Без четких ответов на эти и некоторые другие вопросы эффективность тренинговых программ может резко снизиться. Для ее повышения необходимо учитывать следующие составляющие научного обоснования тренинговой программы421:
• анализ потребностей в тренинге (систематическая диагностика дефицита важных для организации способов и образцов поведения, потребностей в специфических видах тренинговых программ, проведение которых необходимо для достижения организационных целей);
• подбор методов и техник, соответствующих целям тренинга;
т оценка тренинговой программы, т.е. измерение ее результатов.
Итак, первый компонент обеспечения тренинговой программы — анализ потребностей в тренинге, который необходимо осуществлять на трех основных уровнях:
• всей организации (organizational analysis) — заключается прежде всего в выяснении слабых мест организации, к которым относятся, например, большие потери рабочего времени, частые прогулы, жалобы клиентов, высокий процент брака, чрезмерная текучесть кадров, нездоровый климат в коллективе.
Кроме того, анализ общеорганизационных потребностей в тренинге учитывает влияние на персонал планируемого развития организации, изменений внутренней ситуации и требований внешней среды!. В зависимости от выявленных организационных потребностей разрабатываются и осуществляются тренинговые программы, ставящие целью удовлетворение организационных потребностей посредством тренингов квалификационных, повышающих профессиональное мастерство, и мотивационных, увеличивающих трудовое усердие;
♦ рабочего места (functional-unit, departmental analysis) -- выясняет, какие знания, навыки и установки необходимы для выполнения заданий, предусмотренных должностью или рабочим местом. Если характер выполняемых работ, отраженный в профессиограмме или профиле требований рабочего места, выходит за рамки стандартных для организации профессий и квалификаций, то ей необходимы тренинги, восполняющие существующие пробелы в профессиональной подготовке работников;
♦ отдельного сотрудника (individual employee analysis) -- призван выяснить, насколько способности, знания, навыки и установки реальных работников соответствуют их должному состоянию, профессиограмме. Если между должным и фактическим состоянием обнаруживается несоответствие (второе не удовлетворяет требованиям первого), то устранить его можно, в том числе и с помощью тренингов.
Излюбленным методом анализа потребностей в тренинге является периодическое заполнение т.н. оценочного вопросника (опросного листа), который в большинстве случаев представляет собой анкету, содержащую перечень навыков, способностей и умений, необходимых для успешного выполнения конкретной работы. Как правило, сотрудников организации просят внимательно прочитать анкету и отметить те пункты, которые, по их мнению, следует усовершенствовать путем тренинга во имя лучшего выполнения текущих заданий или продвижения по служебной лестнице. В качестве примера приведем отрывок из по- 982 Добйого вопросника.
1. Умение эффективно распоряжаться рабочим временем | Да | Нет |
2. Умение справляться со стрессовыми ситуациями | Да | Нет |
3. Навыки письменного общения | Да | Нет |
4. Навыки устного общения | Да | Нет |
5. Умение слушать окружающих | Да | Нет |
6. Производительность моего труда | Да | Нет |
Рис. 7.1. Необходимо ли мне совершенствовать... |
Анализ потребностей в тренинге, проводимый на разных уровнях организации трудовой деятельности — необходимое условие высокой эффективности тренин- говых программ. Однако практика показывает, что такого рода анализ проводится организациями далеко не всегда, так как руководители зачастую исходят из банального предположения, согласно которому «тренинги полезны всегда». В действительности неясное представление о потребностях организации не позволяет определить четкие и конкретные цели тренинго- вых программ, что, в свою очередь, затрудняет выбор оптимальных технид и методов и снижает эффективность тренинга в целом.
Определив потребности в проведении тренинга, необходимо установить цели, достижение которых способствовало бы удовлетворению этих потребностей. Грамотно поставленные цели тренинговой программы показывают, какими организация, подразделение или конкретный индивид должны стать после ее завершения. Цели, преследуемые тренинговыми программами, могут быть разделены на три категории:
• учебно-образовательны,е цели (какие правила, факты и понятия должны быть усвоены в процессе прохождения тренинга; кого и когда следует обучать?);
• общеорганизационные цели и цели отдельных департаментов, отделов и подразделений (какое влияние тренинговая программа окажет на результаты деятельности отдельных подразделений и организации в целом?);
• цели, связанные с деятельностью конкретных индивидов, и цели роста (каково будет воздействие тренинга на поведение и установки людей, участвующих в нем, а также на их карьеру и профессиональный рост?).
