Учебное пособие для вузов 52 страница

В 1920-е гг. было издано множество серьезных на­учных трудов (книги, журналы и т. д.) в области про­фессиональной ориентации и психотехники (системе подбора кадров). В Германии выходят книги «Психо­техника» Г. Шлезингера и «Индустриальная психотех­ника» М. Меде, в России— «Психотехника и профес­сиональный отбор» К. Кекчеева, в США— труды Парсонса, Мюнтстерберга, Кинсбери и др. Известный российский критик А. Толчинский в предисловии к книге Корнгаузера и Кинсбери «Психологические те­сты в деловой жизни» пишет о том, что к 1924 г. были уже созданы десятки тысяч разных форм тестов, опы­ты их массового применения, попытки координиро­вать работу по тестам в международном масштабе. Особенно хотелось бы отметить успехи российской науки — труды А. Гастева признавались учеными всего мира, а иностранная пресса постоянно писала о выда­ющихся методах отбора, разработанных Центральным институтом труда в Москве. Большая часть промышлен­ных предприятий в 1920-е гг. руководствовалась в сво­ей работе современными методиками работы с пер­соналом, разработанными в недрах одной из девяти лабораторий ЦИТа. Журналы «Организация труда» (орган ЦИТа А. Гастева), «Время» (орган Лиги «Время» П. Керженцева), «Вопросы управления» (орган Центра НОТ ВСНХ Н. Витке) публиковали материалы, посвя­щенные анализу отечественного и зарубежного опыта подбора и оценки персонала. Кроме журналов в те годы выходило немало книг, прежде всего написанных пси­хотехниками, посвященных данной теме. В частности, «Психотехника и профессиональный отбор» К. Кекчее- ва, «Управление рабочей силой» Б. Бабина-Кореня.

Отделы управления кадрами в советское время 720 стали формироваться В 30-е годы! после ликвидации безработицы. В соответствии с Постановлением Нарко­мата труда СССР № 377 от 28 декабря 1930 г. биржи труда реорганизуются в управления кадров, на кото­рые возлагаются снабжение народного хозяйства ра­бочей силой, а также планирование подготовки рабо­чих кадров и контроль за ней. В марте 1939 г. был образован высший кадровый орган Управление кадров при ЦК ВКП(б). В его состав входило 45 отделов, кото­рые занимались подбором и расстановкой руководя­щих кадров практически по всем отраслям народного хозяйства. Управления кадров организуются во всех промышленных районах, а в непромышленных — спе­циальные органы по вербовке. Тщательная процедура согласования, которая была принята при назначении на номенклатурные должности в партийные и государ­ственные структуры, предполагала проведение с от­дельными кандидатами до десятка и более бесед, глав­ным образом на предмет политической пригодности. Функции распределения кадров высших руководите­лей в последующие годы принадлежали Отделу орга­низационно-партийной работы ЦК партии. Активно в этой работе участвовали Отдел административных органов ЦК КПСС, позже — Государственно-правовой отдел.

Структура управлений кадров в 30-е годы включа­ла следующие подразделения (секции): планирования кадров; городского рынка труда; сезонного рынка тру­да; подготовки рабочей силы; профотбора, профкон- сультации и проверки квалификации. При управлени­ях кадров образовывались советы по рынку труда, которые рассматривали и утверждали оперативные планы снабжения предприятий рабочей силой и пла­ны ее подготовки, распределения специалистов между предприятиями, организованного привлечения рабочей силы из деревни и др. Снова вводится порядок обяза­тельного найма рабочих и служащих через управления кадров при органах труда, за исключением работников некоторых категорий (работники аппарата управления, работники, обслуживающие денежные и товарные цен­ности, работники, приглашаемые на работу в порядке перевода, и некоторые другие).

Таким образом, научный подход к управлению персоналом и службы управления персоналом стали формироваться в нашей стране еще в 20-е годы XX в. Научная организация труда, в рамках которой разра­батывались вопросы управления персоналом, форми- решалась в связи с активным освоением зарубежного опыта, анализом сущности и конкретных проявлений профессионального подбора, профориентации, проф- консультации, расстановки кадров, рациональной орга­низации труда и т. п. Этим проблемам посвящен ряд научных работ тех лет, сохранивших свое значение до наших дней³⁰⁶.

