Учебное пособие для вузов 57 страница

Обучение персонала

Обучение персонала является еще одним важным направлением современного кадрового менеджмента. Значимость непрерывного образования сотрудников подтверждают следующие основные факты:

♦ внедрение новой техники, технологии, производ­ство современных товаров, рост коммуникацион­ных возможностей создают условия для ликвида­ции или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

мир превращается в «рынок без границ» с высо­ким уровнем конкуренции между странами. Стра­ны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они име­ют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

♦ изменения во всех областях жизни — главный элемент современности, а непрерывные и быст­рые изменения в технологии и информатике тре­буют непрерывного же обучения персонала;

♦ для фирмы более эффективно и экономично повы­шение на основе непрерывного обучения отдачи 787

от уже работающих сотрудников чем привлечение новых работников.

Цели обучения, преследуемые работодателем и специалистом, существенно отличаются. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что для ра­ботодателя целями непрерывного обучения являются:

♦ организация и формирование персонала управле­ния;

♦ овладение умением определять: понимать и решать проблемы;

♦ воспроизводство персонала;

♦ интеграция персонала;

♦ гибкое формирование персонала;

♦ адаптация;

♦ внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника, непрерывное образование способствует:

♦ поддержанию и повышению профессиональной квалификации;

♦ приобретению профессиональных знаний вне сфе­ры основной профессиональной деятельности;

♦ приобретению профессиональных знаний о по­ставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

♦ развитию способностей в области планирования и организации производства.

Планирование программ подготовки — составная часть процесса общего планирования трудовых ресур­сов. В целях определения потребностей в обучении и планировании образования целесообразно:

♦ использовать результаты оценки труда и персона­ла, выявляющие проблемы, с которыми сталкива­ются работники;

♦ проанализировать план технического обновления;

♦ оценить специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и универ­ситетов, приходящие на работу в организацию;

♦ продиагностировать средний уровень подготовлен­ности новых сотрудников.

Интерес к современным формам и методам обуче­ния персонала не случаен: руководители организаций прекрасно понимают, что инвестиции в развитие чело­веческих ресурсов окупят себя в любом случае, и это прекрасно подтверждается статистическими данными.

Так, в 1980-е гг. расходы на внутрифирменную подготов­ку кадров составили: «IBM» — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда); «Дженерал электрик» — 260 млн. долл. (2%), «Ксерокс»— 257 млн. долл. (4%), «Текас инстру­менте» — 45 млн. долл. (3,5%), «Моторолла» — 42 млн. долл. (2,6%). В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование). Уже с 70-х годов XX в. большинство руководителей американ­ских корпораций стало рассматривать затраты на обуче­ние как прибыльные капиталовложения, а отделы разви­тия персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, участвующие в создании прибыли. Исследователи даже утверждают, что в наши дни эконо­мический эффект от вложений в развитие персонала го­раздо выше, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в разви­тие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

Особую схему организации подготовки взрослых представляет «внутрифирменное обучение». Как пра­вило, программы внутрифирменной подготовки созда­ются специально для конкретного предприятия и ори­ентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. В общем виде представле­ния о технологии организационных изменений зафик­сированы в представлениях о консультационных тех­нологиях. Можно выделить два основных подхода к организации консультационной работы в организации:

— экспертный: предполагает возможность под­готовки программы развития организации, ре­шения каких-либо проблем, подготовки управ­ленческого решения на базе з₃н₃₇аний и опыта приглашенного консультанта³³⁷. Задача кон­сультанта состоит в проведении диагностики

и подготовке плана изменения ситуации. Кон­сультант выступает носителем экспертного знания, которое может быть применено к кон­кретной ситуации, сложившейся в организа­ции. Как правило, он может работать достаточ­но независимо от персонала, ориентируясь в основном на нормы, сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности (например, юриспруденции, финансовом ме­неджменте и т.д.);

— процессуальный; предполагает возможность подготовки программы развития организации в процессе совместной работы с ее персона- 338 -т,

лом. В рамках процессуального консультиро­вания большое внимание уделяется не только диагностике ситуации, сложившейся в пред­метной деятельности организации, но и суще­ствующей в данной фирме корпоративной культуре, специфике норм и требований к пер­соналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода проект пред­полагаемых действий может быть создан и ре­ализован только при участии управленческого персонала организации. Естественно, что в данном случае к персоналу предъявляются до­полнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимо­действие с консультантом и возможностью ак­тивного участия в консультационном процессе.

С точки зрения направлений обучения персонала организаций можно выделить пять основных ситуаций (см. табл. 7):

Таблица 7

Конкретизация потребности в обучении	Методобучения
Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса (деловые и ролевые игры, анализ проблем организации)
Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки. проектирование корпоративной культуры
Управленческая подготовка	практические занятия, учебные деловые игры
Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные разработка анализ ситуаций организации

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проана­лизировано существующее положение дел, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будуще­го, спрогнозированы и подготовлены проекты измене­ний, определены сроки и затраты.

Ныне за рубежом проявляется тенденция рассмат­ривать обучение в неразрывной связи с развитием лич­ности работника, в связи с чем широкую популярность приобрели программы «обучения и развития». Отобрав достойных кандидатов, менеджер по персоналу обязан подготовить программу обучения нанятого работника в соответствии с теми требованиями, которые выдвигает перед ним организация, привить ему те профессиональ­ные навыки и умения, которыми он, быть может, рань­ше не обладал. На этой стадии от менеджера по персо­налу требуется широкий круг знаний не только в области педагогики и психологии, но и бизнеса, маркетинга, организации труда и т. д. Рабочих необходимо обучить действиям с новым оборудованием и техникой, супер- вайзера — новым методам бухгалтерского учета, если они связаны с его работой, а менеджеры учатся коопе­рации и взаимодействию друг с другом на специаль­ных лабораторных занятиях.

Планирование карьеры

Одним из основных направлений кадровой работы, непосредственно связанным с оценкой, аттестацией и обучением сотрудников, является планирование их ка­рьеры, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Как правило, под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, «поступатель­ное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможно­стей и размеров вознаграждения, связанных с деятель­ностью работника». Процессная сущность карьеры от­ражена в большинстве определений этого понятия, о чем красноречиво свидетельствуют используемые в них термины «движение», «продвижение», «рост». Мы уже говорили о служебной карьере, поэтому остановимся на ряде нерассмотренных нами ранее моментов.

Многообразие и сложность явления карьеры от- раж.аются и в многообразии ее видов, разнообразии подходов к ее типологизации. ДЛЯ классификации ви­дов карьеры можно выделить множество различных ос­нований, признаков, критериев (табл. 8).

Таблица 8

Критерии классификации	Виды карьеры
Среда рассмотрения	— профессиональная
	— внутриорганизационная
Направление движения	— вертикальная
работника в структуре	— горизонтальная
организации	— центростремительная
	— карьера менеджера
Принадлежность	— карьера юриста
к определенной сфере	— карьера врача
профессиональной
деятельности	— властная
	— квалификационная
	— статусная
Характер происходящих	— монетарная
изменений

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, на кото­ром этот сотрудник находится в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной дея­тельности, степень динамичности и главное — специ­фику индивидуальной мотивации.

Этап карьеры представляет собой своеобразную точку на временной оси и не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, может не быть еще профессиона­лом в рамках профессии. Вот почему важно различать этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью). В соответствии с фазами развития про­фессионала различают:

— оптанта (фаза оптации). Человек озабочен воп­росами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хроно­логических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрас­тные особенности задаются не только физио­логическими, но и многоаспектными условия­ми культуры;

— адепта (фаза адепта). Это человек, уже встав­ший на путь приверженности профессии и ос­ваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратко­временный процесс (например, простой инст­руктаж);

— адаптанта (фаза адаптации, привыкания мо­лодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никог­да не подходит «как ключ к замку» к производ­ственной работе;

— интернала (фаза интернала). Опытный работ­ник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, -п'о признают товарищи по работе, по профессии;

— мастера (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи;

— авторитета (фаза авторитета, как и фаза ма­стерства, суммируется с последующей). Мас­тер своего дела — хорошо известный в профес­сиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, стране) человек. В зависимости от принятых в данной профессии форм аттеста­ции работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

— наставника (фаза наставничества). Авторитет­ный мастер своего дела «обрастает» единомыш­ленниками, перенимателями опыта, учениками.

