Учебное пособие для вузов 68 страница

Форд применил сборочный конвейер и ввел вмес­то входного контроля комплектующих на сборке выход­ной контроль на тех производствах, где эти комплекту­ющие изготавливались; таким образом, на сборку ста­ли поступать только годные, качественные изделия. Он также создал отдельную, независимую от производства, службу технического контроля.

Научным обобщением и обоснованием опыта, на­копленного на этой стадии, стали работы Фредерика У. Тейлора. Можно сказать, что благодаря деятельно­сти Тейлора и Форда была создана концепция органи­зации машинного производства, которая в основных чертах просуществовала до настоящего времени и является моделью организации производства большин­ства современных предприятий. Только в 70-е годы XX в. на смену ей стала приходить другая концепция (производственная система Тойота. Основу концепции обеспечения качества, преобладавшей в ту эпоху, мож­но сформулировать так: «Потребитель должен получать только годные продукты, т. е. продукты, соответствую­щие стандартам. Основные усилия должны быть на­правлены на то, чтобы негодные изделия (брак) были отсечены от потребителя».

Последовательное воплощение этой концепции в жизнь привело к тому, что уже в 20-е гг. XX в. числен­ность контролеров в высокотехнологичных отраслях (авиационная, военная промышленность) составляла до 30 — 40% от численности производственных рабочих; при этом повышение качества Всегда сопровождалось ростом затрат на его обеспечение.

Фаза управления качеством начинается с 20-х гг. XX в.: точкой отсчета считаются работы, выполненные в Отделе технического контроля фирмы. Вестерн Элек­трик, США. В мае 1924 г. сотрудник отдела доктор Шу- харт передал своему начальнику короткую записку, в которой содержался метод построения диаграмм, изве­стных ныне как контрольные карты Шухарта. Статис­тические методы, предложенные Шухартом, дали управ­ленцам инструмент, который позволил им сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки Покупателю, а на том, как уве­личить выход годных изделий в техпроцессе.

Одним из замечательных достижений практики управления качеством стало создание аудиторской служ­бы по качеству, которая в отличие от отделов техничес­кого контроля занималась не разбраковкой продукции, а путем контроля небольших выборок из партий изде­лий проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве. Ядром концепции обеспече­ния качества на этом этапе стало сохранение главной цели предыдущей фазы, в соответствии с которой по­требитель должен получать только годные изделия, т. е. изделия, соответствующие стандартам. Отбраковка со­храняется как один из важных методов обеспечения качества, однако основные усилия сосредоточиваются на управлении производственными процессами, уве­личении процента выхода годных изделий.

Внедрение концепции обеспечения качества в практику позволило значительно повысить эффектив­ность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирова­ния глобального рынка товаров и услуг. В то же время росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий, и этот предел определяется не процессом са­мим по себе, а системой, то есть всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управ­ления, в которой этот процесс протекает. По достиже­нии этого предела цели повышения эффективности производства и качества изделий становятся противо­речивыми.

Фаза менеджмента качества. Начало фазы ме­неджмента качества принято относить к 1950 г.: пово­ротным событием стало выступление с лекциями пе­ред ведущими промышленниками Японии американца Э. Деминта. За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Совме­стно с Д.М. Джураном, также приглашенным в Япо­нию в порядке правительственной технической помо­щи, им была разработана программа, основной идеей которой стал лозунг: «Основа качества продукции — качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллекти­вов людей, когда каждый работник получает удоволь­ствие от своей работы».

Программа базировалась уже не на совершен­ствовании исключительно производственных процес­сов, а на улучшении системы в целом, на непосред­ственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников ком­паний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упоре на мотивацию сотрудников на высо­кокачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция, получившая назва­ние «ноль дефектов». Именно благодаря последова­тельному осуществлению идей Деминга, Джурана и Каори Ишикавы Япония — страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, — ста­ла одной из богатейших стран мира.

