Учебное пособие для вузов 69 страница

В Европе распространенной формой корпоратив­ных предприятий является коммандитное товарище­ство. В данной юридической форме участники делятся на полных товарищей и вкладчиков (коммандитистов). Полные товарищи несут полную ответственность по обязательствам предприятия, в том числе и своим иму­ществом. Вкладчики несут ответственность только в пределах своих вкладов. Такая форма деятельности используется в европейских государствах для голов­ных предприятий корпораций и фирм, работающих в сферах, где необходимо поддерживать высокий статус. Сфера деятельности подобных форм: страхование, по­средническая деятельность, консалтинг. Недостатком являются сложность управления из-за значительных

государственных ограничений деятельности и высокий уровень рисков.

Консорциумы, картели, синдикаты, ассоциации и конгломераты зачастую носят временный характер и создаются для достижения конкретной цели, напри­мер, во имя внедрения на рынок нового продукта или технологии. Отличительная особенность данной фор­мы сотрудничества — сохраняющаяся независимость организаций. В таких случаях объединение бывает добровольным и не приводит к созданию нового юри­дического лица. Предприятия, входящие в подобные объединения, сохраняют полную хозяйственную не­зависимость.

Консорциумы — это временные на основе общего соглашения объединения компаний для осуществления совместного капиталовложения, целью которого может служить, например, разработка и внедрение на рынок новой технологии. Члены консорциума несут солидар­ную ответственность по обязательствам объединения. В настоящее время консорциумы часто создаются для проведения фундаментальных исследований в области высоких и перспективных технологий. Консорциумы не препятствуют своим участникам вести борьбу за рын­ки- Картели —г это соглашения между крупными про­изводителями однородной продукции об объемах про­изводства, разделении рынков сбыта, цене, объемах продаж и т. п., часто заключаемые в негласной форме. Подобные соглашения преследуют цель избежать ост­рой борьбы за рынки сбыта и связанных с ней потерь для всех предприятий. Таким образом, предприятия из­бегают войны цен. Основным недостатком картелей яв­ляются монополизация рынка и могущий последовать за этим застой в развитии, внедрении инноваций.

Синдикат — это объединение близких по профилю фирм, создаваемое с целью организации коллективного сбыта продукции через сбытовую сеть одного из учас­тников. Синдикат используется тогда, когда возможно­сти сбыта одного из участников не могут покрыть по­требностей рынка, а конкуренты не имеют в регионе достаточно развитой собственной сети. Он позволяет ох­ватить большой рынок, быстрее и дешевле доставить продукцию потребителям. Ассоциация представляет со­бой наиболее мягкую форму слияния, при которой фир­мы сохраняют свою самостоятельность и независимость, и определяется как объединение с целью сотрудниче­ства в определенных областях. В отличие от ассоциа­ции конгломерат — более жесткая форма объединения предприятий, которые, однако, сохраняют свою неза­висимость и децентрализованное управление, посколь­ку действуют в разных секторах рынка, в различных сферах и направлениях. Такие слияния происходят довольно часто, но, как показывает практика, долго не существуют. В конгломератах фирмы не имеют проч­ных технологических и торговых связей, что является существенным недостатком, ибо затрудняет управле­ние и координацию деятельности фирм. Поэтому боль­шинство конгломератов либо разваливается, либо из­бавляется от каких-либо частей, концентрируясь на одной или нескольких сферах деятельности.

Помимо мягких форм объединения существуют и более «плотные» формы интеграции. Кроме того, пред­приятия, входящие в одну корпорацию, могут иметь различные правовые формы. Вот почему большинство корпораций мира существует в форме концерна или объединения предприятий, связанных общностью ин­тересов, технологий, капитала, договорами, участием в совместной деятельности. Предприятия, входящие в кон­церн, сохраняют свою хозяйственную самостоятель­ность на оперативном уровне и остаются юридически­ми лицами, однако теряют независимость, подчиняясь общей стратегии либо командам из головного офиса. В отличие от мягких форм сотрудничества концерн имеет централизованное управление. Здесь выстраива­ется структура хозяйственного подчинения. Как прави­ло, предприятия, входящие в концерн, сосредоточива­ются вокруг одной головной фирмы, в качестве которой выступает либо финансовый институт, либо одно из звеньев технологической цепочки. В большинстве слу­чаев концерны преобразуются со временем в холдинги. Холдинг— это корпорация, состоящая из головного предприятия, сосредоточившего в своих руках конт­рольные пакеты акций и долей дочерних фирм с целью контроля и управления ими. Холдинговой компанией считается компания независимо от ее организационно- правовой формы, в состав активов которой входят ак­ции других компаний. Материнские фирмы обеспе­чивают себе контроль за деятельностью дочерних организаций. Дочерние предприятия осуществляют са­мостоятельную хозяйственную деятельность. Как прави­ло, головное предприятие холдинга не ведет самосоятель- ной хозяйственной деятельности. В некоторых случаях оно осуществляет только права владения и распоряже-

J

ния принадлежащими ему акциями. Однако, особенно в последнее время, головное предприятие холдинга сосре­доточивает в своих руках стратегическое управление корпорацией. Преимущество холдингов сотоит в одно­временной консолидации финансов, исследовательской деятельности ря'да отделов и свободном оперативном уп­равлении фирмами на местах.

В России получает распространение и такая органи­зационная форма объединения предприятий, как финан­сово-промышленная группа (ФПГ)—зарегистрированная на федеральном уровне группа юридически независи­мых предприятий, финансовых и инвестиционных уч­реждений, объединение материальных ресурсов и капи­тала которых проведено на условиях «Положения о ФПГ и порядке их создания». Головной организацией ФПГ может быть как промышленное предприятие, так И банк или инвестиционный институт. ФПГ отличают следую­щие особенности: целенаправленная концентрация ре­сурсов, перекрестное владение акциями, привлечение долгосрочных инвестиций, совместная организация мар­кетинга, высокая степень управленческой автономии и в то же время совместное решение крупных проблем. ФПГ призваны решать проблемы концентрации ресурсов и мобильного управления ими.

Доходность

организация

Рис. 6.7. Доходность предприятия в зависимости от степени его диверсификации и вида организационной структуры

Диверсификация

Помимо определенных правовых форм предприятий, входящих в корпорацию, каждое объединение выстраи­вает свою организационную структуру. Большое влия­ние на структуру корпорации оказывает масштаб фир­мы и рынки, на которых она действует. Так, исследования Боннского института экономики позволили выявить за­висимость между диверсификацией, рентабельностью и организационными структурами (см. рис. 6.7).

Профессор Карус определяет зависимость струк­туры корпорации от количества предприятий, входя­щих в корпорацию, и количества выпускаемых про­дуктов следующим образом: при росте количества предприятий и продуктов организационная структу­ра корпорации изменяется от функциональной через дивизиональную и стратегический холдинг—к фи­нансовому холдингу. Последний подразумевается как структура для аккумулирования и маневрирования ресурсами, в первую очередь финансовыми, создан­ная с целью осуществления инвестиций и проведе­ния инноваций (см. рис. 6.8).

Количество предприятий

Рис, 6.8. Смена организационно-структурных форм при росте корпорации

Профессор Виссема приводит следующий порядок смены организационных форм корпорации в зависимо­сти от динамизма и дифференциации продуктов и рын­ка и степени функционального динамизма и синергии. При увеличении первого параметра и уменьшении вто­рого корпорация приобретает следующую структуру: сначала предприятие имеет функциональную структу­ру, которая сменяется функциональной организацией с продуктовыми группами, потом выделяются сбытовые подразделения. Затем организация приобретает матрич­ную структуру, на смену которой приходят самостоя- ^ тельные подразделения с центральным аппаратом. Сле­дующим этапом является структура подразделений с де­централизованным аппаратом. При малой степени си- нергетических связей и функционального динамизма и значительной дифференциации продуктов и рынков корпорация вырождается в конгломерат.

Современный корпоративный менеджмент и его функции обладают рядом особенностей. На уровне отдельных предприятий функции менеджмента низше­го и среднего звена почти не отличаются от функций менеджмента компаний, не входящих в объединенные структуры. На уровне материнского предприятия, го­ловного предприятия холдинга обычно сосредоточива­ются функции, являющиеся специфическими для объе­динений: инновационный менеджмент, стратегическое планирование, координация деятельности корпорации, концепция тотального маркетинга и управление каче­ством, финансовый менеджмент, информационный менеджмент, управление ресурсами^{4 6}, управление рисками.

Сегодня корпорация перестала носить чисто ком­мерческий характер и служить целям только одного лица или группы лиц. Изменения в мире и развитие самих корпораций привели к тому, что последние стали выполнять также социально-экономическую и обще­ственно-политическую нагрузки. В связи с этим изме­нились и направленность корпораций, построение фир­мами целей, определение миссии и стратегии. Прибыль, рентабельность и завоевание рынков становятся дале­ко не главными целями предприятий и объединений. Выдвигается идея о том, что прибыль становится уже не целью, а средством корпораций для решения других, социально-экономических, общественных и психологи­ческих, задач. Основными задачами предприятий явля­ются удовлетворение потребностей потребителей, повы­шение качества, обеспечение стабильности, охрана окружающей среды.

Подводя итоги, отметим, что корпоративный менедж­мент занимает в системе современного управления со­вершенно особое место и является средством горизон­тального управления, взаимодействия разрозненных функций частного капитала и государственной власти, корпораций и общества. При этом корпорации должны учитывать основные тенденции развития общества, ми­ровой экономики и политики и оптимизировать, в связи с этим, собственную структуру, внедрять смешанные формы, повышать их гибкость и коммуникативность.

Управление проектами

Мы постоянно сталкиваемся с проектами в повсед­невной жизни. Подготовка к празднику, ремонт в квар­тире, проведение исследований, все эти виды деятель­ности имеют целый ряд общих характеристик, делающих их проектами:

1) они направлены на достижение конкретных це­лей или получение определенных результатов. Имен­но эти цели (результаты) являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реали­зации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Обычно проект предполагает целый ком­плекс взаимосвязанных целей;

2) они включают в себя координированное выпол­нение взаимосвязанных действий. Проекты сложны по своей сути. Они включают в себя выполнение много­численных взаимосвязанных действий. В отдельных эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, тех­нологические зависимости), в других случаях они име­ют более тонкую природу. Некоторые промежуточные не могут быть реализованы, пока не завершены дру­гие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно и так далее. Если нарушается син­хронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного заду­маться над этой характеристикой проекта, становится очевидно что он представляет собой систему, то есть целую, складывающуюся из взаимосвязанных частей, причем систему динамическую, и, следовательно, тре­бующую особых подходов к управлению;

3) они имеют ограниченную протяженность во вре­мени, определенные начало и конец. Проекты выполня­ются в течение конкретного периода времени. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. При работе с проектом значительная часть усилий направ­лена на обеспечение того, чтобы он был завершен в намеченные сроки. Для этого готовятся графики, пока­зывающие время начала и окончания заданий, входя­щих в проект. Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является одно­кратной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и вели­чины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл заканчивается. Производственные циклы в чис­том виде не являются проектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное произ­водство. Как система деятельности проекта существу­ет ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, зачастую про­ект становится основной формой деятельности фирмы;

4)они в определенной степени неповторимы и уникальны. Вместе с тем степень уникальности может сильно различаться от проекта к проекту.

Как известно, термин проект происходит от латин­ского слова projectus, что в переводе означает «брошен­ный вперед». Таким образом, становится ясно, что объект управления, который можно представить в виде проекта, отличается возможностью перспективного развертыва­ния, предсказания его будущего состояния. Российская ассоциация управления проектами определяет проект как «ограниченное во времени целенаправленное изменение ртдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией». Специалисты компании «Консалтинг ПРИМ» считают, что проект— это комплекс взаимосвязанных мероприя­тий, предназначенных для достижения определенной цели в течение заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета. Московское отделение Ассоциа­ции управления проектами дает определение проекту как временному предприятию, предназначенному для созда­ния уникальных продуктов или услуг. «Временное» озна­чает, что у любого проекта есть начало и конец, когда достигаются поставленные цели, либо возникает пони­мание того, что эти цели не могут быть достигнуты; уни­кальность результатов предполагает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Хотя различные офици­альные источники трактуют понятие проект по-разно­му, во всех определениях четко просматриваются его особенности как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией это­го комплекса на достижение определенных целей и ог­раничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

Таким образом, объектом проектного управления принято считать особым образом организованный ком­плекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполне­ние которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материаль­ных и трудовых ресурсов. При атом под «работой» понимается элементарная, неделимая часть данного комплекса действий.

Элементарность работы — понятие условное и относительное. То, что нецелесообразно делить в од­ной системе действий, полезно разукрупнять в другой. Например, если за элемент комплекса работ по сборке автомобиля принимается технологическая операция, то одной из «работ» может считаться установка сборщи­ком фары. Эта «работа» в данном случае неделима, так как остаются неизменными ее факторы — исполнитель, предмет и объект действия. Но, как только мы начина­ем рассматривать исполнение этой работы как отдель­ную задачу, она сама превращается в комплекс. Одна­ко если задача возникает регулярно, а ее решение превращается в рутинную деятельность, доведенную до автоматизма, нет никакого смысла каждый раз, приступая к ее решению, рассматривать и моделиро­вать сложную структуру. Результат известен заранее, и время, потраченное на планирование, будет просто потеряно. Поэтому объектом проектного управления является, как правило, комплекс взаимосвязанных ра­бот, направленных на решение оригинальной задачи.

В современной деловой при стремительном

развитии техники, технологии и организации производ­ства и не менее стремительной смене на рынках видов и разновидностей товаров и услуг, появление перед ме­неджером оригинальных задач фактически стало обыч­ной ситуацией. Если в конце пятидесятых годов XX в., на заре зарождения проектного управления, в качестве объектов такого управления выступали исключитель­но научно-исследовательские и опытно-конструкторс­кие программы, то в наши дни уже мало кого можно удивить техническими, организационными, экономи­ческими и даже социальными проектами.

История методик управления проектами насчиты­вает пять тысяч лет, и это не шутка: сегодня существу­ют серьезные научные работы, посвященные методам управления проектами, которые применяли древние египтяне при строительстве пирамид, и викинги, ког­да проводили военные операции. Современные мето- 960 ды управления проектами уходят корнями в 50-е годы

XX в. Практически одновременно методы управления сложными комплексами работ представили две проект­ные группы. Компании Du Pont и Remington Rand пред­ложили метод, который получил название «метод кри­тического пути» и появился в процессе планирования работ по модернизации заводов фирмы Du Pont.

Независимо от них в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки длительности вы­полнения работ (Program Evaluation and Review Tech­nique— PERT). Его разработали корпорация Lockheed Air Craft, консалтинговая компания Booz, Allen& Hamilton и проектное бюро ВМС США в процессе создания ра­кетного комплекса Polaris. Благодаря PERT, проект, со­стоявший из 60 тыс. операций и объединявший около 3800 основных подрядчиков, удалось закончить на два года раньше запланированного срока. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени, и кто именно должен это делать, а также определять веро­ятность своевременного завершения отдельных опера­ций. Успешное применение метода способствовало тому, что вскоре он стал применяться для планирования про­ектов в вооруженных силах США повсеместно. Методи­ка отлично зарекомендовала себя при координации ра­бот, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооруже­ния.

За прошедшее время произошла взаимная интег­рация методов, и сейчас при планировании в основ­ном используется метод критического пути. Суть его заключается в том, что, зная логику выполнения и дли­тельность работ, мы можем рассчитать наиболее ран­нюю дату завершения проекта и определить крити­ческий путь, т. е. выявить работы, имеющие нулевой резерв времени. Последние требуют особого внима­ния руководителя проекта, поскольку задержка в вы­полнении любой из них приведет к срыву сроков ре­ализации всего проекта.

В целом поскольку понятие проекта прежде всего связывается с целенаправленными изменениями боль­ших систем, общее определение понятия «управление проектами» (УП) можно трактовать как «управление из­менениями». Некоторые руководители характеризуют его как форму современного искусства, произвольный набор идей и принципов, позволяющих преодолевать возникающие по ходу дела трудности и успешно за-

31 СОЦИОЛОГИЯ управления вершать проект. Другие рассматривают УП исключи­тельно с точки зрения научного подхода, исходя из того, что все факторы могут быть предсказаны, и все аль­тернативы заранее проанализированы.

Управление проектом— это планирование, коор­динация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим качеством. Кроме того, управление про­ектом — это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения совре­менных методов и техник управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объе­му работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворе­нию участников проекта.

Таким образом, управление проектами — это при­ложение знаний, опыта, методов и средств к работам по проекту для удовлетворения требований, предъяв­ляемых к нему, и ожиданий участников проекта. Что­бы удовлетворить эти требования и ожидания, необхо­димо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характерис­тиками проекта. Время, бюджет и качество работы — три основных момента, которые постоянно находятся под пристальным вниманием руководителей проектов.

Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. Функцио­нальная структура управления проектами включает в себя девять разделов; управление координацией (Project Integration Management); управление целями (Project Scope Management); управление временем (Project Time Management), управление стоимостью (Project Cost Management); управление качеством (Project Quality Management); управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management); управление ком­муникациями (Project Communication Management); уп­равление рисками (Project Risk Management); управле­ние поставками (Project Procurement Management). Bсe эти функции тесно переплетены между собой. Для того чтобы лучше понять связи между ними, необходимо рассмотреть процесс управления проектом. В каждом проекте (фазе проекта) обязательно присутствуют пять групп процессов.

1. Процессы инициации (Initiating Processes) — при­нятие решений о начале проекта или его фазы.

2. Процессы планирования (Planning Processes) — оп­ределение рабочих схем достижения целей про­екта. К основным процессам планирования отно­сятся: планирование целей, декомпозиция целей, определение состава операций проекта, опреде­ление взаимосвязей операций, оценка объемов ра­бот, определение ресурсов проекта, назначение ресурсов, оценка стоимостей, составление распи­сания выполнения работ, оценка бюджета, разра­ботка плана исполнения проекта, определение критериев успеха

3. Процессы исполнения (Executing Processes) — ко­ординация людей и других ресурсов во время вы­полнения проекта.

4. Процессы управления (Controlling Processes) — на­блюдение и измерение результатов выполнения проекта и внесение необходимых корректив.

5. Процессы завершения (Closing Processes) — оформ­ление завершения проекта или его фазы.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностя- ми на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результата­ми — результат выполнения одного становится исход­ной информацией для другого. И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может служить вхо­дом для инициации следующей фазы.

Любой проект проходит в своем развитии опреде­ленные стадии, фазы или этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, однако, понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потреб­ности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

формулирование проекта подразумевает функцию его выбора. Проекты инициируются в силу возникно­вения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения, при­ходится делать выбор: одни проекты выбираются, дру­гие отвергаются. Решения принимаются, исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворе­ния одних потребностей и игнорирования других, эф­фективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполага­ется проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ре­сурсы. Определяющим показателем здесь является аль­тернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект «А», а не проект «В», организация от­казывается от тех выгод, которые мог бы принести проект «В». Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анали­за. включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, ана­лиз рисков и другие виды анализа проекта.

Планирование — в том или ином виде — произво­дится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале его жизненного цикла обычно разра­батывается неофициальный предварительный план — грубое представление о том, что потребуется выпол­нить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и де­тальное планирование проекта начинается после при­нятия решения о его реализации. Определяются клю­чевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построе­ния иерархической структуры работ, сетевые графики

(графическое отображение работ и взаимосвязей меж­ду ними) и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов (графическое отобра­жение потребности проекта в том или ином виде ресур­сов в каждый момент времени).

В расписании проекта содержатся:

♦ детальный анализ всех действий, необходимых для выполнения проекта;

♦ реалистические оценки времени на каждый вид деятельности;

♦ продуманные взаимосвязи между разными вида­ми работ.

В совокупности эти элементы дают ответ на вопро­сы, что должно быть сделано и к какому сроку. Не менее важен и.ответ на вопрос «как?». Какие ресурсы (люди, оборудование, материалы, инструменты, соору­жения, транспорт и т. д.) требуются для каждого вида работ? Будут ли они в наличии, когда это будет необ­ходимо? Если ответы на все эти вопросы найдены, то часть работы — планирование проекта — завершена.

Как правило, план проекта не остается неизмен­ным и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление: после утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализа­ции. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. После­довательное отслеживание (мониторинг) выполнения работ гарантирует объективную оценку текущего со­стояния проекта и заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. Задачей менеджера являются анализ возможного вли­яния отклонений выполненных объемов работ на ход реализации проекта в целом и выработка соответству­ющих управленческих решений. Например, если от­ставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускоре­нии выполнения определенных критических задач за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Основными организационными формами осуще­ствления проекта являются: а) работа над проектом как дополнительная задача: в данном случае осуществление проекта «вплета­ется» в обычный ритм работы. Руководство опре­деляет ответственного руководителя проекта, ко­торый одновременно выполняет свои обычные

обязанности и руководит проектной командой, имея профессиональный доступ к значимым со­трудникам, планируя ресурсы и координируя всю инновационную деятельность. Эта модель выбира­ется в случае с ограниченными по времени и ре­сурсам проектами;

б) классическая организация проекта («предприятие в предприятии»): в этой модели, которая выбира­ется при комплексных и объемных задачах, осо­бенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной схеме предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный при­оритет перед дисциплинарными отношениями под­чинения классической структуры отделов. Проект опекается непосредственно руководством, и руко­водитель проекта, а отчасти и отдельные его со­трудники, полностью или частично освобождают­ся от своей обычной деятельности;

в) смешанные формы: на практике и прежде всего на средних предприятиях преобладают смешанные формы. Одна из них состоит в том, что освобожда­ется опытный руководитель проекта и в зависимо­сти от проекта привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно зани­маются своей обычной деятельностью. При этом

Дата добавления: 2015-10-21