Определив цели тренинга, мы переходим ко второму компоненту обеспечения тренинговой программы — подбору методов и техник, соответствующих целям конкретного тренинга. Тренинговые методы — это методы или способы обучения, к которым относятся, например, ролевые и плановые игры, метод конкретной ситуации, семинар, мозговая атака, групповая дискуссия и т.п. Некоторые авторы трактуют тренин- говые методы достаточно широко и относят к ним внут- риорганизационную ротацию, спецкурсы, наставничество, кружки качества и т.п. в тех случаях, когда эти формы работы используются в целях производственного обучения.
Тренинговое обучение проводят специально подготовленные люди, именуемые тренерами. Как правило, они имеют базовое или дополнительное психологическое образование
Подчеркнем, что тренинги -- очень интенсивное обучение; некоторые из них разделяются на части, на проведение каждой из которых отводится по два-четыре дня. Продолжительность одного учебного дня составляет обычно 8—10 часов, а оптимальное количество участников группы - 10 — 12 человек. Как правило, тренинги проходят в просторных, специально оснащенных аудиториях компаний-организаторов. На территории заказчика их проводят в подготовленных для этого помещениях — актовых залах или комнатах переговоров. Иногда, если содержание тренинга требует от его участников полного отключения от повседневной работы, им предлагается провести занятия в загородном доме отдыха.
Перед началом занятий тренер определяет представления, цели и ожидания участников предстоящего тренинга: в идеале все эти факторы должны учитываться при его проведений. Затем он дает упражнения на «разогрев», призванные помочь участникам тренинга отвлечься от повседневных забот, настроиться на занятия и активно включиться в работу.
Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными упражнениями. Использование в тренинге принципа активности объясняется тем, что человек усваивает 10% из того, что слышит, 50% — из того, что видит, 70% — из того, что проговаривает, и 90% -- из того, что делает сам. В ходе тренинга участники имеют возможность отработать новые способы поведения, поэкспериментировать с ними. В группе создается творческая обстановка и доверительная атмосфера, способствующая раскрытию каждого участника и более эффективному усвоению знаний, выработке умений и навыков. Иногда для усиления результативности того или иного упражнения его снимают на видеокамеру; позднее участники просматривают материал, обсуждают его, определяя плюсы и минусы своей подготовки. В конце следуют комплексные задания, позволяющие проверить, насколько хорошолюди усвоили информацию.
Оценка эффективности тренинга
Мы уже упоминали, что третьим компонентом обеспечения тренинговой программы является оценка ее эффективности и определение достигнутых результатов. Суть данной процедуры заключается в сопоставлении по заданным параметрам (объективным показателям) состояния обучаемых до и после тренинга. В зависимости от задач обучения объективным результатом может являться уменьшение конфликтных ситуаций, увеличение количества удовлетворенных клиентов, улучшение имиджа компании, увеличение уровня продаж и т.п.
Несмотря на кажущуюся простоту процедуры оценки, ее практическое осуществление порождает немало трудностей, связанных прежде всего с тем, что за время, прошедшее между начальной и итоговой оценками обучаемых на них могли оказать влияние различные факторы: стихийное, естественное расширение практического опыта, адаптация к работе, особое внимание со стороны экспертов и руководства и т.п. Возьмем самый простой случай. Компания проводит ряд тренингов по навыкам продаж и развитию системы управления продажами для своих «сейлзов». По итогам следующего квартала имеет место прирост продаж. Весьма соблазнительно приписать операционные успехи эффекту от проведенного мероприятия и оценить экономическую эффективность тренинга через сопоставление прироста выручки от реализации со стоимостью тренинга. Подобная методика оценки подкупает простотой и наглядностью и широко распространена во многих компаниях, однако на ее достоверность нельзя полагаться полностью. В приведенном примере прирост продаж может быть связан как с тренингом, так и с маркетинговыми мероприятиями, изменением потребительских предпочтении, развитием конъюнктуры рынка, динамикой цен и т.д. Простая связка «тренинг — прирост продаж» приписывает успех лишь одному из возможных факторов. При корректной же оценке эффективности тренинга следует исключить или, по меньшей мере, учесть их влияние.
