Учебное пособие для вузов 70 страница

вся ответственность лежит на «проектном профес­сионале», который полностью концентрируется на реализации проекта, и благодаря прикрытию си­лами руководства, имеет больше свободы при на­значении сотрудников проекта. Вторая — заклю­чается в назначении внутреннего координатора проекта, занимающего на предприятии высокую иерархическую позицию и ведущего проект допол­нительно к своей обычной работе, в помощь кото­рому выделяется более молодой инженер проекта, полностью посвящающий себя его реализации.

Очевидно, что в любом случае организационная форма должна быть подобрана под проект индивиду­ально.

Завершение: рано или поздно, но проекты закан­чиваются. Это происходит тогда, когда достигнуты по­ставленные перед ним и цели. Иногда окончание про­екта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить про­ект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель дол­жен выполнить ряд мероприятий, завершающих про­цесс. Конкретный тип этих мероприятий зависит от ха­рактера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, необходимо произвести его инвентари­зацию и, возможно, передать его для нового примене­ния. В случае подрядных проектов следует определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Необходимо составить окончательные отче­ты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива и т. п.

В государствах бывшего СССР управление проек­тами не рассматривалось как область профессиональ­ной деятельности; с интеграцией России в мировую экономику ситуация быстро меняется, ибо во всех раз­витых странах управление проектами признано важ­ной методологией и инструментом планирования, кон­троля и координации деятельности. Вместе с бурными изменениями в экономической жизни нашей страны меняются и наши устоявшиеся понятия, и привычные представления. Сегодня под управлением проектами понимается не просто управление вообще, а успешное управление. Иначе говоря, управление проектами об­рекает проект на успех, и это уже серьезно.

Антикризисное рравление

Антикризисное управление— термин, весьма «по­пулярный» в современной деловой России. Более того, ряд специалистов полагают, что причина его появле­ния кроется в процессах реформирования российской экономики и возникновении большого количества пред­приятий, находящихся на грани банкротства. Считает­ся, что кризис ряда предприятий⁴¹⁸ — нормальное яв­ление рыночной экономики, в которой, по аналогии с дарвиновской теорией, выживают сильнейшие, а не соответствующие «окружающей среде», либо приспо­сабливаются и используют свои сильные стороны, либо исчезают. В Японии, например, ежемесячно прекраща­ют свою деятельность на рынке около трех тысяч ма­лых и средних предприятий; примерно столько же по­является новых. В России по существующим меркам около четырех пятых всех предприятий давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее коли­чество дел о банкротстве. Можно сказать, что разра­ботка теории антикризисного управления— это заказ практики, причем потребность в антикризисном управ­лении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках запад­ных стран. Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, по­зволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кри­зиса.

Вместе с тем определение этого понятия расплыв­чато: в литературе не фиксируются характерные от­личия антикризисного и обычного управления. В одних случаях иод ним понимают управление орга­низацией в условиях общего кризиса экономики, в других— управление организацией в преддверии банкротства; третьи связывают понятие антикризис­ного управления с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкрот­ства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать тогда, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприя­тия становится печальным, а перспектива банкрот­ства — реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ран­них стадиях ее возникновения и акцентируют внима­ние только на «лечение» кризиса. Другие же считают подобный подход неприемлемым. Так, например, Э.А. Уткин пишет в своей книге «Справочник кризис­ного управляющего»: «Подобный подход— это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении— обеспечение условий, при которых финансовые затруднения не могут Иметь постоянный стабильный характер. При таком подхо­де речи о банкротстве просто не должно быть, по­скольку управленческий механизм устранения воз­никающих проблем должен быть налажен до того, как они приняли необратимый характер». Некоторые ав­торы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства, аб­солютно забывая про собственно методы антикризис­ного управления.

Западноевропейские экономисты определяют ан­тикризисный менеджмент как деятельность, необхо­димую для преодоления состояния, угрожающего су­ществованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности приме­нения средств и методов, необходимых для преодоле­ния угрожающей существованию предприятия ситу­ации. При этом все внимание переносится главным образом на сиюминутные, краткосрочные проблемы, связанные с проведением жестких и оперативных мероприятий. Некоторые авторы, стремящиеся подчер­кнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент как создание инструментов, позволяютщих сообщить о при­ближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.

