных меньшинств и женщин. Сей­час такой критерий отбора признан незаконным, если не доказано существование прямой связи между данной характеристикой и эффективностью выполнения конк­ретной работы. Существуют, однако, многие виды дея­тельности, требующие от исполнителя определенных фи­зических качеств — обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию.

Еще одним критерием отбора является социальный статус работника. Так, некоторые работодатели пред­почитают женатых работников, другие — холостых или разведенных, которые охотнее соглашаются на коман­дировки и работу в выходные дни.

Не менее важна такая персональная характерис­тика претендента, как его возраст. Однако любой кон­кретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в данное время.

Зачастую характеристикой, влияющей на возмож­ность трудоустройства, становится тип личности пре­тендента на рабочее место. Для выполнения различных работ работодатели могут предпочитать определенные типы личности Например — общительных людей зам­кнутым.

Надежность и вадидность процедур отбора

Чтобы система отбора работников была результа­тивной, следует использовать только надежные (досто­верные) и обоснованные (валидные) методы.

Ранее было отмечено, что в результате проведения анализа работы на свет появляются два документа: описание и спецификация работы.

Описание работы помогает определить парамет­ры, с помощью которых можно измерить успешность выполняемой работы. Эти параметры называются кри­териями успешности. Возможные критерии успешно­сти: оценка деятельности, производственные данные (например, объем выпускаемой продукции), информа­ция о работниках (например, количество прогулов и опозданий).

Спецификация работы определяет факторы, кото­рые могут быть использованы для прогнозирования успешного выполнения работы конкретным работни­ком. Эти факторы называются критериями-предикто­рами. К ним относятся: образование кандидатов на вакантное место, предшествующий опыт работы, коли­чество очков, набранных в процессе тестирования.

Надежность (достоверность) метода отбора ха­рактеризует его подверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность в различных условиях, свободу от погрешностей. Она определяется как воспроизводимость результатов с помощью критерия-предиктора. Так, например, надеж­ность теста выражается, во-первых, в устойчивости и стабильности результатов при повторном тестировании, во-вторых, в степени эквивалентности с другими парал­лельными тестами, одинаковыми но форме и цели.

На практике достоверность устанавливается тре­мя методами. Первый — «тестирование — повторное тестирование». Этот метод состоит в проверке группы с последующим повторным ее тестированием анало­гичным тестом. Сравнение схожести результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет судить об их надежности.

Второй метод — метод «параллельных форм» со­стоит в сравнении результатов нескольких альтерна­тивных методов отбора. Если результаты одинаковы или сходны, можно считать метод достоверным.

Третий метод —.разбиение на половины— состоит в разделении теста на две части с целью определения сходства (ИЛИ различия) их результатов. И снова, степень этого сходства демонстрирует нам уровень надежности.

Помимо достоверности оценок, необходимо учиты­вать валидность принятых критериев отбора. Под ва- лидностью (обоснованностью) понимается степень точности, с которой данный результат, метод или кри­терий «предсказывает» действительную будущую ре­зультативность тестируемого человека, измеряя его навыки, опыт и способность выполнять данную рабо­ту. То есть валидность есть не что иное, как точность, с которой критерий-предиктор прогнозирует успеш­ность работы. Термин «валидность» относится к выво­дам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. Смысл этого сравнения таков: метод отбора сам по себе может быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, измеряя не то, что требуется в данном случае.

Эмпирическая (критериальная) валидность опреде­ляется путем сбора информации и применения корре­ляционного анализа (статистического метода измерения взаимосвязи между двумя группами данных) и исполь­зуется для установления характера связи между крите­рием-предиктором и критериями успешности работы.

Степень валидности критерия-предиктора равна величине коэффициента корреляции, изменяющегося в диапазоне от + 1 до — 1. Значения «+ 1» и «— 1» пред­ставляют абсолютную корреляцию. Ноль обозначает полное отсутствие корреляции или валидности. Поло­жительный знак коэффициента корреляций показыва­ет, что две группы данных однонаправлены (имеют прямую связь), а отрицательный, что они разнонаправ- лены (имеют обратную связь). Случаи, когда критерий- предиктор имеет максимально возможную положитель­ную валидность, равную +1, встречаются крайне редко. В основном валидность их отлична от этого зна­чения в меньшую сторону. Таким образом, возникает важный вопрос степени корреляции между критери­ем-предиктором и критерием успешности, которая необходима для установления факта валидности. Со­гласно положениям «Единого руководства по процеду­рам отбора наемных работников», не существует мини­мального коэффициента корреляции, применимого в любых ситуациях найма³⁴¹. Подразделение организаци­онной и промышленной психологии Американской пси­хологической ассоциации дает следующие указания относительно значимости коэффициентов корреляции:

величина корреляции редко превышает 0,50, корреля­ция, равная 0,40 обычно считается очень хорошей, а большинство исследователей в области работы с кад­рами, как правило, удовольствуются корреляцией в 0.30³⁴. В общем виде можно смело говорить, что коэф­фициенты корреляции, со значениями меньше 0,30 нельзя считать валидными.

Существуют разные типы валидности методов от­бора, с которыми должен быть знаком менеджер — валидность по сути, по соответствию некоторым конкретным критериям и характеру конкретной ра­боты. Примером такого соответствия может быть тест на машинопись при найме секретаря. Поскольку печа­тание является одним из составляющих секретарскую работу компонентов, подобный тест можно считать соответствующим ее сути.

Применение тестов на соответствие по сути не под­ходит для получения более абстрактных характеристик — гаких, как определение лидерского потенциала и стиля работника или его рабочей этики. В последних случаях более адекватно использование тестов на измерение соответствия претендента характеру будущей рабо­ты. Такие тесты оценивают, скорее, черты характера, необходимые для выполнения данной работы. Они выяв­ляют соотношения между скрытыми чертами характера, определяющими поведение человека, и набором тесто­вых измерений, относящихся к этим чертам. Так, если для выполнения функций менеджера индивиду необхо­димы лидерские качества, то тест, измеряющий их, будет здесь вполне обоснованным. Для доказательства соответ­ствия работника условиям работы необходимо быть уве­ренным, что тест действительно измеряет данную черту характера, и что последняя действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

В американских схемах по отбору персонала для доказательства такого соответствия широко использу­ются три обязательных требования:

♦ анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те константы, которые необходимы для высокого качества данной работы;

♦ тест должен измерять одну из этих констант;

♦ необходимо доказать, что данная черта характера (например, лидерские способности) действитель­но связана с качеством работы и важна для заня-

810 тия данного поста.

Соответствие метода отбора конкретным тре­бованиям или условиям — это та.степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способнос­ти претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы.

Используются два вида эмпирических показателей соответствия критериям — показатели предполагаемого соответствия и действительного соответствия. Установить предполагаемое соответствие или прогнозируемую ва- лидность можно путем проведения некоторых тестов, оценивающих всех претендентов на вакантные позиции. Результаты тестов сохраняются в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они вообще не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не на­берет минимального опыта работы — таким образом, они не влияют на оценку качества работника. В дальнейшем в день принятия решений, связанных с отбором, исполь­зуются лишь те тесты, которые в наибольшей степени совпадают с показателями уже набравшегося опыта работника.

При всей своей важности предполагаемое соответ­ствие имеет ряд существенных недостатков:

♦ процедура его установления является весьма тру­доемкой, требует много времени и ощутимых фи­нансовых затрат;

♦ для использования этого метода необходимо одно­временно набрать большое количество работников без учета полученных ими оценок;

♦ для Чистоты эксперимента все вновь пришедшие сотрудники должны получить одинаковую профес­сиональную подготовку и ориентацию;

♦ работодателю приходится ждать достаточно долго, прежде чем он сможет применить результаты те­стов для принятия решений в процессе отбора. Этих недостатков лишен второй вид показателей —

показатели действительного соответствия. Действи­тельное соответствие, или параллельная валидность, устанавливается путем использования данных, полу­ченных при тестировании персонала, работающего на предприятии в данный момент. Здесь первой ступенью является проведение тестов среди кадровых работни­ков, выполняющих данную работу в настоящий момент. Затем оценки, полученные посредством тестов, срав­ниваются с фактическими результатами работников при выполнении ими их функций. И если оказывается, что тест действительно отражает качество работы, он

впоследствии используется в процедуре отбора жела­ющих. Таким образом, в данном случае результаты те­стов и анализ фактического качества работы исполь­зуются в одно и то же время.

Недостатками настоящего метода признаются:

♦ тестирование лишь очень опытных работников, которые нередко уклоняются от проведения тес­тов, не дают правильных ответов, и подобные тес­ты не точно отражают их возможности.