В качестве критериев оценки результативности тренинга целесообразно использовать те показатели, которые в свое время применялись для определения потребностей в его проведении. Критерии оценки подразделяются на: внутренние (оценка полезности тренинга самими обучаемыми; учебный успех или достижения обучаемых, демонстрируемые ими в тренинговых упражнениях и играх) и внешние, характеризующие влияние тренинга на реальньш трудовой процесс (изменение эффективности труда на рабочем месте, влияние цс\ работу подразделения и т.п.).
В целом оценку эффективности проведенного тренинга следует проводить по четырем основным направлениям:
1) реакция—Как отнеслись к тренингу его участники? Понравился ли он (содержанием, структурой, организацией, учебными методиками, способностями и стилем ведущих, характером окружения, степенью достижения поставленных задач) им и насколько? Каковы рекомендации по его улучшению?
2) знания — Какую информацию (теоретического и практического толка) удалось получить участникам тренинга? Насколько хорошо они ее усвоили?
3) поведение — Изменилось ли трудовое и профессиональное поведение людей, принявших участие
в программе422?
4) результаты — Каковы результаты, достигнутые и ходе тренинга? (Полученные результаты оцениваются с точки зрения таких факторов, как уменьшение текучести кадров, снижение себестоимости выпускаемой продукции при улучшении ее качества, повышение эффективности и производительности труда и т.п.).
Оценки эффективности тренинговых программ делятся на послетренинговые и долгосрочные. Первые измеряют эффект тренинговой программы непосредственно после ее завершения, вторые — по истечении определенного промежутка времени. Получение всесторонней картины эффективности тренинговой программы предполагает использование обеих оценок. В любом случае эффективность тренинга определяется последующим применением полученных знаний и приобретенных умений на практике. В реальной действительности — мало просто научить чему-то сотрудников, необходимо, чтобы они имели возможность использовать новые умения, и сами были заинтересованы работать лучше.
Бизнес-тренинг
Под бизнес-тренингами понимают очень короткие (1—4 дня) курсы повышения квалификации. Речь идет, например, об однодневных тренингах, таких, как «Искусство проведения эффективных презентаций», предназначенных для менеджеров, которым по роду занятий приходится часто «показывать товар лицом»; или двухдневных — «Как правильно планировать время», где каждый из хронических «опоздалыциков» учится распределять свои дела по четырем группам: А — важные и срочные, Б — важные, но не срочные, В — срочные, но не важные, Г — не важные и не срочные. Как видно из этих примеров, на тренингах обычно учат тем навыкам, которые могут применяться во многих областях деятельности. В основе большинства тренингов лежат западные курсы, написанные профессионалами и для профессионалов. Сегодня все они специально адаптируются к российским реалиям, что выгодно отличает их от переводных книг, в которых до сих пор можно найти не вполне адекватные нашей действитель-. ности советы.
По форме организации бизнес-тренинги могут быть корпоративными и открытыми. Первые организуются по запросу сотрудников конкретной компании. Соответственно во время проведения корпоративного тренинга ведущие стараются использовать примеры из жизни этой компании, моделировать ситуации, сходные с уже имевшими место. Это, несомненно, усиливает эффект от тренингов. Кроме того, персонал компании, прошедший корпоративный учебный курс, может общаться на одном языке, что способствует закреплению и распространению новых знаний. На открытые тренинги могут записаться все желающие. Они проводятся по той или иной тематике в заранее оговоренное время. Этот тип тренингов подходит тем компаниям, которые хотят обучить всего нескольких своих сотрудников.
Основной целью бизнес-тренингов является стремление овладеть практическими навыками профессионального ведения бизнеса, помочь команде единомышленников преодолеть трудности, научиться быстро реагировать на изменения, диктуемые рынком, приспособиться к жестким правилам деловой игры и достичь совершенства и командной сплоченности, столь необходимых для выживания и сохранения конкурентоспособности организации. Вот лишь некоторые преимущества бизнес-тренингов:
♦ повышение квалификации, обходящееся организации дешевле подготовки специалистов;
♦ значительно меньшая по сравнению с проведением специализированных программ подготовки продолжительность тренинга персонала;
♦ высокая эффективность тренинг-программ, достигаемая за счет целевой концентрации на конкретном круге задач.
.Если организация настроена на процветание и выживание, то ее руководству необходимо осознать, что постоянное совершенствование профессионализма сотрудников (в том числе и посредством проведения разнообразных тренингов) есть основной (а зачастую и единственный) путь к лаврам победителя. В подтверждение этого приведем результаты исследований, проведенных среди западных компаний и отражающих взаимосвязь между уровнем выживаемости организаций и количеством проведенных тренингов. Согласно обобщенным данным, в течение первых 10 лет своего присутствия на рынке выживают всего 10—12% предприятий; при этом три, четыре и более обучающих семинаров для руководителей компаний увеличивают их шансы на выживание до 90%.