С нашей точки зрения, верным является систем­ный подход к антикризисному управлению, в котором последнее рассматривается как комплекс мероприя­тий — от предварительной диагностики кризиса до ме­тодов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным является определение анти­кризисного управления, данное профессором А.Г. Гряз- новой в книге «Антикризисный менеджмент»: «Анти­кризисное управление — такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устра­нение неблагоприятных для бизнеса явлений посред­ством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предпри­ятии специальной программы, имеющей стратеги­ческий характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в ос­новном на собственные ресурсы».

Основой организации антикризисного управления предприятием являются следующие принципы:

♦ ранняя диагностика кризисных явлений в финан- ♦ совой деятельности предприятия;

♦ срочность реагирования на кризисные явления: каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые со­путствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем

большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие;

♦ адекватность реагирования предприятия на сте­пень реальной угрозы его финансовому равнове­сию: используемая система механизмов по нейт­рализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия, в противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие ме­ханизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если дей­ствие механизма избыточно);

♦ полная реализация внутренних возможностей вы­хода предприятия из кризисного состояния.

Ряд авторов определяет задачи руководства и дей­ствий в рамках острого кризиса как «реактивный ан­тикризисный менеджмент», а задачи профилактики кризисов как «превентивный (предупреждающий) ан­тикризисный менеджмент» или «антиципативный (опе­режающий) антикризисный менеджмент». Из-за пря­мого воздействия на обеспечение сохранения базисных переменных величин — таких, как ликвидность, доход или оборот, — отдельные составные части «реактивно­го антикризисного менеджмента» как, к примеру, до­стижение определенного уровня ликвидации или до­ходности, характеризуются четкими и конкретными целеполаганиями. Эта целенаправленность, а также нехватка времени.существенно усложняют разработ­ку взвешенной антикризисной концепции, а также пе­реосмысление прежних целей и норм. ((Реактивный антикризисный менеджмент» можно охарактеризо­вать как планирование и внедрение основанных на не­большом количестве критериев мероприятий, целью которых является восстановление прежнего, докризис­ного состояния. В противоположность этому ((антици- пативный антикризисный менеджмент» имеет дело с общими целями, которые могут быть сформулированы только на более низкой ступени, чем задачи разработ­ки конкретных мероприятий. Антиципативные отноше­ния понимаются как долгосрочные задачи менеджмен­та, охватывающие все области предприятия.

В самом начале, еще до разработки концепции 970 преодоления кризиса, ответственные лица (собствен­ники, высшее руководство, государственные органы) должны выработать свое отношение к кризису. Этот момент очень важен, поскольку накладывает отпеча­ток на весь ход антикризисных мероприятий. Суще­ствуют две основные концепции восприятия кризиса:

1) отношение к кризису, ориентированное на сохра­нение: здесь кризис воспринимается как угроза и помеха, что означает для задействованных инди­видуумов или коллективов потерю суверенитета и сущности. Следствие — восприятие кризиса от­ветственными персонами в негативном смысле и последующая осознанная или неосознанная раз­работка мероприятий по восстановлению докри­зисного состояния;

2) отношение к кризису, ориентированное на новое: здесь кризис рассматривается как указание на необходимость обновления, перестройки в эволю­ционном процессе развития предприятия. Кризис представляет собой своего рода освобождение от иррациональности или неправильно установлен­ных целей, правил. Соответственно, требования к изменению прежней ситуации, породившей кри­зис, рассматриваются в позитивном ключе. В каче­стве основы признается не борьба с кризисом, а изменение собственной структуры под новые от­ношения.

Анализ публикаций об «успешных» организациях и предприятиях, сумевших преодолеть многочисленные кризисы и удержаться на плаву, показывает, что опыт этих предприятий весьма противоречив. Некоторые ан­тикризисные шаги, такие, как.снижение издержек, по­вышение эффективности управления персоналом, реор­ганизация управленческих структур, предпринимались практически всеми предприятиями. Другие методы, та­кие, как привлечение заемных средств для финансиро­вания реструктуризации или разукрупнение предприя­тия путем выделения из его состава дочерних обществ, выглядят спорными, поскольку есть и удачные, и неудач­ные примеры их применения.

