Учебное пособие для вузов 55 страница

Стабильность персонала зависит не только от внут­ренних условий, скажем, совершенных механизмов — продвижения, высоких заработков и комфортных ус­ловий труда. Менеджеру по персоналу приходится решать также и внешние проблемы. Например, в реги­оне, где расположена фирма, в данный период времени наблюдаются переизбыток высококвалифицированных кадров и дефицит мало- или неквалифицированной ра­бочей силы. Как следствие, менеджеры и инженерно- технический персонал будут испытывать конкуренцию за рабочие места. А это сопряжено с конфликтами и профессиональным стрессом. Напротив, малоквалифи­цированные работники, чувствуя высокую рыночную цену своего труда, начнут выдвигать необоснованные претензии, диктовать выгодные им условия продажи рабочей силы, оказывать давление на высший менед­жмент, преследуя свои узкогрупповые интересы.

Менеджер по персоналу обязан знать специфику и формы поведения социальных групп в экстремаль­ных экономических условиях, разрабатывать стабили­зирующие персонал практические программы. Ведь от того, как удастся реализовать подобные программы, будет зависеть моральный климат в организации. Кон­куренция и переизбыток квалифицированной рабочей силы вне организации скажутся не только на поведе­нии менеджеров и инженеров. Косвенно, через пове­дение этих групп, они отразятся и на малоквалифици­рованных работниках. Стрессы и напряженность в верхних эшелонах управления обычно спускаются вниз по управленческой пирамиде и проявляют себя в чрез­мерном увлечении авторитарными методами управле­ния, жестким контролем либо в других формах поведе­ния, связанных с социальной неопределенностью и дискомфортом.

На практике случалось так, что фирма, имеющая твердые рыночные позиции, теряла их вследствие внутренней нестабильности, причины которой менед­жерам по персоналу не удавалось своевременно обна­ружить и устранить.

Принято считать, что знания по экономике и марке­тингу помогают менеджерам избежать внешних стрес­сов и нестабильности (положение на рынке), а информа­ция из области социологии и психологии способствует правильному пониманию природы внутренних стрессов (положение в организации). Менеджер по персоналу должен быть прежде всего специалистом в поведенчес­ких науках, а другие менеджеры обязаны знать хотя бы азы и общие принципы этих дисциплин.

• Кадровая политика организации: понятие, типы, этапы построения

Имея в виду, что организация представляет собой систему, можно определить ее политику как некие предопределенные принципы, по которым действуют люди — члены этой организации. Помимо финансовой политики, внешнеэкономической политики, политики по отношению к конкурентам и т. п. любая организа­ция разрабатывает и осуществляет собственную кад­ровую политику. На Западе такой подход характерен для крупных частных компаний и системы государ­ственной службы: именно здесь наиболее последова­тельно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование. В общем смысле под кадровой поли­тикой понимается система сформулированных и осоз­нанных принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации). В узком смысле под кадровой политикой понимается система научно обоснованных и закреп­ленных в официальных документах целей, задач, прин­ципов, приоритетов деятельности органов управления по установлению и регулированию кадровых отноше- 762 ний в конкретной организации.

Перемещаясь от общего к частному, получаем, что «кадровая политика» может рассматриваться и как набор зачастую неосознаваемых конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях лю­дей и организации. В этом смысле фраза «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием, только физически развитых, только некурящих и т. п.» может использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Анализируя существующие в конкретных органи­зациях кадровые политики, можно выделить два осно­вания их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в ос­нове кадровых мероприятий, и определяемым им не­посредственным влиянием управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному ос­нованию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представлен ние о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руко­водство организации не имеет выраженной програм­мы действий в отношении персонала, а кадровая рабо­та сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и пер­сонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руко­водство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия происходящего.