Тренинговые методики позволяют получить конкретный ответ на вопрос: «Как сделать бизнес успешным?» А именно с помощью каких методов и алгоритмов управлять людьми и процессами, строить взаимодействия внутри компании, работать с клиентами, успешно осуществлять продажи своей продукции или услуг, повышать эффективность работы отдельных сотрудников и организации в целом. Неудивительно, что бизнес-тренинги столь популярны в наши дни.
В целом метод преподавания, используемый в процессе бизнес-тренингов, близок к методу «погружения», который применяется на интенсивных языковых курсах. Как правило, весь тренинг сопровождают ролевые игры, сценки и даже розыгрыши. Ведь для того чтобы опыт и полученные знания преобразовались в новые умения и навыки, необходим позитивный настрой.
Как обстоят дела с бизнес-тренингами в России? Сегодня с полной ответственностью можно утверждать, что российский рынок бизнес-тренингов состоялся: есть широкий круг компаний, которые активно пользуются этой услугой, есть определенное число фирм и «свободных» тренеров, заявляющих или реально предоставляющих ее, сформировалась и некая рыночная цена последней. Вместе с тем нельзя не отметить, что рынок этот весьма ограничен, ведь бизнес- тренинги делать трудно.
Становление тренингового бизнеса в России определяется потребностями компаний и происходит под воздействием следующих факторов:
♦ развитие и усложнение рыночной ситуации, в которой оперирует практический бизнес;
♦ рост масштабов и сложности задач, решаемых персоналом компаний;
♦ нарастание конкуренции в каждом сегменте рынка;
♦ усложнение требований, предъявляемых компаниям их целевыми клиентами.
Анализируя историю развития российского тре- нингового бизнеса, можно выделить три основных этапа этого процесса.
Этап 1: 1990—1995 гг. — • период первоначального формирования кадрового состава коммерческих предприятий — как российских, так и международных, оперирующих в России. Основные черты этого этапа — ориентация на набор кадров, не имеющих практического опыта в бизнесе: в эти годы люди в компании набирались, как правило, по самым широким и неконкретным признакам и характеристикам. Объяснение этому самое простое — отсутствие четких критериев, которым должен отвечать персонал, а также ясных и реальных задач, которые нужно решать. В международных компаниях критериями отбора были возраст (предпочтение отдавалось молодежи) и знание иностранного языка. Международные компании имели то преимущество, что могли сразу же перенести на российскую почву систему подготовки кадров, разработанную на мировых рынках, и тем самым начать «воспитание» персонала путем простого ознакомления его со стандартами бизнеса.
На этом этапе тренинг был призван решат задачи первоначального ознакомления с бизнесом и давать российским гражданам возможность освоиться в новой для них обстановке. Отсюда — широкий спрос на базовые тренинговые услуги в области основ бизнеса, техники и приемов продаж, «интеграционные» курсы, знакомившие вновь набранный персонал со стандартами и нормами работы, общения и взаимодействия.
Этап 2: 1995—1998 гг. — характеризуется формированием базового костяка персонала, работающего в иностранных компаниях, становлением критериев эффективной работы, отбором специалистов, способных решать более сложные задачи, и постепенным выдвижением российских работников на руководящие должности низшего и среднего уровней. Этап положил начало процессам переманивания компаниями наиболее эффективных специалистов, а также функционирования формальных систем продвижения и карьерного роста.
Тренинговые услуги должны были решать задачи формирования эффективных команд специалистов, работающих в многонациональной среде. Много усилий было посвящено интеграции российских подразделений иностранных компаний в глобальные программы международного бизнеса. Ряд компаний проводил сам или заказывал на стороне тренинги, нацеленные на мобилизацию персонала на выполнение конкретных бизнес-задач. На этом этапе появились и целевые тренинги, направленные на повышение производительности и эффективности персонала. Характерная черта данного этапа — начало специализации тренинговых программ, которые все чаще формировались под конкретные бизнес, задачи, уровень ответственности и специализации работников. Одним из главных критериев оценки тренинга стало не только предметно-методическое соответствие его поставленной задаче, но и знание конкретной ситуации в бизнесе, способность обобщать реальный опыт и передавать его участникам занятий.