Как правило, программы антикризисного органи­зационного управления состоят из трех этапов:

1) устранение неплатежеспособности;

2) восстановление финансовой устойчивости;

3) обеспечение финансового равновесия в длитель­ном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить уст­ранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации «лиш­них» активов предприятия. Причем такая ликвидация зачастую осуществляется неординарным, с точки зре­ния обычного управления, способом, т. е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материали зованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. На следующем этапе должно произойти мак­симально быстрое и радикальное снижение неэффек­тивных расходов.

Добившись временного восстановления финансо­вой устойчивости предприятия путем продажи «лиш­них» активов и уменьшения издержек, антикризисный управляющий должен предпринять меры по увеличе­нию денежного потока от основной деятельности пред­приятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий ан­тикризисный управляющий должен серьезно исследо­вать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предпри­ятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, изучению подвергаются сред­ства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследова­ния и составляется комплекс мер антикризисного мар­кетинга.

Пока антикризисные мероприятия выступают в большинстве случаев как совокупность мер по «што­панью дыр», а не многоплановый комплекс взаимоувя­занных и взаимообусловленных действий, охватываю­щих все основные факторы бизнеса (в том числе — человеческий), на серьезные успехи в рыночных пре­образованиях рассчитывать трудно. Устойчивая при­быль, прочные финансы предприятия не счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупностью про­изводственных и хозяйственных факторов, определя­ющих успешность деятельности предприятия.

В заключение хочется отметить, что рассмотрен- 972 ные нами аспекты и направления современного менед­жмента являются далеко не единственными (но, несом­ненно, основными), осуществляемыми сегодня в орга­низациях. Количество новых областей менеджмента, методик, концепций и инструментов управления, кото­рыми должен владеть успешный и эффективный уп­равленец, постоянно растет. Так, например, в самосто­ятельную отрасль выделилось управление сервисом, внедрениями, информационными ресурсами, менедж­мент на основе моделей, структурного, ситуативного и имитационного моделирования, управление рисками, особенно актуальное в условиях нестабильной эконо­мической ситуации. Вот далеко не полный перечень направлений современного менеджмента, представля­ющего собой постоянно обновляющееся и расширяю­щееся поле деятельности.

В условиях рыночной экономики управление орга­низациями значительно сложнее, чем в централизован­ной командно-административной системе. Это связано как с расширением прав и ответственности организа­ций, так и с необходимостью более гибких механизмов адаптации к динамично меняющейся окружающей сре­де. Возникают новые цели и задачи, которые раньше организации не решали самостоятельно; меняются фор­мы собственности; создается множество новых предпри­ятий и организаций; налаживаются хозяйственные свя­зи; формируются рыночные механизмы управления. Все возникающие в связи с этим проблемы невозможно решить без современного профессионального менедж­мента, роль которого как мощного двигателя обществен­ного развития будет расти по мере укрепления новых социальных и экономических отношений.

Глава 7

ТРЕНИНГИ И ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Определение, история и функции тренинга___________

Сегодня в наш деловой лексикон стремительно вхо­дят такие понятия, как «тренинг», «бизнес-тренинг», «активные методы обучения и оценки персонала» и т.п. Вместе с тем для большинства из нас эти понятия явля­ются terra incognita, нечто непонятным, непознанным, пришедшим из другой жизни. Итак, что же такое «тре­нинг»? Понятие «тренинг» (от англ. training — воспита­ние, обучение, подготовка) вошло в русский язык в пос­ледние десятилетия; до этого примерно в том же значении и России использовался термин «тренировка». И сегод­ня между этими двумя взаимосвязанными понятиями не всегда проводят различия, зачастую употребляя их как синонимы. Вместе с тем в психологии, управлении пер­соналом и ряде других областей науки и практической деятельности термин «тренинг» приобрел свою специ­фику и обычно связывается не с любой тренировкой, а лишь с комплексом упражнений, проводимых на ум­ственном, интеллектуальном и психологическом уровне и осуществляемых по специальной методике, разрабо­танной на научной основе. Таким образом, в самом об­щем смысле тренинг представляет собой планомерно осуществляемую программу разнообразных упражне­ний с целью формирования и совершенствования уме­ний и навыков, повышения эффективности тех или иных видов деятельности. Под тренингом персонала понима­ется «систематический процесс изменения поведения работников в направлении улучшения возможностей до­стижения целей организации»⁴¹⁹.