Реактивная кадровая политика. В русле этой по­литики руководство предприятия осуществляет конт­роль за симптомами негативного состояния работы с персоналом, причинами и ситуацией развития кризи­са (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной для решения стоящих задач рабочей силы, недостаток мотивации к высоко­продуктивному труду. Руководство предприятия пред­принимает меры по локализации кризиса, ориентиро­вано на понимание причин, которые привели к возник­новению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития пред­приятия кадровые проблемы выделяются и рассмат­риваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика, В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозиро­вания кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся крат­косрочный и среднесрочный прогнозы качественных и количественных потребностей в кадрах сформули­рованы задачи по развитию персонала. Основная про­блема таких организаций — разработка целевых кад­ровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить посто­янный мониторинг ситуации и корректировать испол­нение программ в соответствии с параметрами внеш­ней и внутренней ситуации, то мы можем говорить о наличии подлинно активной политики.

Механизмы, которыми при анализе ситуации пользуется руководство приводят к тому, что основа­ния прогноза и программ могут быть как рациональ­ными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соот­ветствии с этим выделяются два подвида активной кад­ровой политики: рациональная и авантюристическая. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и распола­гает средствами влияния на нее. Кадровая служба предприятия владеет методами прогнозирования кад­ровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный пе­риоды. В программах развития организации содержат­ся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребностей в кадрах. Кроме того, состав­ной частью плана является программа кадровой рабо­ты с вариантами ее реализации. При авантюристи­ческой кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогно­за развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не распо­лагает средствами прогнозирования кадровой ситуа­ции и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой ра­боты, зачастую ориентированные на достижение це­лей, важных для развития предприятия, но не проана­лизированных с точки зрения изменения ситуации. В таком случае план работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях рабо­ты с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не вклю­чались в рассмотрение, что приведет к резкому изме­нению ситуации; например, при существенном изме­нении рынка, появлении нового товара, способного вытеснить имеющийся у предприятия в настоящее время.

Вторым основанием для дифференциации кадро­вых политик может быть принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень откры­тости по отношению к внешней среде при формирова­нии кадрового состава. По этому основанию традици­онно выделяют два типа кадровой политики открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характери­зуется тем, что организация прозрачна для потенци­альных сотрудников на любом уровне: можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Орга­низация готова принять на работу любого специалис­та, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики харак­теризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, готовые «по­купать» людей на любые должностные уровни неза­висимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Эта разновидность кадровой политики может быть адекватна для новых организаций, веду­щих агрессивную борьбу за завоевание рынка, ориен­тированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит из числа сотрудников органи­зации Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определен­ной корпоративной атмосферы, формирование особо­го духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Если организация заинтересована в грамотно сформулированной, логически обоснованной и осоз­нанной кадровой политике, она должна принять во внимание необходимость реализации ряда этапов по ее проектированию:

этап 1. нормирование— согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития;

этап 2. программирование — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкрети­зированных с учетом условий нынешней ситуации и ее возможных изменений. Этот этап предполагает организацию системы процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах и специальных формах и обязательно учитывающих как нынешнее состояние, так и возможности изменений;

этап 3. мониторинг персонала — разработка про­цедур диагностики и прогнозирования кадровой си­туации. На этом этапе необходимо выделить индика­торы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм вы­работки конкретных мер по развитию и использова­нию знаний, умений и навыков персонала. Целесооб­разны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики подобной оценки. Для предпри­ятий, проводящих постоянный мониторинг персона­ла, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддер­жание эффективного рабочего климата и т. д.) вклю­чаются -в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, принятия и ре­ализации решений.

На кадровую политику организации влияют фак- горы двух типов — внешние по отношению к органи­зации и внутренние. К факторам внешней среды отно­сятся нормативные ограничения и ситуация на рынке труда; факторы внутренней среды представлены целя­ми предприятия (их временной перспективой и степе­нью проработанности); стилем управления, закреплен­ным в том числе и в структуре организации; условиями труда (к которым, прежде всего, относятся: степень требуемых физических и психических усилий, степень вредности работы для здоровья, месторасположение рабочих мест, продолжительность и структурирован­ность работы, взаимодействие с другими людьми во время работы, степень свободы при решении задач, понимание и принятие цели организации); качествен­ными характеристиками трудового коллектива.

• Деятельность по управлению персоналом современной организации

В большинстве случаев управление персоналом включает в себя следующие этапы:

1. планирование ресурсов: разработку плана удовлет­ворения будущих потребностей организации в люд­ских ресурсах.

2. набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. отбор персонала: оценку кандидатов на рабочие места и выбор лучших из резерва, сформирован­ного в ходе набора.

4. определение заработной платы и льгот: разработ­ку структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. профориентацию и адаптацию: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожида­ет от них организация, и какой труд получает в ней заслуженную оценку.

6. обучение: разработку программ обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выпол­нения работы. Конечная цель обучения заключа­ется в обеспечении организации достаточным ко­личеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения ее целей. Обуче­ние полезно и требуется в трех основных случаях: когда человек поступает в организацию; когда слу-

назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; когда проверка уста­навливает, что у человека не хватает определен­ных навыков для эффективного выполнения пору­ченной ему работы.

7. оценку трудовой деятельности: разработку мето­дик оценки трудовой деятельности.

8. повышение, понижение, перевод, увольнение: раз­работку методов перемещения работников на дол­жности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем пе­ремещения на другие должности или участки ра­боты, а также процедур прекращения договора найма

9. подготовку руководящих кадров, управление про­движением по службе: разработку программ, на­правленных на развитие способностей и повыш₃е₃₁- ние эффективности труда руководящих кадров³³¹.

Как уже говорилось, в 90-е годы XX столетия в теории управления организациями происходит измене­ние общей парадигмы, в результате которого персонал начинает рассматриваться как основной ресурс орга­низации, определяющий успех всей ее деятельности. Одновременно усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций. Вза­имосвязь перечисленных факторов привела к появле­нию стратегического управления персоналом, или пер­сонал-стратегии. Элементами стратегии управления персоналом являются: (1| цель деятельности организа­ции; (2) система планирования организации; (3) отно­шения высших управленческих кадров; (4) организаци­онная структура служб управления персоналом; (5) критерии эффективности системы управления пер­соналом; (6) ограничения на функционирование систе­мы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные); (7) доступность, полнота и обоснованность используемой информации; (8) образование управляю­щих (всех уровней управления); (9) взаимосвязь с внеш­ней средой. Стратегический характер управления пер­соналом определил специфику современного состояния кадрового менеджмента.

Остановимся более детально на некоторых основ­ных этапах процесса управления человеческими ре­сурсами организации. Начинается этот процесс (как и многие другие, имеющие отношение к менеджменту) со стадии планирования.

Глава 2. Концепция управления персоналом

Планирование человеческих ресурсов организации

Планирование может быть качественным и коли­чественным. Современные службы персонала должны уметь прогнозировать не только численность персона­ла, но и его квалификацию.

Планирование трудовых или человеческих ресур­сов организации представляет собой процесс приме­нения процедур планирования с целью комплектации штатов и персонала. Другими словами, планирование есть разработка плана удовлетворения будущих каче­ственных и количественных потребностей организации в людских ресурсах.

Очевидно, что планирование потребности в пер­сонале— часть общего процесса организационного планирования. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на сле-

дующие вопросы:

— сколько работников, какой квалификации, ког­да и где потребуется;

— каким образом можно привлечь нужный и со­кратить или оптимизировать излишний персо­нал;

— как лучше использовать персонал в соответ­ствии с его способностями, умениями и внут­ренней мотивацией;

— каким образом обеспечить условия для разви­тия персонала;

— каких затрат потребуют запланированные ме­роприятия.

Количественная оценка потребностей в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывает­ся на анализе предполагаемой организационной струк­туры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятель­ности исполнителей), маркетингового плана (план вво­да в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также на прогнозе изменения количе­ственных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). Качественная оценка потреб­ностей в персонале — попытка ответить на вопрос «кто нужен?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным количественной оцен­ке, учитываются ценностные ориентации, уровень куль­туры и образования, профессиональные навыки и уме-

25 СОЦИОЛОГИЯ управления

ния того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале.

В процессе планирования персонала принимают участие специалисты кадровой службы, топ-менедже­ры компании и сотрудники специализированных под­разделений, главными функциями которых выступают стратегическое бизнес-планирование и контроллинг в организации.

В развернутом виде процесс разбивается на сле­дующие этапы:

1. определение целей организации на долгосрочную перспективу (5—10 лет) и основных целевых пока­зателей ее деятельности в будущем.

2. создание целевой организационно-функциональ­ной структуры, направленной на достижение бу­дущих целей организации.

3. создание алгоритма трансформации существую­щей структуры в целевую.

4. моделирование профилей компетенции на всех этапах развития оргструктуры.

5. качественное и количественное планирование пер­сонала, строящееся на базе всей проделанной ра­нее работы, ее социально-экономических резуль­татов.

6. разработка системы подбора персонала в соответ­ствии с намеченными целями (каналы поиска и методики отбора).

7. поиск и отбор персонала.

8. назначение и оформление новых сотрудников орга­низации.

9. адаптация новых сотрудников.

10. оценка эффективности работы кадровой службы по направлению организационного строительства.

В неразвернутом виде процесс планирования включает в себя три этапа: (1) оценку наличных ре­сурсов; (2) оценку будущих (краткосрочных и долго­срочных) потребностей; (3) разработку программы удовлетворения будущих потребностей. Для того что­бы нанять соответствующих работников, нужно не только установить количество персонала, необходимо­го для надежного выполнения производственных фун­кций, но и знать в деталях, какие задачи он будет ре­шать во время работы, каковы ее индивидуальные и общественные характеристики, необходимые квалифи­кация и качества претендентов на ее выполнение.

Эти знания получают посредством анализа содер­жания работы, или анализа деятельности, под которым понимают определение и обсуждение значимой инфор­мации относительно характера конкретной работы.

Первое, с чего должен начать менеджер по персо­налу, это тщательно проанализировать существующую в данной организации систему разделения труда в терминах производственных заданий и должностных обязанностей. Второй шаг — изучение личностных качеств тех, кто занимает эти должности. Причем та­кое исследование должно проводиться по каждой ин­дивидуальной позиции. Персонал-менеджер обязан осуществлять анализ разделения и организации труда, исследовать личные качества систематически и по оп­ределенному плану, обследуя шаг за шагом каждую ячейку организации. После завершения двух самосто­ятельных исследований — организационного и психо­логического, они соединяются в одно целое.

Между результатами этих исследований устанав­ливается соответствие или взаимная корреляция. От­носительно каждой организационной ячейки (позиции, должности и т. п.) собираются данные о: 1) трудности работы (тяжесть, монотонность, вредные условия тру­да); 2) специфичности данного вида работы (ее отли­чие от других, своеобразие); 3) индивидуальных харак­теристиках, требующихся от человека для успешной работы на данном месте. Результаты анализа работы понадобятся, когда речь пойдет об установлении раз­меров заработка, очередности продвижения, технике безопасности и охране здоровья работника. Любое изменение в статусе человека в организации отныне базируется на объективных показателях, а не на субъективном предложении администрации, случайно - стях или неумеренных претензиях кандидата. Между организационным планированием и анализом работы много общего. Они сообщают о том, что ожидается от индивида,, что он должен делать. При этом организа­ционный план дает общую картину, показывает иерар­хию должностей, соподчинение групп и индивидов. Анализ работы, напротив, «прописывает» детали, вы­рисовывает каждую ячейку.

Особый интерес представляет, на наш взгляд, так называемый профессиографический анализ— анализ работы исполнителя, выделение основных задач, ре­зультатов, процессов, схем взаимодействия, максималь­но полно описывающих деятельность — на основании
которого составляется профессиограмма — документ, представляющий описание собственно деятельности и ее места в организации. Процедура профессиографи- ческого анализа деятельности начинается обычно с ознакомления с целями, структурой и схемой инфор­мационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятель­ности с точки зрения как исполнителей, так и их руко­водителей. В качестве метода, как правило, использу­ется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем.

Результаты анализа рабочих мест могут быть ис­пользованы в ходе реализации следующих кадровых программ (табл. 4)333,

Таблица 4

Huimt нивиние прогр

(Описание рабочего места

]специфнкз1Л1Я рабочего процесса [Создание проекта рабочего места Подбор сотрудников

Планирование карьеры и продвиженм

службе

Оплата труда

Безопасность труда

Оценка результативности труда

Подготовка кадров и квалификации

Содержание информации и цели ее использования Изложениесути рабочего процесса, обязанностей работника и степени его ответственности, сведений об

условиях работы________________________________________________

Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель _

Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью Используемые при проектировании процедур подбора

кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель Плановая и фактическая

используемая для расчета «приемлемого» (этичного) уровня труда конкретного

>абочего места

^писание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и для создания программ

ПОД! О ЮБКИ____________________________________________

ные о взаимозависимости последовательности производственных процессов для создания

оптимальных программ продвижения и ротации______________

об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной

щенки и эффективною стимулирования______________________________

Информация о безопасных нормативах работы, расположения взаимодействия

работников с целью создания по технике

^опасности. опенки и поощрения за их выполнение

В процессе планирования персонала необходимо учитывать ряд факторов. Во-первых, уровень, на ко­тором предполагается реализовать управление пер­соналом. Последнее (а) может стать предметом забо­ты и учета на высшем корпоративном уровне; (б) будет вменено в обязанность среднему уровню, и тогда мы сможем говорить об организации работы с персона­лом, которую будет проводить руководитель кадрово-

го подразделения совместно с линейными менедже­рами; (в) будет осуществляться на исполнительском уровне — уровне сотрудников кадровых подразделе­ний (как правило, отдела кадров).

В последнее время в работе с персоналом стал пре­обладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматри­ваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов XX в. При этом под маркетин­гом персонала понимается вид управленческой деятель­ности, направленной на определение и покрытие по­требности в персонале. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содер­жания задач маркетинга персонала следует выделять два основных принципа. Первый предполагает рассмот­рение задач персонал-маркетинга в широком смысле. В данном случае под маркетингом персонала понимает­ся определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организа­ции. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания мак­симально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом со­труднике партнерского и лояльного отношения к фир­ме. Второй принцип предполагает толкование персо­нал-маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принци­пами выделения задач персонал-маркетинга заключа­ется в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуе­мому через решение комплекса задач службы управ­ления персоналом (разработка целевой системы, пла­нирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной спе­цифической деятельности службы управления персона­лом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

При этом основной задачей маркетинга персонала является овладение ситуацией на рынке труда для эф­фективного покрытия потребностей в персонале и ре­ализации тем самым целей организации. Кроме того, за­дачами персонал-маркетинга являются; исследование рынка для установления текущих и перспективных по­требностей организации в количестве и качестве пер­сонала; изучение развития производства для своевре­менной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и приобретение персонала, ха­рактеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией. Персонал-маркетинг создает базу для проведения окончательного отбора кадров.

К процессам планирования, имеющим место в организациях, отчасти относится и организационно- кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стра­тегии развития. Проводится аудит с целью подготовки к принятию стратегических решений в области разви­тия бизнеса, разработки программ реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три ос­новных аспекта организационной реальности:

♦ кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те обла­сти формирования кадрового потенциала, которые существенны для конкретной организации;

♦ строение организации (ее структура) — соотно­шение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

♦ качественные и количественные характеристи­ки персонала.

Исходя из определения аудита, мы не можем на­чинать эту процедуру, не имея точного представления о целях и стратегии развития компании. Допустим, что оно есть: компания А пытается улучшить свое положе­ние путем завоевания большей доли специализирован­ного рынка. На первом этапе руководство компании хочет знать, сможет ли организация осуществить дан­ную стратегию за счет собственных кадровых ресур­сов. В таком случае кадровый аудит будет связан с оценкой кадрового потенциала компании в области маркетинга, продаж, финансов и сервиса. Совсем не значит, что на испытания будут приглашены работни­ки вышеперечисленных подразделений. В этом-то и состоит суть процесса кадрового аудита — оценить весь потенциал компании в области кадров, даже если 774 его придется искать в самых невероятных местах.

Дата добавления: 2015-10-21