Начало третьего этапа, который продолжается и поныне, можно датировать августом 1998 г. Травмиру- 990 ющий опыт внезапного краха всей экономической
системы, массовые увольнения квалифицированных специалистов, сокращение операций на российском рынке стали переломным моментом в истории развития тренингового бизнеса в России. Прежде всего, в распоряжении бизнеса оказался огромный пул высококомпетентных работников, прошедших многолетнюю подготовку и готовых работать за значительно меньшую плату и компенсационный пакет. Тренинг для таких специалистов казался излишним по определению. С другой стороны, массовый исход с рынка иностранных менеджеров, не выдержавших психологического потрясения, вызванного кризисом, буквально оголил многие участки управленческой, руководящей работы. Риск ведения бизнеса в России казался многим иностранцам слишком высоким, поэтому российские специалисты получили перед своими иностранными коллегами конкурентное преимущество.
Характерная черта этого этапа — широкое выдвижение на руководящие посты российских специалистов, обладающих богатым опытом практической оперативной работы и явно недостаточным опытом принятия серьезных управленческих решений. Компании столкнулись с проблемой адекватной замены персонала, принимающего решения, российскими специалистами, с необходимостью радикального пересмотра всех стереотипов ведения бизнеса и освоения персоналом новых навыков работы на рынке в условиях сокращения спроса, ужесточения конкуренции, переноса важнейших решений на оперативный уровень.
Резко возросшие требования к эффективности менеджерского и исполнительского персонала поставили перед руководством компаний новые задачи в области развития персонала,. Само понятие «развитие персонала», имевшее на предыдущих этапах по большей части формальный характер, стало теперь жизненно важной задачей. Рынок требовал наличия в компаниях не только хороших работников, в совершенстве знающих свою специальность, но и людей, способных. к нестандартному решению проблем, быстрой выработке решений, эффективной организации их оперативного исполнения в условиях быстро меняющейся рыночной ситуации.
Тренинг-сообщество не сразу отреагировало на изменение характера и интенсивности спроса. В эти годы участились случаи прямых конфликтов между QQ1
участниками тренингов и тренерами, неспособными разбираться в сложных реалиях бизнеса, действовавшими по старинке, в надежде на то, что наработанные навыки и знания, которые так хорошо продавались в прежние времена, будут работать и впредь. На первый план вышли вопросы — способен ли данный тренинг помочь в решении конкретных бизнес-проблем? Может ли он быть полезен для конкретных подчиненных, на которых легла большая ответственность? Таким образом, тренинг начал превращаться в консультационные сессии для специалистов, на которых не столько отрабатывались новые навыки и знания, сколько анализировался и обобщался реальный опыт, вырабатывались новые решения и подходы. В этот период получили второе рождение, казалось бы, давно пройденные тренинги по мастерству презентаций, навыкам делового общения, организации продаж. Рынок изменился, сложность бизнеса многократно возросла, и уже опытные работники начали ощущать необходимость переосмысления старых стереотипов и приспособления традиционных методов работы к новым реалиям.
Получила развитие и мотивационная составляющая тренингов, ибо в новых условиях эффективная мотивация работников на решение сложных задач превратилась, в буквальном смысле слова, в условие выживания бизнеса. В эти же годы на рынке появились высокоспециализированные курсы, нацеленные на формирование общих подходов в финансах, менеджменте, продажах. Оборотной стороной подобной специализации явилась необходимость в комплексной, всесторонней подготовке персонала компаний на всех уровнях — от генерального директора до секретаря.
Компании вышли на новый уровень требований к компетенции своих работников, начали формировать новые критерии оценки эффективности специалистов и стали остро нуждаться в адекватном тре- нинговом воплощении собственных потребностей. Компании, как иностранные, так и российские, начали вкладывать в программы развития персонала большие деньги, что вынудило их менеджмент тщательнее оценивать экономическую эффективность подобных мероприятий.
Постепенно пришло понимание того факта, что хороший тренинг требует больших затрат, а серьезная программа развития персонала сопоставима по стоимости с крупной инвестиционной программой. В наши дки спрос на качественные бизнес-тренинги и стоимость их проведения определяют рыночную цену, этой техники, подтверждая известную истину: «Дешево хорошо не бывает».
