Учебное пособие для вузов 61 страница

Наиболее активными в этом плане оказались пред­ставители иностранных компаний, не представляющие жизни без такого эффективного канала получения ква­лифицированных специалистов и менеджеров³⁵⁰. Оце­нивая свое сотрудничество с рекруитерскими агентства­ми, подавляющее большинство опрошенных компаний охарактеризовало его как «р целом успешное и полез­ное», а также выразило желание не только продолжить работу со старыми партнерами, но и постараться найти новых исполнителей кадровых заказов.

Интересно, что в условиях полного отсутствия дан­ных о финансовой эффективности деятельности рек- руитерских фирм на российском рынке труда по­тенциальные клиенты все же пытаются получить независимую информацию о степени надежности бу­дущих партнеров. Поэтому, когда выносится решение о выборе компании-рекруитера, во внимание прини­маются не только стоимость услуг (56% опрошенных компаний) и сроки выполнения заказа (41%), но и «воз­раст» агентства, т. е. продолжительность его работы на рынке, (28%), равно как и репутация у кадровиков (48%). Чем старше агентство, тем выше степень уверенности заказчика в том, что он имеет дело с солидным и на­дежным партнером. Не вызывает сомнений и то, что в условиях непрекращающейся жесткой конкуренции среди рекруитеров доверие к фирме — это капитал, который она должна заработать, проявляя максималь­ную открытость в отношении показателей надежности и эффективности своей деятельности, а затем тщатель­но оберегать.

Активный рост числа рекруитерских агентств с неизбежностью ведет к борьбе «за место под солнцем», за дополнительные и прибыльные заказы. На первый план постепенно выходит вопрос качества оказывае­мых услуг. В последние годы отмечается усложнение характера заказов, получаемых рекруитерами. Все чаще возникает необходимость выполнения крупных комплексных проектов; уже сегодня их число значи­тельно превышает количество квалифицированных кадров рекруитеров. Агентства борются буквально за каждого профессионала. Одновременно с процессом усиления конкуренции между рекруитерскими компа­ниями возникает тенденция к их взаимному сотрудни­честву: сегодня уже не редкость, когда заказы делятся между двумя и более агентствами.

Глава 4

КОНСАЛТИНГ: ИСТОРИЯ, ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Определение консалтинга

По большому счету, любая фирма или человек имеют право утверждать, и не безосновательно, что они оказывают консалтинговые услуги. В переводе с анг­лийского «consulting» означает «оказание помощи, со- ветование, лечение» Консалтинг — совокупность зна­ний из разных дисциплин (управления, социологии, экономики, права, психологии, системного подхода и др.), которые использует специалист, не только хоро­шо владеющий ими на теоретическом уровне, но и по­нимающий их прикладной потенциал ценных практи­ческих советов или рекомендаций. Таким образом, тот, кто называет себя консультантом, является помощни­ком, заинтересованным попутчиком в деле непрерыв­ной работы но усовершенствованию организаций.

Менеджмент-консалтинг заключается в предо­ставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/ или возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации. Спрос на управленческое консультирование отражает уровень индустриализации и экономического развития страны, а также сложность и запутанность проблем в области руководства и управ­ления, с которыми сталкиваются частные и государ­ственные предприятия и организации. Одним из фак­торов усиления спроса на консалтинговые услуги является наличие потребности в эффективности и бо­лее высоких стандартах функционирования органи­заций.

С начала 60-х годов XX в. управленческим кон­сультированием начали заниматься фирмы «Большой 842 восьмерки»: Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers and

Lybrand; Deloitte Haskings and Sells; Ernst and Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из этих фирм объединились, образовав «Большую шестерку», в которую вошли Arthur Andersen; Ernst and Young; Coopers and Lybrand; Deloitte and Touche; KPMG; Price Waterhouse. В 1998 г. наметились слияния KPMG с Ernst and Young и Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. На практике слия­ние произошло только у Price Waterhouse с Coopers and Lybrand. С тех пор крупнейшие аудиторско-консал- тинговые компании называют «Большой пятеркой». В 1998 г. суммарные доходы «Большой пятерки» оце­нивались в 60 млрд. долл., а их персонал составлял при­мерно 500 000 человек³⁵.