Понятие «тренинг» выходит за рамки традицион­ного образования. Как вы уже, наверное, догадались, оно напрямую связано с активными методами обуче­ния персонала предприятия: тренинг проводится в интенсивном режиме взаимодействия ведущего (тре­нера) и участников, а Также участников между собой. Тренинг — это не утомительная лекция, здесь стано­вится лучшим тот, кто более активно и живо общается с тренером и коллегами, ведь именно посредством общения и постигаются навыки управления людьми, ведения переговоров, успешных продаж, современно­го финансового менеджмента, стратегического управ­ления предприятием и т.п.

Несмотря на тот факт, что сегодня в практике уп­равления используется множество самых различных (разнонаправленных) тренингов, можно говорить о наличии ряда- существенных особенностей или свойств, характерных для этой техники. Так, как правило:

♦ в тренинге используются проблемные ситуации из реальной деятельности участников;

♦ участнику тренинга не нужно осуществлять пере­вод полученных знаний на язык практики, посколь­ку знания возникают как результат обобщения и систематизации опыта группы;

♦ за счет групповых эффектов в тренинге достигается комфортная, доброжелательная атмосфера, позволя­ющая участникам свободно экспериментировать с новыми способами поведения и прорабатывать их до усвоения на уровне практических умений;

♦ тренинг основан на индивидуальном подходе, ко­торый позволяет каждому из участников группы развивать в специальных играх и упражнениях свой профессионализм;

♦ применение современных модерационных техно­логий, ролевых игр, «мозговых штурмов» создает условия для мощного эмоционального- подъема, ис­пытываемого участниками на пике возникновения особого «духа команды».

Как особая форма делового обучения тренинги возникли на Западе в 40-е гг. XX в. и явились детищем научно-технического прогресса. Быстрое устаревание конкретных знаний, с одной стороны, и стремительно меняющаяся среда, с другой, предполагали высокую степень адаптивности поведения людей, приобретения и демонстрации ими новых практических навыков. Классическое бизнес-образование оказалось не в со­стоянии справиться с этой задачей. В результате были предложены оригинальные методики группового обу­чения, которые, вовлекая участников в специальные игровые действия, позволяли им активно усваивать новую информацию на уровне алгоритмов поведения и общения в деловой среде. Так миру явились бизнес- тренинги, призванные внедрять в жизнь «высокие¹ технологии» ведения бизнеса, адекватные революци­онным изменениям в области науки и техники.

Примерно с 1960-х гг. тренинги получают широ­кое распространение как специализированная форма процессов управления и профессионального обучения персонала. Последние десятилетия спрос на тренинги растет во всем мире. Многие бизнесмены понимают, что инвестиции в обучение есть залог конкурентоспо­собности бизнеса и его процветания в условиях меня­ющегося мира. К примеру, в Великобритании в 1995 г. тренинги прошли порядка 47% работающего населе­ния страны. В США на обучение производственного и обслуживающего персонала тратятся огромные суммы (в 1989 г. на эти цели было направлено 44,4 млрд. дол­ларов). В России первые тренинги стали проводиться в 1989—1990 гг. В это время они были чем-то вроде экзотического фрукта. В них участвовали только руко­водители предприятий. С приходом на отечественный рынок крупных международных компаний, а вслед за ними и западных тренеров, бизнес-обучение стало необходимой формой работы с персоналом компаний на всех уровнях — от топ-менеджеров до секретарей.

В управлении персоналом тренинги применяются главным образом для профессиональной подготовки, адаптации и развития кадров и отличаются от других средств обучения:

• ограниченностью целей (используется для дости­жения строго определенных, сравнительно узких целей);

• поведенческой направленностью (служит не столько расширению знаний, сколько отработке определен­ных образцов или моделей поведения);

• прикладным характером (подчинен решению прак­тических задач)⁴²⁰.

По отношению к сотрудникам организации тре­нинг выполняет следующие основные функции:

1) развитие специальных, профессиональных знаний и навыков;

976 2) передача информации, помогающей сотруднику

ориентироваться в организации и ее внешней среде;

3) изменение установок работников и укрепление трудовой мотивации;

4) совершенствование моделей межличностных ком­муникаций.

Тренинги используются на,разных этапах подготов­ки и карьеры сотрудников. В организациях они широко применяются в целях ускорения социокультурной, про­фессиональной и др. адаптации новых работников, ус­транения пробелов в профессиональной подготовке и преодоления неэффективных форм поведения, обучения новым технологиям, быстрой подготовки для работы в новых должностях. При правильной постановке дела тренинговая работа — перманентный процесс, полез­ный как для организации в целом, так и для ее отдель­ных работников.

Будучи одним из способов профессионального и личностного развития, тренинг все более интенсивно проникает в различные сферы человеческой деятель­ности, особенно в бизнес. Все больше и больше руко­водителей, в том числе директоров и менеджеров по персоналу, осознают необходимость обучения своих сотрудников, так как это непосредственно влияет на успех компании и ее выживание на рынке. И все чаще для развития и профессиональной переподготовки персонала выбирается тренинг или его разновидность бизнес-тренинг.

Виды тренинговык техник___________________

Тренинговая техника характеризует общий способ и особенности обучающего воздействия. Специалисты говорят о существовании четырех основных тренинго- вых техник:

информационной (в англ. варианте «classroom trai­ning»), используемой для обеспечения нужной ори­ентации работников или передачи им необходимых сведений. Как правило, тренинги этого типа прово­дятся вне рабочего места и используются в качестве эффективного средства передачи информации боль­шим аудиториям, имеющим ограниченные знания об обсуждаемом предмете или демонстрирующим пол­ное отсутствие оных. Информационные тренинги

особенно успешны в тех случаях, когда речь идет о необходимости ознакомления участников со значи­тельными объемами фактологической информации, концептуальными понятиями, теориями и т.п. В рам­ках данной техники обычно применяются такие со­провождаемые привлечением разнообразных тех­нических средств обучения методы, как лекция, инструктирование, конференция. Эти методы позво­ляют сообщать большому количеству сотрудников необходимую информацию, хотя и ограничивают возможности активного участия слушателей в про­цессе обучения, характеризуясь слабостью обрат­ных связей. Поэтому при обращении к ним целесо­образно пользоваться групповыми дискуссиями, позволяющими участникам обсудить интересующие их вопросы и высказать собственное мнение;

2) симуляциднной, имитирующей рабочее место, орга­низационную ситуацию и решаемые в трудовом процессе задачи. На симуляционной технике ос­новывается целый ряд более конкретных методов обучения: игры по принятию решений и разреше­нию типичных организационных проблем, кейс- стади, ролевые и другие деловые игры. Достоин­ство этой техники состоит в том, что она позволяет:

а) представить различные организационные ситу­ации (управленческие, инженерные, инновацион­ные и т.п.) в многообразии факторов и взаимодей­ствий, влияющих на реальный рабочий процесс;

б) выделить и сделать понятными организацион­ные связи, функции и задачи, трудноуловимые в многослойном переплетении реальных трудовых процессов; в) найти и отработать оптимальные для типичных ситуаций действия; г) повторять отдель­ные упражнения, уясняя тем самым их суть и развивая практические навыки; д) допускать ошиб­ки, не опасаясь за их негативные последствия; е) повышать интерес, ангажированность и трудо­вую мотивацию участников; ж) приспосабливать теми подачи материала к возможностям обучае­мого;

3) упражнении по практическому выполнению рабо­ты, представляющих собой программы производ­ственного обучения учеников и новичков, переобу­чения, трудовой адаптации и т.п., осуществляемые либо непосредственно на рабочем месте, либо в

специальных тренинговых центрах. К этой техни­ке принадлежит также метод ротации работы (на­зываемый иногда методом «перекрестного тренин­га»), в том случае, если он служит тренинговым целям (когда обучаемые под началом руководителя знакомятся в ограниченный период времени с работой различных участков). Эта тренинговая техника имеет ряд достоинств, к числу которых относятся: а) отсутствие необходимости имитации ситуации и переноса результатов обучения на реальный трудовой процесс; б) активное участие обучаемого в приобретении знаний, навыков и практического опыта; в) контроль и руководство, позволяющие избежать типичных ошибок и уско­рить обучение; г) ярко выраженные обратные свя­зи и максимальная приближенность к реальной ситуации. Вместе с тем данная техника имеет и свои слабости, например, необходимость назначе­ния специальных руководителей тренинга и созда­ния учебных центров, что зачастую бывает не под силу маленьким организациям;

4) групподинамических упражнений, призванных формировать и совершенствовать социальную компетентность сотрудников: культуру делового общения, слаженность действий в команде, уме­ние предотвращать или конструктивно разрешать конфликты и т.п. Групподинамические упражне­ния, ориентирующиеся на свободную импровиза­цию участников тренинга, их спонтанные дей­ствия, способные изменить ситуацию, особенно широко используются в отношении сотрудников, работа которых непосредственно связана с меж­личностными коммуникациями (руководители, работники сервиса, дилеры, сотрудники социаль­ной сферы). К дополнительным достоинствам этой тренинговой техники можно причислить: широ­кие возможности импровизации и развития твор­ческих навыков, отработки поведенческой гибко­сти и адаптивности к изменениям среды, более узкую целевую направленность. Минусы этой техники являются в основном обратной стороной ее плюсов; к ним можно отнести: большую опас­ность забвения главного назначения игры вслед­ствие непредвиденного изменения ситуации, уво­дящего участников от первоначальных целей

упражнения; меньшую рационализацию тренин- гового процесса; меньший спектр обучающего воздействия.

Выбор оптимальной для конкретного тренинга тех­ники зависит от многих факторов, и в первую очередь от его целей. Так, например, если сотрудникам необхо­димо сообщить важные для их работы сведения, то используются информационные техники; если же речь идет о потребности улучшить групповые взаимоотно­шения, применяются имитационные игры или группо- динамические упражнения. Нередко для достижения одной и той же цели используются несколько различ­ных техник.

Другая классификация предлагает делить тренин­ги на следующие четыре группы: самоорганизация, командная работа, организация других и ориентация на клиента. Особенность тренингов по самоорганиза­ции состоит в том, что они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалис­та. В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно расстав­лять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения.

вторая группа тренингов {командная работа) име­ет целью научить людей координировать свои действия с действиями коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команды, эффективному ко­мандному взаимодействию, позитивному восприятию руководства. Третья группа тренингов по «организа­ции других» предназначена главным образом для топ- менеджеров. Руководителям преподают уроки эф­фективной мотивации подчиненных, делегирования полномочий, обучают технологиям лидерства и конт­роля. Четвертая группа тренингов (ориентация ни клиента) направлена на развитие у сотрудников ком­паний способностей по взаимодействию с внешними агентами, включая клиентов, деловых партнеров, сред­ства массовой информации, властные структуры. Ти­пичный пример — тренинги по привитию навыков эф­фективных продаж.

Помимо вышеперечисленных оснований тренин­ги можно классифицировать в зависимости от того, для какого уровня сотрудников они предназначены. Суще­ствуют тренинги для высшего управленческого звена, руководителей среднего уровня, учебные курсы для специалистов. Однако некоторые тренинги не имеют четкой должностной ориентации, поскольку полезны всем категориям сотрудников (к примеру, тренинги по самоорганизации).

Методика и технология тренинга________________

Перед принятием решения об использовании тре- нинговых программ следует ответить на целый ряд вопросов:

1) каковы цели тренинга и как их можно определить?

2) каковы потребности организации и / или ее со­трудников в тренинговой программе и, как след­ствие, какого типа тренинг (в развитии професси­ональных навыков или в области межличностных коммуникаций) требуется?

3) какие сотрудники должны участвовать в тренинге?

4) какие методы и техники следует использовать?

5) как можно будет оценить эффективность тренинга?

Дата добавления: 2015-10-21