Планирование карьеры представляет собой процесс сопоставления потенциальных возможностей, способ­ностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и долж­ностного роста.

Перечень профессиональных и должностных по­зиций в организации (и вне ее), фиксирующий опти­мальное развитие профессионала для занятия им оп­ределенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму— формализованное представле­ние о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конк­ретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотруд­ник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов плани­рования, представлены в таблице 9.

Таблица 9

Субъект планирования	Мероприятии по планированию карьеры
Сотрудник	• первичная ориентация и выбор профессии; • выборорганизации и должности; • ориентация в организации; ■оценка перспектив и проектирование роста; • реализация росту
Менеджер по персоналу	• оценка при приеме на работу; • определение на рабочее место; • оценка труда и потенциала сотрудников; • отбор врезерв: • дополнительная подготовка; • программы работы с резервом; • продвижение

Совершенно особым направлением современного кадрового менеджмента является разработка программ стимулирования труда. Дело в том, что в уважающих себя компаниях мотивация сотрудников всегда счита­лась одним из самых главных аспектов деятельности руководителей и менеджеров по персоналу. Что дви­жет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели — личные и профессиональные — они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Вот лишь неполный пере­чень вопросов, с которыми приходится сталкиваться руководству организации или предприятия при опре­делении заработной платы или установлении льгот.

Компания может предоставлять работнику достой­ную зарплату, солидный социальный пакет (оплачен­ные праздничные дни; оплаченные отпуска; оплачен­ные дни временной нетрудоспособности; оплаченное время перерыва на отдых; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополни­тельное пенсионное страхование на предприятии; стра- 794 хование от несчастных случаев; страхование по дли­тельной нетрудоспособности; предоставление бесплат­ных стоянок для автомобилей; страхование туристов от несчастных случаев; помощь в повышении образова­ния, профподготовке и переподготовке; участие в рас­пределении прибылей; покупка работниками акций; предоставление работникам объектов отдыха и развле­чений; предоставление помощи при переезде на новое место работы) и привилегии, прилагающиеся к долж­ности (мобильные телефоны, личный секретарь, слу­жебная машина и т.д.). Однако значительное опере­жение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда все чаще приводит к снижению стимулирующей силы зарплаты.

Кроме материальных интересов, людьми профес­сиональными всегда движет еще что-то. Это «что-то» у каждого свое и, как правило, не лежит на поверхности. Люди хотят строить свою карьеру сознательно, зани­маться любимым делом, получать реальные результа­ты, учиться новому, расширять свои возможности и полномочия, занимать определенное положение в со­циальной профессиональной среде, поэтому грамотная система стимулирования труда (под которой в боль­шинстве случаев понимается способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии), создающая у людей чувство уверенности и защищенности, способствующая укреплению их чув­ства самоуважения, мотивирующая их работать каче­ственно и добросовестно, во многом определяет эффек­тивность и успешность функционирования организации в целом.

• Развитие социальной среды организации

и повышение качества трудовой жизни_________________

Непременный объект управления персоналом — развитие социальной среды организации. Эту среду образует сам персонал с его различиями по демогра­фическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что, так или иначе, определяет качество тру­довой жизни работников. Социальное развитие долж­но направляться в первую очередь на:

— совершенствование социальной структуры пер­сонала, его демографического и профессио­нально-квалификационного состава, в том чис­ле регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и куль­турно-технического уровня;

— улучшение эргономических, санитарно-гигие­нических и иных условий работы, охраны тру­да и обеспечения безопасности работников;

- стимулирование средствами как материально­го вознаграждения, так и нравственного поощ­рения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результа­ты совместной деятельности;

— создание и поддержание в коллективе здоро­вой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгруппо­вых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуаль­ного и нравственного потенциала каждой лич­ности, удовлетворенности совместным тру­дом:

— обеспечение социального страхования работ­ников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав;

— рост жизненного уровня работников и членов их семей.

Управление социальным развитием должно быть подчинено нормальному функционированию и рацио­нальному использованию потенциальных возможнос­тей организации, достижению ее главных целей. Уп­равление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов, процедур, позволяю­щих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания соци­альных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов.

Одна из наиболее важных разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созда­нием программ и методов повышения качества тру­довой жизни. Дж. Р. Хекман и Дж. Ллойд Саттл опре­деляют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности че­рез посредство их работы в этой организации». Высо­кое качество трудовой жизни должно характеризовать­ся следующим:

1. работа должна быть интересной.

2. рабочие должны получать справедливое возна­граждение и признание своего труда.

3. надзор со стороны руководства должен быть ми­нимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

4. рабочие должны участвовать в принятии решений, затрагивающих их и работу.

5. должны быть обеспечены гарантия работы и раз­витие дружеских взаимоотношений с коллегами.

6. рабочая среда должна быть чистой, с низким уров­нем шума и хорошей освещенностью.

В заключение отметим, что основным конкурент­ным преимуществом любой компании является, на наш взгляд, уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала. В XXI в. эта тенденция обретает силу не­преложного (дд^я успешного предпринимательства) закона, ибо приспособиться к непредсказуемым и не­редко хаотическим переменам в рыночной среде мо­жет только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. В свою очередь, это обстоятельство резко повышает требования ко всей кадровой работе организации. Интенсивные измене­ния в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отрас­левом, корпоративном, профессиональном и индиви­дуальном измерениях) постепенно приобретают воис­тину революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управлен­ца, придерживающегося реактивного стиля) к принци­пиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Глава 3

ПОИСК, ОТБОР И НАБОР ПЕРСОНАЛА

В прошлом отбор персонала считался довольно простым мероприятием. Начальник лично беседовал с желающими и сам распределял их, руководствуясь при этом исключительно своей интуицией. Решения при­нимались на основе приязни и увлечений начальника. Позднее появились методы отбора, направленные на совершенствование интуитивно принимаемых реше­ний в этой области. При этом работа с кадрами своди­лась, как правило, к мероприятиям по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если орга­низации удалось найти нужных людей, они смогут выполнить необходимую ей работу.

Современные организации, в которых хорошо по­ставлено дело управления, считают, что набор подхо­дящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представле­на материальными объектами, стоимость которых сни­жается со временем посредством амортизации, цен­ность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой орга­низации, так и для личного блага персонала, работаю­щего в ней, руководство должно постоянно трудиться над всемерным повышением потенциала кадров.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата, Набор и отбор новых работников не только обеспечивают режим нор­мального функционирования организации, но и закла­дывают фундамент ее будущего успеха. От того, на­сколько эффективно поставлена работа в этих областях кадрового менеджмента, в значительной степени зави­сят качество человеческих ресурсов, их вклад в до­стижение целей организации, а также качество про­изводимой продукции или предоставляемых услуг.

Высокая эффективность и технологичность рабо­ты по поиску и отбору новых работников обеспечива­ются правильно выбранными критериями и методами, хорошо отработанными процедурами и четкими поло­жениями и инструкциями, регламентирующими рабо­ту в этой области. Однако этого можно достичь лишь тогда, когда не только востребованы результаты такого рода деятельности, но и сама она встречает полное по­нимание и поддержку со стороны высшего руковод­ства. Кроме того, система поиска и отбора персонала не будет «сбоить» и даст хорошие результаты в том слу­чае, если в ней будут задействованы люди, обладаю­щие необходимым опытом и знаниями. Так, например, грамотные специалисты знают, что при поиске и отбо­ре кадров важно придерживаться некоторых принци­пов, которые не только позволят выбрать лучших кан­дидатов на заполнение имеющихся вакансий, но и будут способствовать их легкому вхождению в организацию и быстрому выходу на требуемый уровень рабочих показателей:

— поиск и отбор кадров не должны рассматривать­ся как банальное «нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы», но должны быть увязаны с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достиже­ние целей организации и успех в реализации стратегии, разработанной руководством;

— необходимо принимать во внимание не толь­ко уровень профессиональной компетентно­сти кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру органи­зации. Организация скорее потеряет, неже­ли приобретет, если наймет на работу техни­чески грамотного человека, не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или по­ставщиками или подрывающего установлен­ные нормы и порядки;

— при поиске и отборе кадров необходимо учи-. тывать все требования трудового законодатель­ства и обеспечить справедливый подход ко всем кандидатам и претендентам на долж­ность. /88

Профессиональный отбор: технологии и процедуры

Профессиональный отбор (selection) — одна из важнейших обязанностей менеджера по персоналу — заключается в отборе среди множества кандидатов тех, кто лучше всего подходит к профилю работы и задачам организации. Специалисты считают, что большинство проблем, с которыми при использовании человеческих ресурсов сталкивается менеджер, уходит корнями в сферу профессионального отбора, а не в какую-либо иную область.

Как было сказано выше, одно из важнейших мест в структуре организации занимает служба персона­ла. Функционирование кадровой службы (или менед­жера по персоналу) обусловлено решением ряда ос­новных задач, к которым относятся: поиск и отбор кадров, мотивация персонала, кадровое планирование, формирование корпоративной культуры, обучение персонала и т. д.

Отбор является специфическим для отдела уп­равления персоналом инструментом, практически не используемым другими отделами компании, так или иначе сталкивающимися с проблемой челове­ческих ресурсов. Менеджеры но персоналу исполь­зуют и ту технику отбора, которая известна давно и стала классической, и новую, которую им нередко приходится изобретать самим. При этом они обраща­ют внимание не только на то, как индивид взаимодей­ствует с орудиями труда, какова его техническая ква­лификация, но и на то, как он взаимодействует с людьми — подчиненными, коллегами, начальством, т. е. на его «социальную квалификацию». Специаль­ные тесты помогают выявить эти и подобные харак­теристики заранее.

Говоря о факторах, определяющих специфику про­цесса отбора персонала, стоит упомянуть в первую очередь природу предприятия или организации. Важны­ми факторами, влияющими на процедуру отбора, явля­ются размер, сложность и технологическая изменчи­вость предприятия или организации. Систематические, надежные и действенные методы кадрового отбора тре­буют колоссальных материальных затрат, а посему их применение могут позволить себе лишь крупные орга­низации. Научная разработка методов отбора, соответ­ствующих специфике конкретного предприятия, оправ­данна (прежде всего экономически) в случае значитель­ного количества вакантных мест и еще большего числа кандидатов, стремящихся их занять. Если компания имеет много вакантных позиций, но количество пре­тендентов на них невелико, сложные методы отбора, как правило, не требуются. В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение в области отбора кадров принимает менеджер соответствующе­го профиля. В больших и среднего размера фирмах к принятию такого рода решений привлечены линейные и функциональные менеджеры. В больших организа­циях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Воздействует на процесс отбора и специфика рын­ка рабочей силы: если желающих получить ту или иную работу много, то выбирать метод отбора сложнее, и наоборот. С точки зрения специфики рынка труда, работники отдела кадров анализируют эффективность метода отбора, используя так называемый коэффици­ент отбора:

Количество отобранных желающих

Коэффициент отбора =__________________________________________________

Количество желающих, из которых осуществляется выбор

ДЛЯ разных профессий величина коэффициентов отбора— разная: менеджеры— около 1:2; професси­онально-технические работники— 1:1; клерки—' око­ло 1:2; квалифицированные рабочие— 1:1; чернора­бочие— 1:2. Если коэффициент отбора близок к 1:1, процесс отбора короток и прост. Количество желаю­щих, из которого осуществляется отбор, невелико. При коэффициенте отбора 1:2 процесс может быть непростым. Меньший коэффициент означает, что организация может быть при отборе более разборчи­вой. При коэффициенте 1:2 вероятность того, что орга­низация наймет на работу соответствующих ее кри­териям работников, выше, чем когда коэффициент равен 1:1339,

На метод отбора влияют также условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы. Если работники организации целиком или ча­стично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе является одним из главных

26 Социология управления факторов, определяющих решение при отборе. Иног­да контакт с профсоюзом предполагает, что опыт рабо­ты в данной организации является единственным (или одним из главных) критерием отбора.

Стадии, предшествующие процессу отбора, _и их функции

В системе работы с персоналом процессу отбора предшествуют следующие стадии:

1. планирование (planning) — разработка плана удов­летворения будущих потребностей организации в людских ресурсах.

2. анализ содержания работы (job analysis) — опре­деление и обсуждение значимой относительно характера конкретной работы информации.

Дата добавления: 2015-10-21