Философия управления качеством Э. Деминга была усвоена японской промышленностью так хорошо, что Японский союз ученых и инженеров учредил в начале 1950 г. ежегодный приз Deming Prize, за достижения в области улучшения качества продукции.

Можно сказать, что менеджмент качества в его со­временном понимании сложился на этапе обеспечения качества. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства было преодоле­но — применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене — идея «общества потребления» воплотилась в жизнь.

Фаза планирования качества стала зарождаться в середине 1960-х гг. как развитие идей предыдущего эта­па в направлении более полного удовлетворения запро­сов потребителей. Необходимость развития этой фазы была связана с развитием Мирового рынка товаров и услуг, резким обострением конкуренции на этом рынке и политикой государственной защиты интересов потре­бителей. Основой концепции новой фазы стали:

1. идея, согласно которой большая часть дефектов из­делий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;

2. перенос центра тяжести работ по созданию изде­лия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процессов про­изводства изделий, позволяющая обнаружить и устранить конструкторские и технологические дефекты еще до начала стадии производства;

3. место концепции «ноль дефектов» заняла концеп­ция «удовлетворенного потребителя»;

4. высокое качество необходимо предоставлять по­требителю за приемлемую цену, которая постоян­но снижается, т. к. конкуренция на рынках очень высока.

Знаменитые в Японии кружки качества — типич­ная черта обычного, или раннего, этапа управления качеством. Страна Восходящего солнца уже миновала эту стадию и перешла к следующей, более высокой. Она называется тотальным контролем (управлением) качества.

Тотальный контроль качества (TQM- Total Quality Management) — современная концепция, согласно ко­торой качество создается на всех этапах производства, а за его поддержание отвечает каждый сотрудник ком­пании — от ее президента до курьера. Сейчас все боль­ше говорят о необходимости системы тотального конт­роля качества. Создание такого контроля, усиливающего воздействие запросов потребителей на качество продук­ции, входит в число критериев, определяющих квали­фикацию менеджеров. Соответственно, пересматрива­ется и определение эффективного управления. В наши дни к главным показателям последнего относятся ори­ентация на стратегическое планирование, способное увязать качество продукции с реальными запросами по­требителей и создать условия, при которых продукция реализуется по ценам, отвечающим покупательскому спросу. При этом компания не должна никак страдать. Напротив, производительность труда должна расти, а накладные расходы — снижаться.

Новая система выходит за рамки предприятия и включает контроль рынка сбыта продукции, анализ рыночной конъюнктуры, послепродажное обслужива­ние и т. д. При этом прежняя система контроля каче­ства не устраняется, она еще больше углубляется и систематизируется. Повышение качества продукции становится сегодня стратегическим ресурсом и реша­ющим фактором сохранения и повышения конкурен­тоспособности компании. Специалисты говорят о за­рождении новой управленческой дисциплины, которая может или должна внести принципиальные изменения в существующую систему менеджмента. Это достаточ­но широкое явление, включающее качество сервисно­го обслуживания, отчетной документации, выполнения производственных операций. Родоначальником новой методологии деятельности предприятий стала Япония. Согласно ее принципам, именно качество, а не что-либо иное, например объем выпускаемой продукции, выс­тупает сутью производственного процесса. Значит, качество как бы «растекается» по всей технологичес­кой цепочке, а не сосредоточивается на конечных ста­диях. Для этого качество должно быть формализовано И выражено при помощи количественных показателей. Высокое качество достигается только в результате каж­додневных мини-усовершенствований производствен­ной деятельности, а не одноразовых кампаний, специ­альных мер или государственного контроля. В связи с такой переориентацией категории «качества продук­ции» менеджеры получают новую нагрузку. Теперь по­добающее качество гарантирует не просто высокая технология, но и весь персонал. Он должен быть иначе обучен, по-другому взаимодействовать, строить отно­шения с заказчиками, поставщиками, клиентами. Че­ловеческие ресурсы приобретают стратегическое зна­чение, они становятся все более важным измерителем экономического успеха компании.

Процесс тотального контроля качества стал глав­ной частью программ реорганизации и перестройки производства конца XX века. Это не программа, у кото­рой есть четко фиксированные начало и конец. Это, го­ворят специалисты, постоянный процесс, требующий, чтобы каждый был мотивирован на постоянное усовер­шенствование и ориентирован на удовлетворение по­требностей клиентов. Проще говоря, TQM позволяет организации сосредоточить все силы на улучшении качества собственной деятельности на всех участках

Центральным компонентом ТОМ является органи­зационная культура, которая чувствительно, как локатор, настроена на повышение качества, формирует у персо­нала соответствующие настрой, ценностные ориентации, мотивацию и ожидания. «ТОМ начинается в зале засе­даний», — утверждает П. Спенли, глава подразделения управления качеством в «Рега International» — организа­ции, помогающей другим в разъяснении методологии TQM. На своих консультациях Спенли подчеркивает, что «TQM должен обладать полной, включая и информаци­онную, поддержкой высшего управленческого уровня». Большинство специалистов по организационному пове­дению согласятся с этим, потому что именно на высшем уровне формируются обязательства и стратегия управ­ления качеством, которая затем, по каналам коммуника­ции, распространяется сверху вниз по всей организации.

Э. Деминг, подчеркивал, что многие фирмы терпят неудачу в борьбе за качество и продуктивность лишь потому, что им недостает постоянства в достижении по­ставленной цели и понимания смысла «генеральной ли­нии». Возможно, это может показаться странным, Но Деминг утверждал, что некоторые организации не до­биваются успеха из-за того, что их сотрудники (и даже некоторые менеджеры) не совсем понимают, зачем их

1. Сформируйте чуткую к качеству организационную культуру

2. Определите обязанности руководителей и лидеров

3. Обеспечые понимание «генеральной линии руководства»

4. Проанализируйте потребности клиенюв в уровне качества

5. Получите эталонные тесты

6. Установите стандарты

7. Определите стратегии, способствующие уничтожению разрыва

8. Обучите персонал контролю качества

9. Создайте группы усовершенствования

10. Постоянно отслеживайте состояние качества с помощью мониторинга

11.Решите, прислушиваться или пет к ожиданиям клиентов

Рис. 6.6. Основные этапы и элементы тотального контроля качества

организация занимается бизнесом. Один из инструмен­тов, используемый организациями в попытке обеспе­чить лучшее понимание «генеральной линии», состоит в доведении до персонала официальной формулиров­ки организационной миссии.

Стандарты качества зависят от тех, кто покупает продукт или услугу. Следовательно, существенный ком­понент тотального контроля качества — понимание чле­нами организации требований заказчиков, предъявляе­мых к качеству, и наличие мотивации к удовлетворению этих потребностей. Если между уровнем качества, достиг­нутым организацией, и тем, который требуется клиенту, существует разрыв, т. е. организация не отвечает запро­сам клиента, он отдаст предпочтение другой фирме. IBM дважды в год собирает своих клиентов, чтобы определить степень их удовлетворенности продукцией компании и уровнем обслуживания. Результаты выражаются коли­чественно, и если они достигают определенного уровня, все служащие получают прибавку от 1 до 3%.

Термин «клиенты» рассматривается в TQM дос­таточно широко и относится не только к тем, кто по­требляет товары и услуги организации вне ее — вне­шние клиенты — но и к работникам организации — внутренние клиенты. Считается, что если служащие организации не относятся друг к другу как к клиентам, то им будет сложно воспринять стандарты качества внешних заказчиков. Фактически все функции в орга­низации должны быть рассмотрены как часть процес­са общего управления качеством.

Чтобы обеспечивать клиентам качество, необходи­мо знать разделяемые ими стандарты качества. Но для конкурирования на глобальном рынке, нужно попы­таться ознакомиться со стандартами качества конку­рентов. Эталонное тестирование — еще один необ­ходимый элемент TQM, позволяющий сделать это. Эталонное тестирование — непрерывный процесс получения точной информации относительно того, как конкуренты решают аналогичные проблемы с каче­ством. Оно включает сравнение товаров, услуг и спо­собы противодействия жесточайшим конкурентам, или, как их еще называют, лидерами производства.

Получить точную информацию о конкурентах мож­но, воспользовавшись услугами консультативных фирм или анализируя публикации. Организация «Американ Кэолити Фаундэйшн» занимается изучением междуна­родного аспекта качества. В ее компьютерной базе име­ются данные иследования 550 компаний Канады, Гер­мании, Японии и США.

Сравнительные стандарты качества помогают лик­видировать отставание от конкурентов или лидеров отрасли, сориентировать сотрудников на более высо­кие задачи, заложенные в основу стратегии повыше­ния качества.

Стратегии или стратегия качества вряд ли будет реанимирована, если персонал не обучен в соответ­ствии с нормами TQM. Обучение необходимо для того, чтобы процесс общего управления качеством был эф­фективным, включает в себя обучение понятиям TQM, формирование команды, разрешение проблем и стати­стические методы.

Многие фирмы создают постоянные группы усо­вершенствования (CITs — continuous improvement teams). Их цель — заниматься улучшением качества в тех областях, где имеется разрыв между тем, что есть, и тем, что должно быть. CITs, как правило, сначала орга­низуются для менеджеров средней ступени, что сопро­вождается разработкой групп для менеджеров-ассис­тентов и супервайзеров. Члены группы встречаются на регулярной основе, как правило, уделяя встречам один час в неделю. Группы ответственны за идентификацию, анализ, постановку текущих целей качества и реше ние проблем производительности. Задачи качества на­целены на внешних и внутренних клиентов.

Участники CITs проводят сеансы мозговой атаки, помогающие выработать стандарты, цели и задачи для конкретных процессов, продукции и обслуживания. Члены группы должны быть обучены методам измере­ний и коммуникации. Лидер группы, обычно менеджер среднего ранга, супервайзер либо член группы, помо­гают воплотить рекомендации на практике.

Уровень умений и способности членов группы к обучению, безусловно, влияют на успех процесса TQM. К сожалению, в некоторых компаниях профессиональ­ный уровень работников невысок. Национальная Ас­социация производителей приводит данные выбороч­ного обследования, согласно которым 30% компаний не способны реорганизовать работу, потому что их слу­жащие не сумели бы освоить новые специальности; 25% не в состоянии улучшить качество изделий, так как их сотрудники не смогли бы научиться необходимым для этого навыкам. И все это несмотря на то, что сред­ний предприниматель отклоняет при приеме на рабо­ту 5 из 6 предложенных кандидатов. Тем не менее в последние годы использование групп усовершенство­вания стало очень популярным.

Служащих обучают в соответствии со статистичес­ким процессом контроля, частью процесса TQM, вклю­чающей использование статистических методов, нуж­ных для анализа процессов и определения действий, необходимых для улучшения качества, и, таким обра­зом, сокращения разрывов.

Долгое время проверка качества проводилась в те­чение, а зачастую и в конце процесса производства. Однако интерес к качеству после того, как уже ничего нельзя исправить, может обойтись организации весь­ма дорого. Методология TQM основывается на том, что качество закладывается в продукцию еще до ее «рож­дения», контролируется на всех этапах ее производ­ства и не прекращается после ее передачи клиенту или заказчику. Клиент хочет, чтобы все, что он получает, было первоклассным, и именно качество является глав­ным фактором, влияющим на репутацию организации. Доказательством служит проведенное «Форчун» выбо­рочное обследование репутации корпораций, в ходе которого было опрошено 8 тысяч администраторов, ди­ректоров и аналитиков. В ответах в качестве факторов, влияющих на репутацию, чаще всего отмечались каче­ство управления (82% опрошенных) и качество продук­ции и услуг (63%).

Кроме статистического анализа в управлении ка­чеством широко применяются анкетирование и интер­вью. Прежде считалось, что качеством должно зани­маться специальное подразделение и более никто. Однако в ведущих фирмах мира на достижение высо­кого качества нацелены все службы предприятия. Клю­чевую роль в повышении качества играют требования покупателей, информация о неисправностях, просче­тах и ошибках, оценки потребителей. Специальные ис­следования показывают, что в плохо работающих ком­паниях на исправление брака может уходить до 60% времени, в нормально функционирующих фирмах — не более 20%, а в лучших — менее 5%, либо вообще не тратится время на исправление ошибок своих коллег.

Корпоративный менеджмент__________________

Возникновение термина «корпоративный менедж­мент» связано и обусловлено появлением и последую­щим развитием корпораций — совокупностей лиц, пред­приятий, объединившихся для достижения общих целей, осуществления совместной деятельности и образующих самостоятельное юридическое лицо. По всему миру насчитывается около 40 тыс. корпоративных объедине­ний, имеющих порядка 200 тыс. филиалов, контролиру­ющих треть мирового промышленного производства, половину мировой торговли и 75% патентов и лицензий. Значительную роль в формировании и функционирова­нии корпораций в их современном виде сыграли основ­ные мировые тенденции развития экономики и обще­ства, определяющие развитие всех экономических форм. Тенденции эти сложились под воздействием таких фак­торов, как дифференцированный спрос на товары и услуги, обострение конкуренции между производителя­ми, глобализация экономического пространства, появ­ление и быстрое развитие новых технологий, включая информационные и коммуникационные, усложнение финансово-хозяйственных отношений, ограниченность экономических ресурсов.

Процессы диверсификации, специализации, кон­центрации и кооперации, а также потребность в фи­нансовых ресурсах, информационной, правовой, транс­портной и других типах инфраструктур привели к значительной интеграции производств, под которой подразумевается более тесное сотрудничество и коо­перация предприятий, углубление взаимодействия, развитие связей между ними вплоть до объединения экономических субъектов. Экономическая интеграция, разворачивающаяся на уровне регионов, отраслей, межотраслевых объединений, в национальных масш­табах и за их пределами, послужила основой создания и функционирования корпораций. Интеграция прояв­ляется в расширении и углублении производственно- технологических связей, совместном использовании ресурсов, объединении капиталов. Интеграция пред­приятия может принять И такую форму, как создание друг другу благоприятных для осуществления деятель­ности условий, отказ от взаимных барьеров, разграни­чение полномочий и сфер действия.

Рассматривая интеграцию как объективный про­цесс формирования корпораций, можно выделить сле­дующие основные ее разновидности: вертикальную и горизонтальную, прогрессивную и регрессивную, а также по предприятию, выступающему объединителем. Вертикальная интеграция подразумевает слияние ком­паний разных стадий одной технологической цепочки, что характерно для предприятий добывающей и пере­рабатывающей промышленности: нефтяной, сталели­тейной. Горизонтальная интеграция, напротив, явля­ется объединением фирм, выпускающих продукцию одной степени проработки, использующих сходную технологию и т. п.

Прогрессивная интеграция — это объединение, инициатором которого выступает фирма-поставщик, стремящаяся поставить под контроль своих потреби­телей. Регрессивная интеграция — обратный процесс, посредством которого фирма объединяет своих постав­щиков. Обычно интегрирующей фирмой выступает либо крупное предприятие, имеющее много поставщи­ков, которых оно стремится объединить, или занимаю­щее монопольное положение в переработке, либо пред­приятие, имеющее много потребителей. Часто основой объединения ряда предприятий становится банк или другой финансовый институт, что связано с большой потребностью предприятий в оборотных средствах и инвестиционных деньгах.

Помимо вышеперечисленных основополагающих тенденций в развитии мирового хозяйства на возникно­вение, существование и развитие корпораций оказал влияние и ряд экономических зависимостей. Основан­ные на чисто практических экономических закономер­ностях, они тем не менее дают большие преимущества крупным предприятиям. К таким закономерностям от­носятся эффект масштаба, эффект интеграции, эффект комплексных преимуществ и эффект конгломерата.

Эффект масштаба возникает в результате широ­комасштабных операций. Так, выпуская большие партии товара, организуя б₄о₁₄льшие отделы сбыта, разветвлен­ную сеть логистики⁴¹⁴, корпорации добиваются сниже­ния различных издержек и, соответственно, увеличения прибыли. Данный эффект основан на законе снижения совокупных издержек на 20 — 30% при каждом удвое­нии объемов производства и на более полном использо­вании мощностей. Эффект интеграции — это эффект от преимуществ, получаемых одним подразделением в процессе разработки, производства и продажи опреде­ленного товара. Эффект комплексных преимуществ означает, что пакет услуг, товаров или соглашений при оптовых поставках гораздо более привлекателен, чем каждая отдельная часть или сумма отдельных частей. Эффект конгломерата означает, что увеличение коли­чества подразделений распределяет риск, тем самым уменьшая его.,

Корпорации получают преимущества по сравне­нию с обычными предприятиями и по ряду других по­казателей. Интеграция предприятий ведет к образов₄₁а₅- нию синергетических эффектов в менеджменте⁴¹⁵. Среди этих эффектов И. Ансофф выделяет синергию сбыта, производственную синергию, синергию инвес­тирования, синергию управления. Синергия сбыта — это преимущества организации сбыта с точки зрения маркетинга, рекламы, коллективного распределения. Производственная синергия ведет к максимальному использованию производственных мощностей, сниже­нию издержек при закупках, к экономии на накладных расходах. Синергия инвестирования — это мультипли­цированный эффект от использования инвестиционных возможностей каждой отдельной фирмы. Синергия управления — это в первую очередь увеличение кад­рового потенциала, возникающее в результате увели­чения возможностей обучения, обмена опытом, внут­ренней ротации кадров. Сюда входят и вертикальные управленческие структуры, и официальное обучение и общение, и перекрестные связи неформального обще­ния менеджеров разных уровней и направлений од­ной корпорации. Синергия управления является тем эффектом, который возникает при правильном пост­роении корпоративного менеджмента. Такова одна из многих сторон корпоративного менеджмента, связанная с коммуникациями. Вторая его сторона связана с коор­динацией и контролем, ведущими к наиболее эффектив­ной расстановке кадров и снижению издержек на раз­личных стадиях разработок, производства и сбыта.

Таким образом, корпорации можно рассматривать как реальную основу экономики любой страны. Корпо­ративные формы хозяйствования создаются для того, чтобы сократить риски в неравновесной.экономической системе, увеличить прибыль и достичь максимального эффекта от хозяйственной деятельности, используя при ♦том преимущества специализации и кооперации про­изводства. Корпорации позволяют аккумулировать ре­сурсы и маневрировать ими в гораздо больших масш­табах, чем можно ожидать в сумме от отдельных фирм. Современные корпорации повсеместно выступают дви­гателями и ускорителями инвестиционного и иннова­ционного процессов.

В ходе развития корпораций развивалась и теория управления ими, изменялись методы и формы менед­жмента крупных структур. Современная теория выде­ляет понятие корпоративного менеджмента как одного из основных элементов организационно-управленчес­кой структуры крупных предприятий и объединений. Корпоративный менеджмент представляет собой свя­зующее звено между предприятиями, объединениями и функциональными, дивизиональными или региональ­ными иерархическими структурами управления. Он выполняет функции коммуникативного, координирую­щего, контролирующего управления. Благодаря ему, на всех уровнях объединений образуются тесные струк­туры взаимодействия и общения как по горизонтали, так и по вертикали, между различными отделами, под­разделениями, функциональными и дивизиональными группами.

Удачно подобранная, отвечающая насущным по­требностям структура корпорации позволяет значитель­но увеличить устойчивость объединения и повысить эффективность управления. Организационно-правовая форма — это вид и способ структурного построения предприятия или группы предприятий, предусмотрен­ный законами и различными правовыми нормами стра­ны нахождения фирмы, зависящий от формы собствен­ности, масштаба предприятия, его капитала, способа его формирования, характера соединения и соподчинения составных частей предприятия. Структура зависит от правовой сферы общества, потребностей самой корпо­рации, направления ее деятельности, целей и задач. К факторам, оказывающим влияние на корпоративную структуру, относятся также стратегия предприятия, кор­поративная культура, культурная среда общества, зона действия, стиль руководства и многое другое. Однако основным фактором, влияющим на построение струк­туры корпорации, является все же правовая среда, в которой действует корпорация.

Во всем мире предприятия, входящие в корпора­ции, существуют, как правило, в следующих юридичес­ких формах:

♦ акционерные общества открытого и закрытого ти­пов;

♦ общества с ограниченной ответственностью;

♦ коммандитные товарищества.

Кроме того, предприятия создают консорциумы, картели, синдикаты, ассоциации; в этих случаях не происходит юридического объединения, но предприя­тия договариваются о совместных действиях по ряду параметров. Каждая из этих форм имеет свои преиму­щества и недостатки. Правильное использование пра­вовых форм позволяет экономить на издержках произ­водства, налоговых и иных платежах, формировать определенную корпоративную культуру. Соответствен­но, правовые формы способствуют созданию горизон­тальных и коммуникативных связей.

Самой распространенной правовой формой кор­порации является, пожалуй, акционерное общество. В акционерном обществе уставный капитал делится на определенное количество акций, распределяемых меж­ду акционерами. Участники общества несут при этом ответственность по его обязательствам только в преде­лах суммы принадлежащих им акций. Акционерные общества бывают двух видов: открытые и закрытые. Отличие открытого акционерного общества от закры­того состоит в том, что владельцы акций первого могут свободно распоряжаться ими по своему усмотрению, не ставя других акционеров в известность о своих действиях. Акции закрытого акционерного общества распространяются, как правило, среди ограниченного числа участников, их передача, продажа и тому подоб­ные действия должны быть одобрены другими акцио­нерами. При этом акционеры закрытого общества име­ют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другим акционером.

Управление акционерным обществом осуществля­ет собрание акционеров. Деятельность его протекает при помощи нанятых менеджеров. Создание корпора­ции в форме акционерного общества позволяет точно установить права владения, участия в деятельности и распоряжения, дает возможность рыночной оценки стоимости фирмы. Акционерная форма предприятия облегчает привлечение инвестиций. С другой стороны, иногда владение акциями компании дает лишь чисто номинальное право управления. Кроме того, в откры­тых акционерных обществах всегда существует угроза их поглощения путем скупки акций.

Другой не менее распространенной формой, ис­пользуемой при создании корпораций, является обще­ство с ограниченной ответственностью, управление которым осуществляет собрание учредителей. В отли­чие от акционерного общества общество с ограничен­ной ответственностью подразумевает участие учреди­телей в хозяйственной деятельности предприятия. Общества с ограниченной ответственностью создают­ся, как правило, для самостоятельных структурных подразделений корпорации, призванных решать опре­деленные проблемы. Здесь не так важна публичность и открытость фирмы, решающее значение приобрета­ют вопросы ограничения рисков. С другой стороны, гораздо сложнее становится привлекать ресурсы, не­обходимые для осуществления проектов. Эта проблема часто решается путем кредитов головной фирмы до­черним предприятиям.

Дата добавления: 2015-10-21