В 1970-е годы консалтинг получил широкое рас­пространение в промышленности США, где на каждые 100 управляющих приходился 1 консультант. В 80-е годы XX в. появился термин «консультанто-вооружен- ность», определяющий отношение общего числа жите­лей страны к числу консультантов. В Японии этот по­казатель равен 2,5 тыс.чел.; в США— 4,5; в странах Западной Европы— 12,5; в развивающихся странах — 250 — 300³⁵². В документах IV Всемирного конгресса кон­сультантов (1996 г.) констатировалось, что консалтинг является всемирной отраслью экономики —- индустри­ей, находящейся в процессе становления.

В СССР формирование и развитие управленчес­кого консалтинга началось в середине 1960-х годов. В целом эволюцию управленческого консалтинга в нашей стране можно разделить на несколько этапов.

Первый этап (конец 60-х — начало 70-х годов XX в.) характеризовался изучением экономических и соци­ально-психологических аспектов организационных от­ношений на производстве, противоречий между фор­мальной и неформальной структурами организации, методов разрешения организационных конфликтов и выработки практических рекомендаций.

Второй этап (конец 1970-х годов) ознаменовался изучением процедуры и механизмов принятия управ­ленческих решений: информационного обеспечения, отношений руководства и подчинения, их влияния на качество и содержание решений и т. д.

В начале 1980-х годов — третий этап — осозна­ние безвыходности и застоя вызвали особый интерес, к проблемам модернизации, что выразилось в исследо­ваниях различных типов нововведений.

Последний, четвертый этап был связан с процес­сом перестройки 1985 г. В этот период обозначился реальный спрос на консультационные услуги. Кон­сультанты получили действительную возможность участвовать в совершенствовании управления на ком­мерческих условиях.

В период 70 — 80-х годов XX в. были распростране­ны следующие основные виды управленческого кон­сультирования:

♦ консультирование проекта, при котором консуль­тант на основе диагностики, собственных знаний и опыта самостоятельно вырабатывает и предла­гает руководству организации (ведомства) проект конкретного решения реальной проблемы;

♦ консультирование процесса, при котором консуль­тант организует специальными средствами груп­повую работу сотрудников клиентской организа­ции с целью поиска нужного решения (например, в виде проблемных совещаний или практических деловых игр);

♦ консультирование через рефлексию, когда кон­сультант на основе диагностики представляет ру­ководителю картину его деятельности с целью вызвать у него осознание собственных ошибок и стремление корректировать свое поведение;

♦ консультирование через взаимообучение, когда консультант организует по специальной програм­ме между руководителями разных служб и орга­низаций непосредственный обмен навыками и достижениями;

♦ учебное консультирование, когда консультант в аудиторной обстановке демонстрирует работникам управления уже отработанные пути и спо₃₅с₃обы ре­шения различных нетривиальных задач³⁵³.

На практике консультанты пользовались сочета­ниями этих видов консалтинга, исходя из характера задачи и ситуации на объекте. При этом важная отли­чительная черта методов управленческого консульти­рования состояла в том, что они выступали средством активного включения работников в содержательный поиск путей и форм осуществления изменений в соб­ственной среде.

В 80 —90-е гг. XX в. широко развивалось управлен­ческое консультирование с применением инновацион­ных и организационных игр.

В России консалтинг конституировался в самосто­ятельную практическую и методолого-методическую отрасль знания лишь в середине 1990-х годов. В это время сформировались и получили свое признание, собственный рынок клиентов первые центры,.журна­лы, профессиональные сообщества специалистов в этой области. Сегодня управленческое консультирова­ние активно развивается и, по мнению аналитиков, имеет в нашей стране большое будущее.

В практике промышленно развитых стран с рыноч­ной экономикой вложения средств в покупку интеллек­туального капитала в форме услуг консультантов счи­таются оправданными и эффективными. В этих странах приглашение профессионалов является престижным. Правительства развитых стран разрабатывают специ­альные программы государственной поддержки управ­ленческого консультирования. В Канаде и Германии с целью развития малого бизнеса реализуются три вида поддержки:

1. использование малыми предприятиями сети инф­раструктуры правительственных организаций, университетов, исследовательских и консультаци­онных фирм.

2. субсидирование управленческого консультирования.

3. обучение менеджеров малого бизнеса.

В начале 1980-х годов в Великобритании были раз­работаны блоки программ содействия малому бизнесу в которые вошли:

1. программы консультирования новых или действу­ющих фирм.

2. программы оказания финансовой помощи.

3. региональные программы помощи мелким фирмам.

4. программы, поощряющие экспортную деятель­ность мелких фирм³⁵⁴.

Сегодня консалтинг превратился в широко развет­вленную сферу деятельности, включающую различные тематические и субдисциплинарные направления, шко­лы, специализации.

Международная классификация консультацион­ной деятельности насчитывает десятки ее разновид­ностей. Среди них — управленческое консультирова­ние, имидж-мейкинг, политический консалтинг, подбор персонала, аудит, финансовые и юридические услуги, агентства оценки и управления собственностью, реин­жиниринг, информационные и рекламные агентства, все виды технического отраслевого консалтинга и т. д. 845

В число крупных тематических специализаций входят следующие разновидности консалтинга:

♦ управленческий консалтинг;

♦ психологический консалтинг;

♦ экономический консалтинг;

♦ социальный консалтинг;

♦ юридический консалтинг;

♦ организационный консалтинг; ♦ кадровый консалтинг.

Существуют два ведущих международных профес­сиональных объединения консалтинговых фирм:

1. Европейская федерация ассоциаций по экономи­ке и управлению (ФЕАКО) была основана в 1960 г. в Париже, а в 1991 г. ее штаб-квартира была пере­несена в Брюссель. В настоящее время членами ФЕАКО являются 25 национальных ассоциаций стран Европы (по одной от каждой страны, в том числе 17 — из стран Западной и 8— из стран Цен­тральной и Восточной Европы). Ассоциации-чле­ны ФЕАКО включают 1200 консалтинговых фирм, насчитывающих более 12 000 консультантов.

2. Ассоциация менеджмент-консалтинговых фирм (АМКФ) была основана в 1929 г. и является ста­рейшей в мире консалтинговой ассоциацией. Воз­никнув изначально в качестве национальной ассо­циации консалтинговых фирм США, в середине 1990-х гг, она де-факто обозначила себя как меж­дународную ассоциацию, включив в свое название подзаголовок «Всемирная ассоциация консалтин­говых фирм». В отличие от ФЕАКО АМКФ— не межнациональное, а транснациональное объеди­нение, ибо ее международный статус основывает­ся на том, что членами данной организации явля­ются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имею₃щ₅₅ие филиалы практически во всех ре­гионах мира³⁵⁵.

Главными уставными задачами профессиональных ассоциаций и институтов консультантов являются обес­печение и гарантирование высокого качества консал­тинговых услуг и профессионального поведения своих членов.

Анализ структуры услуг 40 крупнейших консалтин­говых фирм показал, что большинство (31%) составля­ют консалтинговые услуги в области управления опера­циями и процессами, включая проблемы реорганизации бизнеса и тотального управления качеством.

На сегодняшний день в большинстве развитых стран мира консультирование по проблемам экономи­ки и управления рассматривается в качестве отдель­ного сектора профессиональных услуг. Этот рынок оценивается почти в 90 млрд. долл. с годовым потенци­алом роста в течение последних нескольких лет поряд­ка 15 — 20 процентов. В 1993 г. объем консалтинговых услуг составлял около 25 млрд. долларов, в 1994 г. — порядка 34 млрд. долларов, в 1995 г. — около 40 млрд. долларов. В 1999 г. только в США годовой объем кон­салтинговых услуг составил около 50 млрд. долларов³⁵⁶.

В 1998 г. доходы от аудиторских услуг в мировом масштабе составили около 70 млрд долл., а объём про­даж сектора консультационных услуг достиг 90 млрд долл., где на долю консультирования в области инфор­мационных технологий пришлось порядка 60%. В пос­ледние три года рост объемов продаж консалтинговых услуг составляет ежегодно не менее 10%. По данным New York Times, 15% компаний пользуются услугами консультантов на регулярной основе, а 35% прибегают к помощи консультантов по мере необходимости.

В целом сектор консалтинговых услуг развивается по сравнению с другими отраслями мировой экономи­ки опережающими темпами. Бурное развитие рынка консалтинговых услуг ожидается или уже наблюдается в странах Центральной и Восточной Европы, СНГ и Китае. Наиболее перспективным, с точки зрения объе­ма спроса, считается рынок Китая.

Управленческий консалтинг_______________

Управленческий консалтинг зародился в ходе про­мышленной революции, с появлением первых фабрик, и повлек за собой соответствующие институциональ­ные и социальные преобразования. Сегодня в мире на­считывается около 1720 фирм, специализирующихся в области управленческого консалтинга. По параметрам численности специалистов и объема годового оборота услуг 40 из этих фирм можно считать крупными, 180 — средними, а 1500— мелкими. Мировой рынок управ­ленческих консультационных услуг поделен следую­щим образом: 40 самых крупных консалтинговых фирм обслуживают 66% этого рынка, 180 средних— 25%, 1500 мелких— 9357. На долю США приходится порядка 49% всего мирового рынка управленческих консалтинговых услуг. 847

Управленческий консалтинг — это профессио­нальная помощь в анализе и решении проблем фун­кционирования и развития организаций, оказываемая специалистами по управлению руководителям и уп­равленческому персоналу этих организаций в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений.

В настоящее время профессиональные консалтин­говые ассоциации существуют в 42 странах мира. Обычно членство в них является корпоративным, т. е. они объединяют не индивидуальных консультантов, а консалтинговые фирмы. Индивидуальные консультан­ты создают специальные формы объединений, назы­ваемые «институтами менеджмент-консалтинга». На­циональные консалтинговые институты объединены в Международный совет консалтинговых институтов со штаб-квартирой в Торонто (Канада). Помимо профес­сиональных консалтинговых ассоциаций, существуют также организации, в которые консультанты включа­ются наряду с другими специалистами в области ме­неджмента.

Практика управленческого консультирования охва­тывает широкие сферы менеджмента в частном, обще­ственном и некоммерческом секторах. Управленческое консультирование классифицируется в зависимости от функциональной специализации (стратегическое плани­рование, маркетинг, производство, человеческие ресур­сы, финансы, информационные технологии); промыш­ленной отраслевой специализации (финансы, транспорт, образование, здравоохранение и многое другое). Есть консультанты, специализирующиеся по управлению изменениями окружения организации, по управлению изменениями внутри организации. Вместе с тем суще­ствуют принципы, общие для всех видов управленчес- ко-консультационной деятельности и составляющие ос­нову профессиональной компетенции в этой области.

Управленческое консультирование — лишь один из видов квалифицированной помощи, оказываемой ру­ководству предприятия извне. Эффективность консуль­тирования зависит от наличия квалифицированных консультантов, отношения к ним руководителей орга­низации, возможностей организации, клиента и т. д.

Управленческий консалтинг применяется для ре­шения встающих перед организацией проблем, связан­ных с необходимостью повышения экономической эффективности ее деятельности, совершенствования системы управления, внедрения новых методов хозяй­ствования, усиления организационной культуры, раз­решения или предупреждения конфликтов и т. д.

Специалисты различают внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты — это незави­симые консультационные фирмы или индивиды, кото­рые приглашаются заинтересованными организация­ми для выполнения конкретного заказа на основе соответствующего договора. Внутренние консультан­ты — это специалисты, состоящие в штате той или иной организации.

~ Многие руководители хорошо знают узкие места организации. Вместе с тем, некоторые из них не в состоянии проанализировать и решить существую­щие проблемы, избавиться от недостатков, что-либо изменить, предвидеть возможные отрицательные по­следствия деятельности, охватить всю совокупность функциональных связей и т. д. Иногда руководитель приблизительно представляет, что нужно предпринять, но не имеет времени и сил для претворения имеющих­ся идей в жизнь. В таких случаях возникает потреб­ность в помощи консультанта по управлению, который может увидеть ситуацию глубже и шире, помочь осу­ществить необходимые мероприятия.

Клиентами консультантов являются владельцы или менеджеры частных предприятий, руководители госу­дарственных организаций, соответствующих ведомств, центральных и местных органов власти и т. д.

Специалисты по управленческому консалтингу в области социологии организаций и управления оказы­вают следующие виды консультационных услуг:

1) усовершенствование организационной структуры и распределения труда в сфере управления: раз­работка новых моделей структуры организации и процедур управления, организация делопроизвод­ства, внедрение нововведений, анализ состояния организации и прогноз ее стратегического разви­тия, диагностика организации и управления;

2) совершенствование кадровой политики: профори­ентация, набор кадров, адаптация, диагностика пер­сонала, анализ межличностных отношений, подбор и расстановка кадров, психодиагностика, диагнос­тика здоровья и повышение трудоспособности, по­вышение мотивации, оценка и аттестация кадров

3) изменение организации труда и производства: со­вершенствование системы оплаты труда и преми­рования, организация повышения качества продук­ции и расширения ее ассортимента, управление производительностью труда, совершенствование ремонтного, транспортного и складского хозяйства;

4) формирование организационной культуры: изме­нение ценностных ориентации и мотивации пер­сонала, улучшение социально-психологического климата и системы межличностных коммуникаций, создание приемлемого имиджа предприятия и т. д.;

5) профилактика конфликтов: выявление в организа­ции конфликте генных факторов и зон, разработка методов предупреждения рестрикционизма и са­ботажа, организация переговорного процесса и т. д.

Консультационный процесс включает три основных этапа: оргдиагностику, выработку решений и разработ­ку реализационных процессов. Задача оргдиагностики заключается в выявлении, оценке и классификации проблем организации, а также в определении основных направлений организационного развития. Ее главная цель — выяснить, где искать решение проблемы. Орг- диагностика бывает общей (знание проблемных и силь­ных сторон организации) и частной, ориентирующейся на конкретный комплекс проблем или одну проблему и выявляющей ее истоки, состояние и способы решения.

Существуют дв1 источника диагностической ин­формации:

а) информация, получаемая со слов работников дан­ной организации (опрос экспертов и респондентов);

6) информация, получаемая из объективных, статис­тических данных о функционировании конкретной организации.

Для сбора нужной информации социолог прибега­ет к различным методам: наблюдению, опросу, тести­рованию, анализу документов и т. д.

Выработка решений — самая сложная и трудоем­кая часть работы консультанта. Современная наука вооружает его разнообразными методиками разработ­ки таких решений. Главными среди них являются:

• метод саморефлексии (консультант демонстриру­ет руководителю картину его собственной деятель­ности так, что тот видит изъяны в работе своей ор­ганизации и переосмысливает на этой основе собственный метод и стиль работы);

• деловая игра — метод интенсивного группового поиска эффективных решений в ситуации, когда традиционные методы выработки решений (сбор

предложений, совещания, конференции) не дают

нужного эффекта.

Третья стадия управленческого консалтинга — реализация и внедрение управленческого решения.

На данном этапе нередко используется метод уз­кой базы, когда какое-то решение сначала реализуется на небольшом организационном пространстве (в каком- либо из подразделений) с тем, чтобы, пройдя через про­цесс взаимоадаптации, получить признание, а затем распространиться на всю организацию.

Таллинская школа управленческого консультирования

Одной из самых успешных советских школ явля­лась Таллинская школа управленческого консульти­рования (Ю. Вооглайд, Р.К. Юксвярав, М.Я. Хабакук, Я.А. Лейман). Ее опыт активно использовался многими отечественными консультантами и зарубежными спе­циалистами.

По мнению представителей данной школы, кон­сультантом по управлению может быть любой специ­алист, имеющий хорошие знания и умения в области организационной и управленческой деятельности и способный на этой основе давать руководителям или другим работникам организации полезные советы. Последние могут даваться в устном или письменном виде: на их основе руководители или другие работни­ки могут либо принимать окончательное решение о бу­дущих действиях, либо сразу приступать к ним.

К консультантам по управлению относятся руко­водители и специалисты самой организации, представ­ляющие ее подразделения, в частности работники служб НОТ и управления, руководители лабораторий экономического анализа, психологи, социологи и т. п. Работников, действующих в пределах своей организа­ции, называют внутренними консультантами.

Сильной стороной внутренних консультантов явля­ется основательное знание своей организации, ее спе­цифики, проблем и причин их возникновения, а также работников. Поскольку эти консультанты являются для организации своими людьми, им легче контактировать с другими работниками, получать необходимую инфор­мацию. Они способны лучше интерпретировать полу­ченную информацию, к ним всегда можно обратиться за советом. С другой стороны, они волей-неволей под­вержены различным влияниям, имеющим место в орга­низации, причем приложение их знаний и умений и, в частности, опыта ограничено сферой данной органи­зации. Поэтому вероятность того, что у них появятся новые идеи и решения, незначительна.

Руководители прибегают и к помощи консультан­тов, которые не числятся в штатах организации. К этой группе консультантов следует прежде всего отнести руководителей-коллег. Один из них выступает в роли руководителя, другой- в роли консультанта-советчи­ка. Консультант в этом случае может находиться на любом уровне управленческой иерархии. Взаимные консультации руководителей — довольно распростра­ненное явление. Здесь налицо добровольные начала сотрудничества во имя улучшения результатов. В каче­стве внешних консультантов могут выступать также преподаватели вузов, сотрудники НИИ, опытные прак­тики-специалисты из других организаций.

Наиболее сильная сторона внешних консультан­тов состоит в том, что они в состоянии рассматривать возникшие проблемы не с точки зрения определенно­го подразделения, специалиста или даже руководите­ля высшего звена данной организации, а более широ­ко и нередко с новых позиций, под иным углом зрения. Работе такого консультанта не мешают внутриоргани- зационные оперативные задания и проблемы, груз прежних привычек, традиций и ошибок. Поэтому от внешнего консультанта можно ожидать более объек­тивных оценок и выводов, принципиальных и смелых рекомендаций и предложений-

В то же время внешний консультант, как правило, неосновательно знаком со спецификой консультируе­мого объекта (с составом, деловыми и личностными качествами руководителей и специалистов, с пробле­мами и трудностями и т. д.). Поэтому его советы и рекомендации могут оказаться слишком общими и поверхностными, не затрагивающими сути вопросов.

Характерной особенностью обеих групп внешних консультантов является случайный и кратковременный характер оказываемой ими помощи. В качестве кон­сультантов они выступают по мере возникновения в организации такой потребности и по инициативе орга­низации-клиента, обратившейся за помощью.

Таким образом, таллинские специалисты считают, что консультант по управлению — это прежде всего ₈₅₂профессиональный высококвалифицированный совет­ник, владеющий обширными и основательными знания­ми, умениями и опытом в области проблем функциони­рования организации в целом или ее отдельных частей, умеющий эффективно использовать их при анализе и решении практических проблем в конкретной организа­ции и при распространении положительного опыта. При ликвидации недостатков, совершенствовании чего-либо, проведении изменений в организации консультант не подменяет руководителя, а оказывает ему профессио­нальную помощь в той или иной конкретной области.

Итак, профессиональный консультант — это спе­циалист, который полностью или по крайней мере в основном специализируется на оказании помощи ру­ководителям. Консультирование является для него по­стоянной работой, а оплата консультативных услуг со­ставляет его заработок.

По статусу профессиональные консультанты под­разделяются на внутренних и внешних. Профессио­нальными внутренними консультантами являются специалисты, которые входят в состав консультируе­мой организации и оказывают помощь руководителям в пределах данной организации. Такие консультанты наиболее зависимы от организации, поскольку долж­ны в первую очередь выполнять задачи, определенные ее руководством, а также следовать указаниям заинте­ресованных лиц. В общем, внутренние профессиональ­ные консультанты работают как обычные специалис­ты штатных подразделений.

В полной мере действительное содержание и ха­рактер консультационной деятельности могут про­явиться только во внешнем консультировании. Вот почему при рассмотрении тех или иных положений об управленческом консультировании, чаще всего имеют в виду внешнее консультирование.

Профессиональный внешний консультант — это высококвалифицированный специалист в какой-либо области, получивший основательную подготовку по управленческому консультированию и не состоящий в штате консультируемой организации. Внешний кон­сультант не всегда ждет, когда к нему обратятся за по­мощью, иногда он проявляет инициативу сам, подыс­кивая организации или руководителей, которым можно предложить свои услуги.

Характер и содержание деятельности внешнего консультанта строятся на следующих принципах:

1. независимость оказываемой помощи: консультант стоит вне организации, в которой он осуществляет работу.

2. рекомендательный характер деятельности: реко­мендации консультанта не обязательны для руко­водителя (организации), при этом консультант не обладает административной властью по отноше­нию к внедрению своих рекомендаций.

3. межотраслевой подход: используя достижения на­уки и передовой опыт, консультант помогает решать проблемы одного типа в разных организациях.

4. компетентность и высокий профессиональный уровень оказываемой помощи: консультант должен знать в своей области больше, чем клиент.

5. содействие повышению профессиональной компе­тентности работников организации-клиента.

6. соблюдение этических норм консультирования (консультант берется только за те задания, для вы­полнения которых у него имеется достаточная ква­лификация; ставит интересы клиента выше личных интересов и интересов своей организации; не раз­глашает информацию о клиенте и т. п.).

Консультант по управлению выполняет несколько ролей, а именно практика, эмпирика, теоретика, мето­долога, философа, эксперта, организатора, инспекто­ра, ревизора. В роли консультанта руководителю ну­жен человек (или группа лиц), «выходом» которого были бы не акты и предписания, а объяснения, реко­мендации, советы. Руководителю нужен консультант, у которого можно все спрашивать и ничего не скры­вать, которому можно с уверенностью доверить неко­торые секреты, который проявит максимальное терпе­ние и не поленится взвесить все обстоятельства для нахождения оптимального решения.

Удобная форма консультирования (от индивиду­ального до коллегиального, от одноразового до регу­лярного, от оперативного до перспективного и т. п.) подбирается в зависимости от сферы, проблемы, уров­ня управления и регуляции, ситуативных обстоя­тельств. Что касается проблем, для решения которых могут быть приглашены консультанты, то их перечень практически неисчерпаем и зависит, скорее, от ква­лификации самого консультанта.

Например, «практик» чувствует или даже знает, что у него что-то не в порядке, а разобраться, в чем дело, не может. В этом случае нужен не консультант- специалист, а консультант-генералист: человек, кото­
рый знает и может охватить предприятие как целост­ность, систему и рассмотреть его функционирование в качестве элемента, подсистемы или части систем более высокого уровня. Генералист должен собрать ре­зультаты изысканий специалистов, предложить интег­ральное решение с альтернативами и представить прогноз возможных последствий внедрения представ­ленных рекомендаций во времени и пространстве.

Дата добавления: 2015-10-21