♦ игнорирование «средних» и плохих работников, приводящее к искажению коэффициента корре­ляции.

В США действует Комиссия по обеспечению рав­ных прав на труд — федеральное агентство, созданное в соответствии с Актом о гражданских правах 1964 года во исполнение раздела 7 данного акта и для обеспече­ния равных возможностей получения работы. Комиссия состоит из 5 человек, назначаемых президентом США, и отвечает за расследование случаев дискриминации: по полу, возрасту, цвету кожи, расе, вероисповеданию и национальной принадлежности. При изучении валид- ности эта комиссия рекомендует пользоваться эмпири­ческими процедурами: как предикативными, так и па­раллельными. Однако поскольку стоимость и затраты на эмпирические процедуры проверки валидности яв­ляются значительными, наряду с ними часто использу­ются и неэмпирические методы, также одобренные комиссией по равным возможностям трудоустройства.

К неэмпирическим методам относится содержа­тельная и конструктивная валидность. Содержатель­ная валидность определяется путем анализа содержа­ния процедур или инструментов /например, тестов) отбора на предмет выяснения, отражает ли оно важ­ные аспекты конкретной трудовой деятельности. Так, машинописный тест валиден при найме секрета­ря, хотя он и не проверяет многие навыки, необходи­мые в работе хорошего секретаря. Содержательная валидность полезна в тех случаях, когда количество на­емных работников недостаточно для использования эм­пирических методов. Для ее применения работодатель должен определить четкие требования, предъявляемые конкретной работой, и разработать процедуру или ин­струменты отбора для конкретных элементов, выпол­няемых в рамках работы.

Конструктивная валидность определяется как 812 уровень, на котором процедура или инструмент отбо­ра измеряют степень, в какой индивид обладает иден­тифицируемыми характеристиками, признанными важными для успешного выполнения работы. Приме­рами конструктов могут быть: способность к вербаль­ной коммуникации, пространственная ориентация и скорость восприятия.

Несмотря на то, что оба неэмпирических метода имеют свои недостатки, зачастую они являются един­ственным способом определения валидности.

Тесты или другие критерии-предикторы- могут быть надежными, даже не будучи валидными. Однако обратное неверно: ненадежный тест не является валид­ным. Следовательно, надежность критерия-предикто­ра играет важную роль в определении его валидности.

Действующее в США «Единое руководство по про­цедурам отбора наемных работников» (1978), устанав­ливающее рамки корректного использования тестов и других процедур отбора, содержит технические стан­дарты и документальные требования, предъявляемые к валидности процесса отбора. Это руководство пони­мает под процедурами отбора решения не только в об­ласти приема на работу, но и дальнейшего продвиже­ния по службе, отбора для прохождения обучения. В целом, требования, представленные в нем, соответству­ют общепризнанным профессиональным стандартам оценки процедур отбора, отраженным в «Стандартах учебных и психологических тестов», разработанных объединенным комитетом Американской психологичес­кой ассоциации, Американской ассоциации исследова­ний в области образования» и «Национального совета по измерениям в образовании». При исследовании ва- лидности может быть использовано как «Единое руко­водство», так и «Стандарты учебных и психологических тестов». Исследования эмпирической, содержательной и конструктивной валидности проводятся в соответствии с требованиями «Единого руководства».

Научность процедур отбора означает их связь с фундаментальными исследованиями, их научную обо­снованность.

Стадии процесса отбора

Как правило, процесс отбора включает в себя не­сколько этапов и- зависит от размеров организации, типа вакантных позиций, количества нанимаемых со- грудников, внешнего «давления» со стороны государ­ства и профсоюзов. Большинство организаций исполь­зует многоуровневую процедуру отсеивания претен­дентов на вакантные позиции. Согласно ей, заявитель должен получить положительные оценки, пройдя ряд этапов: заполнение бланка, интервью, тестирование. В случае, если какая-либо из оценок будет отрицатель­ной, он исключается из числа возможных претенден­тов на должность. Важно помнить, что все этапы отбо­ра должны быть валидными.

Этап 1, Бланк-заявление и автобиографическая анкета. Обычно заполнение такого бланка является первым шагом в большинстве процедур отбора. С его помощью можно получить базовую информацию, ис­пользуемую на последующих этапах, а также выявить неквалифицированных заявителей.