Тренинги личностного роста
Особый интерес представляют, на наш взгляд, так называемые «тренинги личностного роста», первые упоминания о которых появились в начале 70-х гг. XX в. в США в рамках движения раскрытия человеческого потенциала. Одним из родоначальников этого движения по праву считается А. Эверетт, разработавший тренинг под названием «Динамика разума» и положивший начало тренингам личностного роста. Позже из этого тренингового направления сформировалась в числе прочих тренинговая программа «Лайфспринг». Тренинги «Лайфепринг» были начаты в 1974 г. и на протяжении ряда лет проводились в США для руководителей и топ-менеджеров крупных национальных и транснациональных компаний и корпораций. Позже эта программа стала доступна для широких слоев населения. Имея более чем 25-летний опыт работы на мировом рынке, система обучения «Лай- фспринг» зарекомендовала себя как исключительно эффективная в области командного строительства, личностного роста, оптимизации руководства командой или рабочим коллективом и в особенности — в сфере максимально полного раскрытия и активизации незадей- ствованного жизненного, творческого и духовного потенциала человека.
Образовательная модель, предлагаемая в тренингах личностного роста, отличается от традиционной тем, что дает знания в ощущениях. Основной фокус тренинга направлен на эффективное межличностное общение, т.е. на общение индивидуума с окружающим его миром. Большое внимание уделяется работе с личной самооценкой, отношениям человека с самим собой и собственными целями и приоритетами в жизни.
Тренинг личностного роста предлагает обучающую среду, в которой через упражнения в ощущениях участник может раскрыть и осознать глубинные установки и интерпретации, непосредственно влияющие на результаты, получаемые им в жизни. Поведение человека
32 СОЦИОЛОГИЯ управления спонтанно и рождается, исходя из того, что он думает о себе. Для большинства людей вопрос состоит не в том, хочет ли он или она действительно достичь в жизни экстраординарных результатов, а в том, что удерживает их от того, чтобы стать теми выдающимися представителями человечества, каковыми они себя считают? Тренинг личностного роста уделяет большое внимание изучению того, что на самом деле влияет на поведение человека, мотивирует его действия, какой образ мышления порождает те результаты, которые он получает на практике, а какой — те, которые желательны в идеале?
Зачастую мы действуем в некоем автоматическом режиме, исходя из сложившегося опыта, рассчитывая при этом достичь тех результатов, которые могут быть названы беспрецедентными. Об этом очень точно сказал в свое время А. Эйнштейн: «Сознание, создавшее данную реальность, не в состоянии воспринимать иную». Мы часто надеемся на то, что, пользуясь старыми знаниями и опытом, сможем создать нечто новое и экстраординарное, забывая при этом, однако, что наше восприятие нового через призму старого сделает это «новое» очень похожим на то, что нам уже известно.
Таким образом, тренинги личностного роста — это возможность изучить глубинные установки и отношения, составляющие основу жизненного опыта людей, исходя из которых они действуют в своей жизни, создавая тем самым ее результаты; возможность подвергнуть анализу и исследовать, казалось бы, неоспоримые точки зрения, опираясь на которые люди воспринимают окружающий их мир. Речь идет о тренинге изменений, воспитывающем готовность к ним. По мере того как участники тренинга осознают, что многие из их представлений устарели и являются контрпродуктивными, у них появляется возможность создать новые мощные, вдохновляющие и эффективные установки, позволяющие им достичь экстраординарных результатов, равно как и применить уже имеющиеся продуктивные модели и стратегии поведения и достижения целей в тех областях жизни, где они до этого не использовались. Уникальность тренингов личностного роста заключается в том, что никто не говорит их участникам, как им следует жить: они сами обнаруживают это. Проходя через процесс открытий, участники получают доступ к новым уровням свободы выбора и личной силы, требуемым для создания будущего, не имеющего ничего общего с прошлым.
Центры оценки персонала
В практической работе по управлению персоналом (особенно в вопросах отбора, оценки и развития кадров) тесты, деловые игры и тренинги используются в комплексе, дополняя и повышая диагностические и образовательные возможности друг друга. Комплексное использование тестирования (цель — получение информации о качествах, влияющих на поведение человека в организации и обусловливающих его профессиональную эффективность), деловых игр, интервью (цель — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения персонала нашло свое выражение в методе оценки сотрудников, получившем название «центр оценки персонала» (сокращенно ЦОП). Иногда этот метод называют также «ассесмент-центр» (от англ. Assessment Center),
Дата добавления: 2015-10-21; просмотров: 24 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |