Учебное пособие для вузов 65 страница

Процессы принятия решений

Если коммуникации представляют собой своеобраз­ный «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений — это «центр», вокруг которого вращается вся жизнь организации. В процессе управления менеджерам приходится при­нимать большое количество разнообразных решений на стадиях планирования, организации, мотивирования, контроля и координации. Таким образом, очевидно, что необходимость принятия решений охватывает букваль­но все, что делает управляющий.

В современных организационных концепциях опре­деление содержания управленческого решения остается дискуссионным. Одни специалисты относят к управлен­ческим решениям все типы решений, принимаемых в организации. Другие понимают под управленческими решениями лишь те решения, которые модифицируют структуру отношений в организации. В некоторых орга­низационных концепциях управленческие решения рас­сматриваются как основной итог деятельности руково­дителя (Ф. Тейлор, А. Файоль, Л. Урвик), в других— как деятельность, присущая всем членам организации (М.Г1 Фоллетт, Э. Мэйо, Г. Саймон, К. Арджирис и др.). В самом общем смысле управленческое решение можно трактовать как результат конкретной управленческой де­ятельности менеджера. Более точное определение этого феномена утверждает, что управленческое решение представляет собой проект планируемых изменений в организации, задающий логику целенаправленного уп­равленческого воздействия управляющей подсистемы на управляемую и направленный на модификацию ее поведения, структуры или режима работы.

Принятие решение представляет собой сознатель­ный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим (желательным) состоянием орга­низации. Иными словами, организационное управлен­ческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель во имя обеспечения движения организа­ции к поставленным перед ней задачам. Вот почему наи­более эффективным организационным решением явля­ется выбор, который будет реализован на практике и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Отметим одну интересную закономерность: в ран­них концепциях теории организации и управления процесс подготовки управленческого решения связы­вался, как правило, с выбором единственного и наи­лучшего с точки зрения поставленной цели варианта ее достижения. В современных концепциях, базирую­щихся на множественности реализуемых целей, управ­ленческие решения рассматриваются обычно как ре­зультат выбора одной из возможных альтернатив. Кстати, с последним подходом тесно связана уже упо­мянутая нами концепция «управления по целям». В организации принятие решений — это:

1) сознательная и целенаправленная деятельность, осуще­ствляемая человеком;

2) поведение, основанное на фактах и ценностных ориента- циях;

3) процесс взаимодействия членов организации;

4) выбор альтернатив в рамках социального и политическо­го состояния организационной среды;

5) часть общего процесса управления;

6) неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

7) элемент, важный для выполнения всех других функций

управления.

29 Социология управления

В процессе управления организациями принима­ется огромное количество самых разнообразных реше­ний, обладающих различными характеристиками. Тем не менее существуют некоторые общие признаки, по­зволяющие классифицировать это множество опреде­ленным образом. Такая классификация представлена в таблице 2:

Таблица 2

Классификация управленческих решений

К-шссификацттгши |--------------------------------------------- Группы 1

| Значимость IJCJIlt	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
] /Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируем ые	Некоррсхтирус м ые
Метод разработке и ре ujchi f Я	Формализованные	f [еформал) по ванные
Количество критериев выбора	Однокрн repi ил ьн ые	М ног окр| iTcpi ильные
Способ фиксации решения	Доку монтированные	J1 едок уменгировл иные
Характер иепольэова»tnofi информации	Детер 4t и н про или и ые	Вероятностные

Интересную классификацию управленческих ре­шений предложил Г. Саймон³⁸. Согласно его системе, выделяют два типа решений:

♦ программируемые решения (специальные процеду­ры, разработанные для повторяющихся и рутин­ных задач);

♦ непрограммируемые решения (решения, которые требуются для_{3 82}уникальных и сложных управлен­ческих задач)³⁸².

Программирование можно считать важным вспомо­гательным средством в принятии эффективных органи­зационных решений, т. к. определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку руководителям не приходится каждый раз разрабатывать новую проце­дуру принятия решений. В то же время есть ряд ситуа­ций, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными фак­торами; очевидно, что здесь не существует никакой стан­дартной процедуры решения проблемы. Поскольку со­ставить конкретную последовательность необходимых шагов заранее невозможно, руководитель вынужден разрабатывать новую процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести реше­ния следующего типа: какими должны быть цели орга­низации, как улучшить продукцию, как усовершенство­вать структуру управленческого подразделения, как уси­лить мотивацию подчиненных и т. п.

Обычно для принятия программируемых реше­ний, менеджеры используют правила, стандартные процедуры и структуру организации, которые способ­ствуют разработке конкретных методов решения про­блем; в последние десятилетия исследователи упрос­тили эту задачу, разработав математические модели. Напротив, непрограммируемые решения принимают­ся с помощью общих процессов решения проблемы, умения правильно рассуждать, интуиции и творче­ства. В идеале задачей менеджеров высшего уровня должно быть принятие непрограммируемых, а менед­жеров первого уровня — программируемых решений. Другими словами, уровень управления, на котором должно приниматься то или иное решение, следует определять, исходя из природы, повторяемости и сте­пени определенности проблемы.

Классификация управленческих решений по их на­правленности подразумевает характеристику цели, дос­тижение которой они преследуют (общеорганизацион­ные, групповые, индивидуальные цели). Кроме того, управленческие решения подразделяются в зависимос­ти от сферы деятельности организации, по поводу кото­рой они принимаются, например, выбор типа рынка, выпускаемого продукта, используемого ресурса и т. п.

Особое внимание с точки зрения классификации управленческих решений уделяется и процессу их под­готовки. По этому основанию управленческие решения подразделяются на административные, принимаемые отдельным индивидом с соответствующим формальным статусом, и коллективные. В рамках административных управленческих решений нередко выделяют две поляр­ные группы: партисипащивные (все члены организации участвуют в подготовке решений) и авторитарные (в подготовке решений участвуют все члены организации).

Особое внимание в социологии управления уделя­ется принятию управленческих решений — сложному, систематизированному процессу, состоящему из ряда этапов и стадий, начинающемуся с формулирования проблемы³⁸³ и заканчивающемуся совершением дей­ствий, решающих ее. Организация выполнения при­нятого решения — важнейший элемент процесса управ­ления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связан­ные с ним. Важнейшая задача руководителя на после­днем этапе процесса управления - преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, другие средства административного давления) используют­ся меры материального стимулирования работников, воздействие путем авторитета, убеждения и т. п., на­правленные на то, чтобы преодолеть сопротивление решению, изменить взгляды и повысить заинтересо­ванность участников процесса ого реализации. Боль­шое значение имеет и контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие коррек­тировки. Чтобы таких недостатков было меньше, кон­трольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений.

Авторы учебника «Менеджмент: человек, страте­гия, (организация, процесс» О.С. Виханский и А.И. На­умов^{3 4} предлагают следующую схему процесса при­нятия решений (см. рис. 5.2).

С {алии 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

восприятие и причтите нроолемы; интерпретация и формулирование проблемы; определение критериев успешного решения

С галня 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ

разработка вльтернатив опенка альтернатив выбор альтернатив

Стадия 3 ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

организация выполнения решения анализ я контроль выполнения решения обратная связь и корректировка

Рис. 5.2. Процесс принятия решения

При принятии управленческих решений необхо­димо учитывать целый ряд разнообразных факторов:

• личностные оценки руководителя в отношении принятия решений: каждый человек обладает сво­ей системой ценностей и ценностных ориентации, которая определяет его действия и влияет на при­нимаемые решения; так, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средства в реконструкцию кафе­терия й комнат отдыха для рабочих;

• среда, в которой принимаются решения: при при­нятии управленческих решений важно учитывать риск, т. е. степень определенн₃о₈₅сти, с которой мож­но прогнозировать результат³⁸⁵. Сложность выбо­ра решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия фак­торов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики;

• информационные ограничения: порой необходимая для принятия хорошего решения информация сто­ит слишком дорого (в стоимость информации сле­дует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические из­держки, связанные с анализом рынка, использова­нием услуг внешних консультантов и т. п.), поэтому руководитель должен решить, существенна ли вы­года от дополнительной информации;

• поведенческие ограничения: как правило, на про­цесс принятия решений оказывают влияние сле­дующие индивидуальные поведенческие факторы или характеристики руководителей: мораль, харак­тер, склонность к риску и возможность возникно­вения диссонанса (тревоги, наблюемой в случае конфликта между убеждениями индивида и реаль­ностью). Многие из факторов, затрудняющих меж­личностные и внутриорганизационные коммуника­ции, влияют на принятие решений.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. В самом общем виде все требования к управленческим решениям сводятся к следующим: 1) главным является степень достижения цели, т. е. решение должно быть эффективным;

2) решение должно обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами:

3) решение должно своевременно достигнуть управ­ляемого объекта и быть реализовано;

4) решение должно оказывать воздействие на управ­ляемый объект до тех пор, пока существуют объек­тивные факторы, его породившие;

5) решение должно быть обеспечено всеми ресурса­ми, необходимыми для его претворения в жизнь.

Принятие правильных решений — область уп­равленческого искусства, совершенствующаяся на протяжении всей жизни. Зачастую ограничения ре­ального мира препятствуют применению рациональ­ных моделей принятия решений: иногда менеджеры вообще не знают о том, что проблема существует; иногда временные ограничения вынуждают их при­нимать не лучшие решения, рассматривать не все альтернативы, иногда не представляется возможным собрать всю относящуюся к проблеме информацию и т. п. Отсюда большую роль в принятии решений играет интуиция, включающая в себя предчувствие, воображение, проницательность. Совокупность зна­ний и умений составляют компетентность любого руководителя, в зависимости от уровня которой го­ворят об эффективности его работы.

При подготовке управленческих решений возни­кают проблемы, связанные с обоснованием различных способов их принятия. Одни авторы (А. Файоль, Л. Урвик, П. Друкер) настаивают на чисто автократи­ческом способе, другие— на консультативном (Э. Мэйо, Г. Саймон, Р. Лайкерт), третьи — на групповом (М.П. Фоллетт, Д. Макгрегор, К. Арджирис)³⁸⁶. Иногда используются и комбинации этих моделей. Так, В. Врум предложил известную нормативно-процессуальную мо­дель, именуемую «деревом принятия решений» и по­зволяющую определить факторы, влияющие на содер-

жание управленческих решений, и пришел к выводу, что каждый способ поиска решений (автократический, консультативный, групповой) приемлем в определенной ситуации, при этом предполагается их вариативность.

Другие проблемы затрагивают зависимость стиля принятия управленческих решений от структуры орга­низационных отношений, степень самостоятельности исполнителей в подготовке решений в зависимости от динамизма внешней среды и типа решаемых задач, а также от структуры управления. Применительно к проблеме привлечения подчиненных к подготовке уп­равленческих решений существуют три точки зрения:

1) представители классической школы управления принципиально отрицают необходимость и оправ­данность привлечения исполнителей к подготовке управленческих решений, поскольку, по их мне­нию, привлечение непрофессионалов способству­ет снижению качества решений;

2) представители школы человеческих отношений, напротив, рассматривают привлечение творческо­го потенциала исполнителей как способ повыше­ния качества проекта решения;

3) промежуточная точка зрения, высказанная, в ча­стности, Г. Саймоном и А. Этциони, связывает привлечение исполнителей к подготовке решений не с качеством их проектов, а с необходимостью преодоления отчужденности исполнителей от со­держания и решений и формирования ощущения сопричастности.

Сравнение индивидуально принимаемых решений с решениями групповыми показывает, что каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки. Так, для принятия коллективных решений обычно тре­буется больше времени, однако объединение специа­листов и экспертов дает несомненные преимущества, поскольку взаимное усилие способствует принятию более эффективных решений, уменьшает процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе группо­вой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок. Кро­ме того, на открытую групповую дискуссию могут негативно воздействовать психологические факторы: влияние лидера группы; «статус несоответствия», спо­собный вызвать подавление участников более низкого уровня участниками более высокого уровня; давление, которое могут попытаться оказать определенные уча­стники, являющиеся экспертами в данной области; отказ от содействия со стороны³⁸⁸. С нашей точки зре­ния, следует придерживаться такого правила: одни решения лучше принимать группой, другие — инди­видуально. Так, при решении срочных проблем, где решающим является фактор времени, предпочтение отдается индивидуальному субъекту решения. Пробле­мы же, связанные с радикальными изменениями в организации, чаще всего решаются коллективно, что обеспечивает более высокий уровень их восприятия и

_г ^{Jr г} 389

создает необходимые для реализации условия.

И коммуникации, и принятие решений основыва­ются на информации. Говоря об управленческой инфор­мации, мы имеем в виду совокупность сведений о про­цессах, протекающих внутри фирмы и в ее окружении, которые служат основой принятия обоснованных управ­ленческих решений, Очевидно, что информация пред­ставляет собой непременный и первостепенный фак­тор нормального функционирования организации; при этом к ней предъявляются определенные требования: краткость, четкость формулировок, своевременность поступления; удовлетворение потребностей конкретных управляющих; точность и достоверность; правильный отбор первичных сведений; оптимальность системати­зации и непрерывность сбора и обработки сведений.

Управленческое информационное обеспечение — или сбор и переработка управленческой информации — является важной областью деятельности современных организаций. Оно предполагает: распространение ин­формации, необходимой для решения организационно- производственных задач; создание наиболее благопри­ятных условий для распространения информации, т. е. проведение административно-организационных, науч­но-исследовательских и производственных мероприя­тий, обеспечивающих ее эффективное распространение. В этой связи особую важность приобретает управление информацией, которое зачастую осуществляется в рам­ках единых внутриорганизационных систем (сбора, об­работки, хранения и представления) информации (ВСИ), появившихся в 80-е гг. XX в. В большинстве случаев под ВСИ понимается совокупность информационных про­цессов, осуществляемых во имя удовлетворения потреб­ностей в информации разных уровней принятия реше­ний. Информационная система состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов ее передачи, собственно информации. В современных условиях в крупных, как правило, промышленных, орга­низациях созданы и эффективно действуют информа­ционные системы, обслуживающие процессы подготов­ки и принятия управленческих решений и решающие следующие задачи: обработка данных, обработка инфор­мации, обработка знаний, реализация интеллектуальной деятельности.

Глава б

СОВРЕМЕННЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Стратегический менеджмент

Целеполагание, коммуникации и принятие управ­ленческих решений составляют основу внутренней жизни организации, которая образуется огромным количеством различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, другие же могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом объеме. Рассматривая менеджмент в кон­тексте управления организационной деятельностью, мы говорим о существовании по меньшей мере трех основных его аспектов:

• экономического (координация материальных и тру­довых ресурсов, необходимых для эффективного достижения целей);

• социально-психологического (руководство усилиями всех работников организации для достижения по­ставленных целей);

• организационно-технического (рациональная оцен­ка ситуации и систематический отбор целей и за­дач, упорядочение требуемых ресурсов, рациональ­ное проектирование, организация, руководство и контроль за действиями, необходимыми для дости­жения избранных целей).

Обратимся к организационно-технической сторо­не управленческой деятельности и рассмотрим два ее

направления: стратегический и инновационный менед­жмент.

Слово «стратегия)» происходит из греческого язы­ка и означает «искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет этот, казалось бы, сугубо военный термин прочно вошел в теорию и практику менедж­мента: данное понятие широко используется в совре­менной организационно-управленческой теории, уп­равленческой и консультативной практике, особенно популярно оно в среде управленцев, работающих в рамках рационалистических (особенно инновацион­ных) концепций развития организации. Сегодня, гово­ря о стратегии в контексте организационного управ­ления, мы подразумеваем, как правило, рассчитанную на перспективу систему мер, обеспечивающую дости­жение конкретных намеченных организацией целей. Иными словами, речь идет об общем комплексном плане, цель которого—обеспечить осуществление организационной миссии.

Стратегия организации представляет собой разно­видность долгосрочного плана ее развития, строится с учетом взаимодействия организации с внешней сре­дой. Основные компоненты организационной стратегии представлены на рисунке 6.1. Важнейшую роль в фор­мировании стратегии играет высшее организационное руководство, однако сама разработка стратегии осуще­ствляется обычно центральной служ₃₉б₀ой планирования или плановым отделом организации³⁹⁰. Принятие реше­ний по стратегическим вопросам может осуществлять­ся в разных направлениях: «снизу вверх» (децентрали­зованная форма), «сверху вниз» (централизованная форма) и во взаимодействии двух вышеназванных на­правлений. Как правило, в большинстве организаций процесс централизованного принятия стратегических решений осуществляется «сверху вниз»: это означает, что стратегические директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные зада­чи развития организации и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механиз­ма, затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятель­ности каждого подразделения. Подобная организация процесса позволяет компании централизовать важней­шие решения в области разработки стратегии, вместе с тем предоставляет ее подразделениям определенную са- ₉₀₆ мостоятельность в разработке собственных планов.

Образ действий и подходов, определяющих стратегию компании

Усилия по качественнным изменениям в стратегии Усилия по точной подстройке основной стратегии Действия по решению специфических для компании про­блем и стратегические внутренние действия Действия по закреплению новых возможностей (НИОКР, новые рынки, приобретения и т.д.)

Действия по достижению краткосрочной прибыли Решения в функциональной области управления Подходы к диверсификации, поиск новых отраслей

Действия по изменению условий в отрасли Действия по усилению долгосрочной конкурентной позиции

Защитные действия против отечественных и зарубеж­ных конкурентов

Рис 6.1. Основные компоненты стратегии компании

Согласно распространенным представлениям, организационная стратегия является важной харак­теристикой внутренней среды организации, опреде­ляющей способы ее функционирования и организа­ционную структуру, тип социальной организации. Стратегия организации — ключевое понятие в форми­ровании одного из важных направлений современной уп­равленческой деятельности — стратегического управле­ния, суть которого заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное ком­плексное стратегическое планирование, а, с другой — структура организационного управления адекватна «фор­мальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной страте­гии для достижения целей организации и создание уп­равленческих механизмов реализации этой стратегии че­рез систему планов. О.С. Виханский и А.И. Наумов определяют стратегическое управление как «... т ком-п­равление организацией, которое опирается на человечес­кий потенциал как основу организации, ориентирует про­изводственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со сторо­ны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организа­ции выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе»391

Несмотря на то, что стратегический подход к разви­тию организации имел место еще в 20 —30-е гг. XX в., понятие организационной стратегии прочно вошло в понятийный аппарат теории организации и управлен­ческую практику лишь в 1950— 1960-е гг., когда под стра­тегией организации подразумевались, главным образом, выбор направлений диверсификации³⁹² и определение перспективных рынков. Возникновение и применение методологии стратегического управления было вызва­но объективными причинами, вытекающими из харак­тера изменений, происходящих в первую очередь во внешней среде организации. Широкое использование стратегического выбора при планировании организа­ционного развития совпало с изменениями условий хо­зяйствования, перенасыщением рынка. В начале 70-х гг. XX в. стратегия организации начинает трактоваться как планирование и сознательное³⁹³ изменение организа­цией видов деятельности в целях обеспечения благо­приятных позиций на рынке. В конце 1960-х —начале 1970-х гг. целый ряд интересных публикаций по про­блеме появляется и в России: многие отрасли приступа­ют к разработке долгосрочных планов развития произ­водства. При этом субъектами планирования выступали министерства и ведомства, не имевшие из-за чрезмер­ной перегруженности оперативными вопросами доста­точных возможностей, стратегической информации и времени на подобную работу. План формировался как «жесткая конструкция», в которой игнорировался осно­вополагающий принцип стратегического планирова-

ния адаптивность

Современные представления о природе, роли и ти­пах организационных стратегий сформировали сторон­ники социотехнического (Р. Дабин), эмпирического (П. Друкер, А. Чендлер мл.) и ситуационного (Дж. Томп­сон) подходов, теории ресурсной зависимости (Дж. Пфеф- фер, Дж, Саланчик), представители астонской группы (Дж. Чайлд) и др³⁹⁵. Так, например, в современных раци­ональных версиях организационно-управленческой тео­рии стратегия организации рассматривается как основ­ное средство организационного развития³⁹⁶. В рамках этой теории сформировалось направление, именуемое стратегическим менеджментом, сторонники которого трактуют стратегию организации как установленную на определенный (достаточно длительный) период совокуп­ность ориентиров (целей), направлений, сфер, способов и правил деятельности в сложных — крупных многоце­левых, многоуровневых и многопрофильных, состоящих из нескольких относительно автономных подразделений и действующих в условиях высокой неопределенности — организациях.

Философия современного стратегического ме­неджмента основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как «открытая» система, иными словами, главные пред­посылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее — успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к эконо­мическому, социально-политическому, социально- культурному окружению.

Концепции организационного развития

Теорию и практику организационного развития нельзя классифицировать должным образом вследствие все еще не устоявшегося характера этого аспекта жизнедеятель­ности организации: различные концепции и теории, их смысл и истолкование все еще являются предметом серь­езных разногласий. Существующее определение термина «организационное развитие» подразумевает «определен­ный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, исполь­зуемых с целью оказания помощи людям и организациям, стремящимся стать более эффективными». Сравнитель­ная простота данного определения не способствует, одна­ко, всеобщему согласию по вопросу о том, что подразуме­вается под конкретным набором мер, и с каких позиций следует оценивать эффективность.

В узком смысле организационное развитие связано с вос­питанием восприимчивости, а сам процесс акцентируется на том, каким образом сотрудники в организации позна­ют себя и других. Упор делается на психологическое со­стояние сотрудников, препятствующее их общению и взаимодействию друг с другом; при этом выдвигается предположение, что эффективность организации можно увеличить, вовлекая ее работников в честное и открытое обсуждение возникающих проблем. В другом определении, согласно которому организацион­ное развитие представляет собой «... плановый, управляе­мый, систематический процесс преобразований в области

культуры, систем и поведения организации с целью повы­шения ее эффективности в решении проблем и достиже­нии ее целей», акцент делается на плановость процесса, который должен быть оправдан с точки зрения эффек­тивности организации.

Определение организационного развития как «... нор­мативной стратегии переобучения, направленной на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии... индустриальном окружении и... обще­стве в целом...» идентифицирует все значимые аспекты этого процесса (подробнее см.: Winn A. «The Laboratory Approach to Organizational Development: A Tentative Model of Planned Change» / Доклад, представленный на ежегодной конференции Британской психологической ассоциации в сентябре 1968 г.).

Основными целями организационного развития являются: изменение отношения к работе, модификация поведения и стимулирование изменений в структуре и политике. Таким образом, оно затрагивает фундаментальные аспекты жиз­недеятельности организации. Несмотря на значительное ко­личество разнообразных определений, организационное развитие имеет ряд общих характеристик. Оно является:

Дата добавления: 2015-10-21