Количество пунктов анкеты должно быть мини­мальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность буду­щей работы претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность от­каза от ответа на пункт;.пронумерованные пункты дол­жны вытекать один из другого. Анкета может запра­шивать данные о здоровье, складе ума кандидата, о ситуациях, с которыми ему приходилось сталкивать­ся на работе. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по какому-либо поводу, например: «Что Вы думаете о переводе на работу в другой город?» Стандартными ответами могут быть: «Переведусь с удовольствием», «Не прочь попробовать», «Соглашусь на перевод», «Откажусь от перевода».

Чтобы использовать анкету как метод отбора, спе­циалист по кадрам должен сравнить каждый ее пункт с установленными критериями результативного отбора.

Другой разновидностью анкет биографических дан­ных является «сравнительный бланк заявлений», ис­пользуемый как систематический механизм отбора. Такие анкеты применяются в США для прогнозирова­ния производительности труда и количества увольнений.

Хорошим подходом является изучение характери­стик действующих работников с распределением их на три категории эффективности: высшую, среднюю и низшую по одному из критериев результативности. Это делает возможным разработку «взвешенных» вопрос- 814 ников, полезных при найме таких категорий работни­ков, как продавцы, клерки, промышленные рабочие, секретари и руководители нижнего уровня. «Вес», придаваемый тем или иным характеристикам, оцени­вается по шкале важности: «значения не имеет» (0); «важная» (±1); «очень важная» (±2). Затем эти цифры обобщаются для всех заявителей. В результате нани­мают того, кто обнаруживает наибольший положитель­ный результат, отвечающий минимуму, показанному результативными работниками предприятия.

Баллы важности отдельных характеристик меня­ются в зависимости от работы и профессии. Они могут меняться и во времени. В идеале анкета должна со­ставляться отдельно для каждого типа работы и орга­низации.

В США Комиссия по обеспечению равных прав на труд обнаружила, что содержание многих бланков-за­явлений дискриминирует представителей меньшинств и женщин, а зачастую вообще мало относится к рабо­те. Поэтому многие вопросы были запрещены. Ниже приводятся те из них, которых следует избегать вовсе или использовать с особой осторожностью:

1. вопросы относительно расовой и национальной принадлежности, цвета кожи, вероисповедания.

2. вопросы относительно арестов и судимостей (за исключением тех случаев, когда этого требует ха­рактер работы).

3. вопросы, касающиеся уровня благосостояния пре­тендента.

Обследование 151 крупнейшего работодателя, про- ' веденное в США, продемонстрировало, что в вопросни­ках 149 из них содержался по крайней мере 1 «незакон­ный» вопрос претендентам на вакантные позиции³⁴³. Это недвусмысленно указывало на необходимость тщатель­ной проверки и изменения бланков-заявлений.

Как правило, информация, содержащаяся в блан­ке-заявлении, рассматривается сотрудником отдела кадров на предмет соответствия квалификации заяви­теля требованиям, предъявляемым работой.

Точность информации, содержащейся в бланке- заявлении, является предметом многочисленных деба­тов. Вряд ли стоит полностью полагаться на эту инфор­мацию, особенно в условиях отсутствия каких-либо способов ее проверки. Часть данных может быть уточ­нена путем проверки рекомендательных писем.

Пытаясь получить правдивую и точную информа­цию, многие работодатели требуют, чтобы заявитель в

обязательном порядке подписал заявление о том, что не скрывает и не искажает данные о себе. В противном случае ему угрожают немедленным отказом от найма на работу. Повышает ли подписание этого заявления точность получаемой информации, неизвестно. Тем не менее работодатели рассматривают фальсификацию бланка-заявления как серьезное нарушение, которое в случае обнаружения ведет к отказу в трудоустройстве.

Часто во время заполнения формы заявления пре­тендента на рабочее место просят заполнить бланк ин­тимной (приватной) информации. Эта форма использу­ется компанией для получения от заявителя информации, которая может быть расценена как дискриминационная. Она заполняется претендентом на вакантную позицию по желанию. Информация, полученная с ее помощью, используется затем в статистических отчетах американ­ской Комиссии по обеспечению равных прав на труд с целью продемонстрировать, что работодатель не дискри­минирует в процессе отбора и приема на работу жен­щин и представителей различных меньшинств. Этап 2. Предварительное интервью. Цель проведения:

Дата добавления: 2015-10-21