Учебное пособие для вузов 54 страница

Служащие осуществляют организацию деятельно­сти людей, управление производством, реализуют ад­министративно -хозяйственные, финансово - бухгалтер - ские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции. Они относятся к профессиональ­ной группе лиц, занятых преимущественно умствен­ным, интеллектуальным трудом.

Персонал характеризуется и численностью, рас­сматриваемой как в статике, так и в динамике, профес­сиональной пригодностью, компетентностью. Числен­ность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процес­сов, степенью их механизации, автоматизации, компь­ютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую почти никогда не удает­ся обеспечить на практике. Более объективно характе­ризуется списочной (фактической) численностью, т. е. числом сотрудников, официально работающих в орга­низации в данный момент.

Возрастная структура персонала характеризует­ся долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности. При изучении возрастного состава при­меняются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20 — 24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55­59, 60 — 64, 65 лет и старше. Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительнос­ти труда. Общий стаж группируется по следующим

периодам: до 16 лет, 16- 20, 21—25, 26 — 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более.

Стаж работы в данной организации характеризует закрепляемость кадров. Для расчета этого показателя статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, I — 4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (об­щему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее, незаконченное высшее (более поло­вины срока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное образование.

Процесс обновления коллектива в результате вы­бытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых выделяются: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и авто­матизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государ­ственные (призыв на военную службу). Степень мо­бильности персонала обусловлена следующими факто­рами: 1. необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом; 2. вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии); 3. желательностью нового места работы, обеспечива­ющего улучшение условий жизни и труда; 4. легкос­тью адаптации в новых условиях, определяемой свя­занными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом; 5. обладанием ₃и₁₉нформацией о вакансиях и степенью еедостоверности³¹⁹.

По своим последствиям процесс движения персо­нала далеко не однозначен. Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карь­еры, расширение связей, приобретение более подхо­дящей по содержанию работы, улучшение морально- психологического климата. В то же время в период трудоустройства они теряют заработную плату, непре­рывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвер­гаются трудностям адаптации и риску потерять квали­фикацию и остаться без работы. Для остающихся ра- 748 ботников появляются новые возможности продвижения,

дополнительной работы и заработка, но увеличивают­ся нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат. Для организации мобильность персонала облег­чает избавление от аутсайдеров, дает возможность при­влекать людей с новыми взглядами, омолаживать со­став работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает до­полнительные затраты, связанные с набором и времен­ной подменой кадров, обучением, нарушением комму­никаций, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.

• Современные представления о службах

управления персоналом__________________

Главным штабом по разработке и реализации кон­цепции (программы, стратегии) управления персона­лом на предприятии, банке или корпорации высту­пает служба управления персоналом.

Служба управления персоналом — условное наи­менование совокупности подразделений организации, выполняющих функции системы управления персона­лом. Службы персонала являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной де­ятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, каса­ющиеся приема на работу, увольнений, перемещений, повышения квалификации. Поэтому на практике необ­ходимо оптимально сочетать права линейных руково­дителей и специалистов по персоналу, в том числе на основе их совместной ответственности.

Служба управления персоналом налаживает тес­ное взаимодействие со всеми функциональными и ли­нейными подразделениями предприятия и их руково­дителями. По запросам данной службы каждое из этих подразделений передает ей необходимые для работы данные и, в свою очередь, получает рекомендации по решению соответствующих проблем. Конкретные ме­роприятия разрабатываются в этих случаях совмест­ными усилиями службы управления персоналом и сотрудников соответствующего подразделения, а затем представляются на утверждение дирекции. Служба управления персоналом оказывает руководителям всех уровней консультационную помощь в решении различ- 749

ных кадровых и социальных проблем, возникающих в коллективе, с целью улучшения социально-психологи­ческого климата, методов и стиля руководства.

Функциональные подразделения — не только потре­бители квалифицированных рекомендаций и специаль­ной информации, предоставляемой менеджерами по персоналу. Они еще и критики. Прямой обязанностью обычных менеджеров является конструктивная крити­ка результатов работы специалистов по кадрам. Пре­доставляя руководителям свои рекомендации, кадровик не знает, привели они к успеху или нет. Об этом знают те, кто занимается непосредственным производством, например, начальник цеха. Он призван информиро­вать менеджера по персоналу о результативности его рекомендаций. Тот, в свою очередь, вносит соответству­ющие коррективы в методы работы и достигает луч­ших показателей. Таким образом, внутри организации устанавливается система обратной связи³².

Специалист по персоналу не может обойтись без обратной связи. Принцип обратной связи — эффектив­ный инструмент кооперации с другими специалиста­ми, которые точно так же имеют средства регулирова­ния результатов своей деятельности. Самый сильный из них — повышение или снижение прибыли компа­нии. В принципе менеджер по персоналу всегда открыт для контроля со стороны других менеджеров компа­нии. Дело в том, что в объем профессиональной подго­товки и профессиональных требований, предъявляе­мых любому менеджеру независимо от сферы его деятельности, обязательно входят знания по управле­нию персоналом. Поэтому каждый из них может су­дить (хотя бы в самых общих чертах), успешно или нет, справляется со своими профессиональными функция­ми менеджер по персоналу.

Опыт показывает, что современные службы управ­ления персоналом должны быть укомплектованы спе­циалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совмес­тно с другими службами активно влиять на эффектив­ность его работы. Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом пред­приятия наделен широкими полномочиями, является членом правления акционерного общества, фирмы и активно влияет на их политику.

Деятельность работников, занятых комплектовани- ₇₅₀ ем и учетом кадров, регламентируется должностными инструкциями, разработанными в соответствии с «Ква­лификационным справочником должностей служащих» и утвержденными руководителем предприятия или структурного подразделения.

Служба управления персоналом предприятия явля­ется самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Ее может возглавлять заместитель руко­водителя предприятия или специальный менеджер в ранге начальника отдела. Наравне с другими служба­ми предприятия она несет ответственность за реше­ние задач по достижению экономических, технических и социальных целей предприятия и его работников. Наряду с руководством собственной службой началь­ник отдела управления персоналом исполняет совеща­тельные функции: консультирует вышестоящее руко­водство по всем вопросам, связанным с персоналом; подготавливает необходимую документацию; готовит предложения по разработке кадровой политики пред­приятия и мерами по ее реализации.

Во многих случаях службы персонала возглавля­ются вице-президентами, занимающими в управлен­ческой иерархии вторые места. На эти должности на­значают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессив­ным мышлением, широким взглядом на вещи, без уча­стия которых не принимается ни одно серьезное ре­шение. Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников перед другими уп­равляющими; советника последних по проблемам от­ношений с подчиненными; координатора взаимодей­ствия персонала, профсоюзов и администрации; их консультанта³²¹.

Основными задачами службы управления персо­налом предприятия являются проведение активной кадровой политики на основе создания эффективной системы управления кадрами и социальными процес­сами, обеспечение условий для инициативной и твор­ческой деятельности работников с учетом их индиви­дуальных особенностей и профессиональных навыков, разработка совместно с экономической службой мате­риальных и социальных стимулов, тесно увязывающих экономическую деятельность предприятия с вкладом каждого работника. Служба управления персоналом выполняет функции центра по управлению кадрами предприятия, конечными целями которого являются

успешная раоота предприятия и повышение олагосо- стояния каждого члена трудового коллектива³'²².

Общей и главной задачей системы управления персоналом выступает обеспечение соответствия ка­чественных и количественных характеристик персона­ла целям организации.

Первоочередными задачами которой являются:

♦ помощь в достижении организационных целей;

♦ эффективное использование мастерства и возмож­ностей работников;

♦ обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

♦ стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой и их самовыражению;

♦ развитие и поддержание на высоком уровне каче­ства жизни, делающего работу в фирме желанной;

♦ связь управления персоналом со всеми служа­щими;

♦ помощь в сохранении благоприятного морального климата;

♦ управление движением к взаимной выгоде инди­видов, грулп предприятий, общества.

Специалисты³²³ говорят о существовании двух ти­пов структур управления персоналом организации:

1. штабной структуры, в которую входят специали­сты отделов по управлению персоналом, занимаю­щиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретны₃х₂₄ программ и подготовкой кадровых мероприятий³²⁴;

2. линейной структуры — здесь речь идет о менед­жерах-практиках, реализующих конкретные фун­кции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций.

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она заро­дилась в конце прошлого века. Появление специалис­тов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, оз­начало подлинную революцию в традиционных фор­мах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимавшийся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельно- 752 стью, то возникновение управленческой (штабной)

функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным об­разом расширило диапазон задач и повысило значе­ние этого направления менеджмента.

В профессиональные обязанности управляющего персоналом входят развитие, применение и оценка политики, процедур, методов и программ, относящих­ся к человеческим ресурсам организации, т. е. людям. Конечно, для каждой социально-профессиональной группы работников — «синих воротничков» (заводских рабочих), женщин-служащих, высшего управленческо­го звена или конструкторов, разрабатывающих новей­шие образцы технологии, должны существовать свои методы и программы управления, приспособленные к специфике именно этой социальной группы.

Структура и штаты службы утверждаются в уста­новленном порядке руководителем предприятия. В струк­туре отдела управления персоналом в зависимости от численности работающих и стоящих перед ними задач могут создаваться различные секторы, бюро, группы (ру­ководящих кадров и специалистов, рабочих кадров, ук­репления дисциплины, работы с молодежью, мобильно­сти кадров, социального обеспечения, табельного учета, воинского учета и т.д.); эти функции могут возлагаться и на отдельных исполнителей. В состав отдела могут вхо­дить инспектора по кадрам, инженеры по подготовке кад­ров, социологи, психологи, физиологи, начальники бюро, другие руководители и специалисты. Состав, численность и структура отдела управления персоналом зависят от следующих факторов: размера предприятия, сложности законодательства, уровня квалификации персонала, раз­витости и сложности социальных отношений, возможно­стей руководителя и его интереса к проблемам персона­ла. В малых фирмах кадровыми вопросами обычно ведает одно лицо (руководитель); в средних и крупных— спе­циальные подразделения.

Последнее десятилетие характеризуется увеличе­нием числа разнообразных исследований в этой обла­сти как теоретического, так и прикладного характера. В частности, исследователями было предложено мно­жество. характеристик компетентности менеджеров по персоналу³²⁵. Ключевыми были признаны одиннадцать областей компетентности, объединенные в три груп­пы: личная порядочность (этичность; добросовестность; рассудительность); целеустремленность и продуктив­ность (результативность; настойчивость; преданность организации и деловая ориентация; уверенность в себе); навыки командной работы (командная ориента­ция; контактность; коммуникабельность; умение слу­шать). Экспертная оценка значимости для успешной работы менеджера по персоналу данных ключевых об­ластей компетентности дала возможность проранжи- ровать их в следующем (нисходящем) порядке:

1.этичность;

2.коммуникабельность;

3. умение слушать;

4. контактность;

5. командная ориентация;

6. добросовестность;

7. рассудительность;

8. результативность;

9. настойчивость;

10. уверенность в себе;

11. преданность организации и деловая ориентация.

По оценкам специалистов, процент работников кадровых служб от общего числа работающих в орга­низации для различных стран выглядит следующим образом (табл. 3).

Таблица 3

Отношение численности работников кадровых служб

к общему числа работающих в организации³²⁶

Страна	% сотрудников кадровых служб организации
Россия и Республика Беларусь	0,4 - 0,6
СССР (1980 с п.)	0,3 -0,8
США	1 - 1.1
Германия	0.65 - 0.8
Франция	0,75
Япошш	2,7

Относительный рост численности сотрудников кадровых служб зарубежных предприятий наблюда­ется с конца 1980-х гг. Наиболее характерен он для крупных транснациональных корпораций, где число работников служб управления персоналом нередко значительно превышает 100 человек, включая занятых организацией технической подготовки и повышени­ем квалификации персонала. В самых крупных запад­ных корпорациях в службах управления персоналом работает до 1 50 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых. Следует учитывать, что су­ществуют еще и национальные нормы расчета соотно­шения числа сотрудников кадровых служб и персона­ла. Так, в России на одного сотрудника кадровой служ­бы приходится 50—100 человек, в Германии-— 130 — 150, во Франции- 130, в США- 100, в Японии- 40 человек.

Главными в развитии и эффективном использова­нии кадрового потенциала служб управления персо­налом стали два направления:

• развитие информационных технологий и автома­тизация работы на основе современной компью­терной техники;

• развитие инфраструктуры управления персона­лом на основе его децентрализации через взаи­модействие с руководителями подразделений, а также на основе использования внешних органи­заций и консультантов по подготовке и повы­шению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологи­ческим исследованиям характеристик трудовых коллективов и стиля лидерства.

• В составе кадровой службы должны быть сотруд­ники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы, анализ и планирование потребностей в кадрах, переобучение, проверку и тестирование; ведущие кар­тотеку, делопроизводство и архив; готовящие кадровые приказы; осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы. Важнейшим элементом служб пер­сонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. К их основным функциям относятся: учет персонала; прогнозирование и планирование потребно­стей в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров руководителей, специалис­тов и представление руководству рекомендаций по за­мещению вакантных должностей теми или иными ли­цами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам. Кроме того, подразделения службы персонала разрабатывают гиб­кие программы развития и стимулирования персонала, улучшения условий труда и быта, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним, в том числе применительно к нуждам отделений. Спе­циалисты центральной службы занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии, консультациями по воп­росам аттестации и подбора руководителей³²⁷. /ДО

Совместно с генеральной дирекцией и руководи­телями других структурных подразделений служба управления персоналом разрабатывает цели управле­ния персоналом на предприятии, стратегию и планы их реализации с учетом конкретных условий объеди­нения на предстоящий период.

Служба управления персоналом взаимодействует с профсоюзным комитетом предприятия в изучении, анализе ситуации, разработке и принятии конкретных мер по укреплению здоровья работников, обеспечению их общественным питанием, работе торговых точек, медицинскому обслуживанию и другим формам реа­билитации, развитию физкультуры и спорта, культур­ному обслуживанию работающих и членов их семей³²⁸.

Сегодня в России работа с кадрами рассредоточе­на в основном между разными службами и подразде­лениями организации. Так, численность персонала, общий фонд заработной платы обычно определяет пла­новый отдел; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров осуществляет отдел техническо­го обучения; нормирование труда, анализ производи­тельности труда, установление разрядов, форм и сис­тем заработной платы, численности специалистов, составление штатного расписания являются обычно функциями отдела труда и заработной платы; приемом и увольнением сотрудников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров; обоснование норм труда, проведение меропри­ятий по их корректировке, механизации и автоматиза­ции производственных процессов находятся в ведении технического отдела и т. п. Таким образом, собствен­ная роль кадровых служб незначительна — они выпол­няют в основном функции учета и не несут ответствен­ность за кадровую политику, поэ₃₂т₉ому люди в таких условиях остаются «ничейными»³²⁹.

Модели кадрового менеджмента

На сегодняшний день за рубежом выделяются три основные модели кадрового менеджмента ^{3 3 0}:

менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологичес­кой атмосфере на предприятии. Эта патерна­листская модель восходит к социал-реформист­ским идеям конца XIX — начала XX в. и нахо­дит свое органическое воплощение в многочис­ленных вариациях доктрины человеческих от­ношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низок: это клерк, имеющий подготовку в области промыш­ленной социологии (или психологии) и помога­ющий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отноше­нии наемных работников;

— менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организа­циях, использующих массовый низкоквалифи­цированный труд, у него двоякая роль: осу­ществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных переме­щений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выпол­нение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечива­ет менеджеру по персоналу высокий организа­ционный статус;

— менеджер по персоналу как архитектор кадро­вого потенциала организации, играющий веду­щую роль в разработке и реализации долговре­менной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональ­ную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в об­ласти управления человеческими ресурсами.

По мнению В.Р. Веснина, работа отечественных служб персонала имеет два направления: тактичес­кое и стратегическое. В рамках первого осуществля­ется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах; разработка штат­ных расписаний; осуществление набора, оценки и от­бора персонала; тестирование; планирование ближай­ших кадровых перемещений и увольнений; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка и повы­шение квалификации; формирование резерва на выд­вижение; пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе. Главным направле­нием деятельности кадровых служб считается форми­рование трудовых ресурсов: планирование потребно­стей в них и организация практических мероприятий по набору кадров; разрешение конфликтов; проведе­ние социальной политики.

Исходя из фундаментальных функций и задач кад­ровых служб и опираясь на опыт успешных корпора­ций, можно определить ключевые роли профессиональ­но подготовленных менеджеров по персоналу:

«кадровый стратег» — член управленческой ко­манды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные ме­ханизмы ее обеспечения; систему управления и ру­ководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента.

2. «руководитель службы управления персоналом» — организатор работы кадровых подразделений.

3. «кадровый технолог» — разработчик и реализа­тор творческих подходов в специфических для ме­неджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и эффективно использовать их с учетом деловых перспектив организации.

4. «кадровый инноватор» — руководитель, лидер- разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5. «исполнитель» — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6. «кадровый консультант» (внешний или внутрен­ний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические зна­ния в области управления человеческими ресурса­ми и навыки эксперта для определения потреб­ностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Вместе с тем, как мы уже отмечали, сегодня кадро­вой политикой занимаются, как правило, все уровни управления организацией — ее высшее руководство, начальники подразделений — ибо, если руководители различных уровней не будут понимать специфики уп­равления трудовыми ресурсами, его механизма, воз­можностей и недостатков, они не смогут воспользовать­ся в полной мере услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и пони­мали способы и методы управления людьми.

В мелких фирмах функции управления персона­лом четко не отделены от других организационных функций. Менеджер по сбыту или снабжению может выполнить в качестве дополнительных обязанностей еще и функции управления персоналом. Другой ва­риант — создание небольших групп управления пер­соналом (микроотделов) или сосредоточение этих функций в руках высших чиновников, например, за­местителей директора.

Как бы то ни было, но профессия управляющего персоналом определяется в подобных случаях в терми­нах круга обязанностей, совокупности функций и видов деятельности, а не места в организации. Работает ли специалист в одиночку или с помощниками, все свое время он должен уделять управлению персоналом.

Менеджер по персоналу не участвует в матери­альном производстве, не отвечает за качество оказы­ваемых компанией услуг. Этим занимаются другие. Его задача — обеспечение производственного процесса, например изготовления автомобилей, рабочей силой нужной квалификации. Поэтому говорят, что специа­лист по персоналу выполняет функцию поддержки. Он выступает в роли советника, консультанта или экспер­та для других менеджеров, но не обладает формальной властью, достаточной для того, чтобы заставить слу­шаться своих советов. Если кто-то сочтет нужным от­казаться от его советов, он волен сделать это, зная, что не подвергнется никаким санкциям.

Авторитет и власть менеджера по персоналу ос­новываются на другом. Источник его авторитета кро­ется в профессиональных знаниях. Работа любого ме­неджера включает в себя множество обязанностей и умений. Даже с точки зрения техники управления он должен хорошо знать специальные математические методы, работать на компьютере, быть в курсе новей­ших технологий и рыночной конъюнктуры. Поэтому многие менеджеры делегируют часть своих функций квалифицированным специалистам. Они охотно обра­щаются к менеджерам по персоналу как к экспертам в той области, в которой они меньше всего разбира­ются.

Основная цель менеджера по персоналу та же, что и у других менеджеров, — повышение объема и каче­ства продукции, а стало быть, и прибыли компании. По степени достижения этой цели в конечном итоге и оценивается деятельность любого управленца.

Высшее руководство отвечает за экономическое благополучие фирмы в целом. Эта общая ответствен­ность разбивается затем на подзадачи и делегируется по соответствующим подразделениям. Каждое из них решает, что оно сделало ради повышения производи­тельности труда: одни разработали новую конструкцию товара, другие— его упаковку, третьи позаботились о рекламе или улучшили технологию. Каждый действует в соответствии со своей спецификой. Успешность их работы измеряется методами, отражающими профиль данного подразделения.

Существуют определенные критерии оценки дея­тельности отдела управления персоналом. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, которая складывается из эффек­тивности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Если вклад каждого индивидав достижение общих целей органи­зации за отчетный период (по сравнению с предыду­щим годом) возрос, то работу менеджера по персоналу следует оценить положительно.

Эффективность управления человеческими ресур­сами в организации достигается через воздействие на следующие каналы и механизмы:

♦ мотивацию сотрудников. Обратная связь благо­творно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производи­тельности. Сообщение специалисту по продажам того факта, что он добился хороших результатов по числу проданных автомобилей (110% от среднего в подразделении), но полученная им средняя про­дажная цена была существенно ниже средней по подразделению (85%), заставляет его обратить вни­мание на качественный аспект продаж;

♦ величину продажной цены;

♦ планирование профессионального обучения;

♦ планирование профессионального развития и ка­рьеры;

♦ принятие решений о вознаграждении, продвиже- 760 нии, увольнении.

Важный показатель успешности работы менедже­ра по персоналу — стабилизация коллектива и сохра­нение позиций организации. Поддержание внутренней гармонии тесно связано с завоеванием внешнего бла­гополучия, стабильности на рынке через высокие при­быль и производительность. Когда компания достигла внутренней прочности, т. е. в ней нет межличностных конфликтов, работники приобрели высокую квалифи­кацию, вознаграждаются и продвигаются наверх в со­ответствии с заслугами и индивидуальным трудовым вкладом, наконец, заинтересованы в труде, ей легче сохранить лидирующие позиции на рынке.

Дата добавления: 2015-10-21