Современный этап развития кадрового менеджмента

Переломным моментом в работе кадровых служб, приведшим к переносу опыта подбора кадров из про­мышленности во все сферы экономики, можно счи­тать появление в период после 1940-х годов «теории личных качеств», рассмотренной нами выше и разра­ботанной изначально применительно к управленцам. Представители этого направления шли по пути поис­ка необходимых для лидера личностных качеств, та­ких как «энергичность», «воля», «решительность», оперативность» и т. д. В разных исследованиях фи­гурировало множество качеств, необходимых, с точки зрения исследователей, для успешной реализации уп­равленческих функций. Среди них назывались такие, как умение предвидеть, быстрая реакция, выдержка, терпение, способность привлекать внимание, такт, а также энергия, ум, характер. Наиболее слабой и уяз­вимой стороной новой теории была ее основная идея, согласно которой управляющий должен обладать все­ми добродетелями и не должен обладать ни одним по­роком. В те годы исследования по названной теме росли как грибы. Часто доходило до абсурда: не раз результаты одних исследований противоречили ре­зультатам других. По мнению Олпорта, из 17 000 оп­ределений, используемых в английском языке для описания индивидуума, почти каждое могло быть при­менено для характеристики лидера. Через несколько лет С. Джиб пришел к выводу о том, что многочислен­ные исследования симптомокомплексов лидерства несостоятельны ввиду того, что разнообразные ситу­ации требуют от человека, призванного управлять, про­явления различных, зачастую противоположных, ка­честв. Конечно, нельзя отрицать, что поведение многих управляющих характеризуется одним и тем же набо­ром характеристик. Но то, что один эксперт назовет «осторожностью», другой определит как «нереши­тельность». Ошибкой являлось и то, что списки харак­теристик представляли собой набор прилагательных или существительных, которыми фактически подме­нялись искомые качества. Чем длиннее оказывался пе­речень, тем менее надежным и валидным становился итоговый результат оценки; к тому же отсутствовала процедура перевода первичных оценок в стандарти­зированные статистические.

«Теория качеств» представляла собой первую по­пытку решения проблемы индивидуального различия людей в целях их отбора для управленческой работы. Конечно, она носила утопический характер и не могла служить основой процесса профессионального отбора управляющих. Несмотря на это, теория послужила от­правным пунктом для создания последующих, гораздо более эффективных, систем отбора персонала.

В СССР новый виток развития систем подбора персонала начался в 1960-е годы. Этот процесс был связан с появлением и бурным ростом заводской (при­кладной) социологии. Расцвет прикладной социологии и психологии труда пришелся на 70-е и начало 80-х гг. XX в.

К концу 1980-х годов заводские службы начали исчезать, что было связано с глобальным реформиро­ванием российского общества. Их функции в области подбора персонала перешли к новым отделам кадров и рекрутским агенствам. К настоящему моменту разра­ботано много надежных и эффективных систем подбо­ра персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов (телевидение, Internet и т. д.) и применять сложные многоступенчатые системы отбо­ра, оценки и аттестации, охватывающие все стороны личности.

В наши дни никого не нужно убеждать в актуаль­ности науки и практики управления персоналом. Тем не менее сегодня высококлассных специалистов в. об­ласти управления человеческими ресурсами в России довольно мало. Об этом говорилось на Третьей между­народной практической конференции-выставке «Уп­равление человеческими ресурсами в России и СНГ» (2000 г.). Подобное положение дел подтверждается ста­тистикой и мнением ведущих зарубежных и российс­ких компаний, работающих в данной области. Дефицит профессиональных кадров объясняется рядом причин: например, тем, что кадровики готовились в России по 723

старым, не соответствующим современным требовани­ям, технологиям. Изменилась социальная структура общества, появились новые экономические формы деятельности (коммерческие фирмы, совместные пред­приятия) и, как реакция на открывшиеся возможности, возникли новые профессии (дилер, брокер и т. д., и т. п.). Работники старых кадровых служб, обученные и рабо­тавшие в условиях плановой экономики, не всегда ори­ентируются в новых условиях, не знают даже перечня, а уж тем более содержания требований к новым про­фессиям. Лишь недавно высокотехнологичные запад­ные компании стали доверять российским специалис­там и предоставлять им возможность занимать высшие должности в области управления персоналом.

Сейчас кадровиками работают, как правило, или экономисты, или социологи, или психологи. Но хоро­ший менеджер по персоналу должен обладать знани­ями по всем трем специальностям. К сожалению, пока таких специалистов очень мало. Краткосрочные кур­сы, готовящие менеджеров по персоналу из людей, не имеющих ни экономического, ни социологического, ни психолого-педагогического образования, не могут обес­печить высокий уровень подготовки специалистов-кад­ровиков в принципе. Кроме того, им нужны и юриди­ческие знания. Очень немногие вузы ввели программы подготовки специалистов по кадрам. К примеру, в США таких специалистов готовят порядка 200 институтов и факультетов. Совсем недавно некоторые российские вузы начали предлагать программы подготовки менед­жеров по персоналу, однако уровень преподавания здесь все еще остается невысоким.

Отделы кадров советского образца занимались преимущественно рутинными функциями, связанны­ми с документооборотом и оформлением работника на должность. Обучение персонала ограничивалось узким набором стандартных методик и программ. Постепен­но, по мере становления в обществе рыночных меха­низмов, отделы кадров преобразовывались в службу персонала, что сопровождалось серьезным обновлени­ем и изменением применяемого инструментария ра­боты с людьми. Новые службы стали активно занимать­ся подбором персонала для организации, разработкой систем мотивации (оплата не за процесс, а за резуль­тат), совершенствованием систем аттестации и обуче­ния персонала. В последние годы наблюдается транс­формация службы персонала в службу но управлению

человеческими ресурсами (по аналогии с западными компаниями, где есть HRM — Human Resource Mana­gement).

Становление рыночной экономики ужесточает кон­куренцию между компаниями и приводит к резкому повышению требований к работе служб персонала, на первый план в деятельности которых выходит эффек­тивность. В подобных условиях современный специа­лист по управлению персоналом обязан иметь более широкий кругозор и масштабное видение проблемы.

Сегодня специалист по кадрам призван не только заботиться об укомплектовании предприятия кадрами, но и решать более широкий круг задач. Основными фун­кциями современной службы персонала выступают организационное строительство, качественное и коли­чественное планирование персонала, подбор людей под будущие цели организации, комплексная система мо­тивации и обучения персонала, адекватная технология оценки сотрудников. Специалисты испытывают дефи­цит в социальных технологиях управления персоналом, которые, отталкиваясь от мирового опыта менеджмен­та, учитывали бы российскую специфику и социокуль­турные особенности поведения людей.

Важность работы с кадрами на современном этапе вынуждает специалистов говорить о необходимости создания специальной дисциплины — кадрологии: «Есть основания полагать, что в качестве науки о кад­рах, обо всех аспектах кадровой политики (кадровой деятельности и кадровых отношений) может выступать «кадрология» (от франц. cadre — рамка, и греч. logos — понятие, слово, учение)... Кадрология— наука о кадрах и обо всем комплексе кадровой деятельности, входя­щая в систему управленческих наук. Объектом кадро- логии является деятельность по управлению персона­лом государственных и частнопредпринимательских учреждений, предприятий, производственных и науч­но-образовательных отраслей, общественных организа­ций. Предмет кадрологии — изучение закономерностей, принципов, форм и методов подготовки и служебно- производственного использования квалифицированно­го персонала. Центральная ее проблема — разработка высокоэффективных технологий поиска, подготовки, организации и движения специалистов для достиже­ния стратегических целей деятельности государства, научно-образовательных и производственных отраслей, компаний, общественных организаций. 725

Кадрология может иметь следующие разделы: а) те­ория кадров; б) теоретические основы кадровой поли­тики государства (федеральной, региональной и мест­ного самоуправления), государственных и частных предприятий и учреждений, общественных организа­ций; в) профессиология, изучающая вопросы професси- ографии, профессиональной ориентации и адаптации населения, профессионального отбора и должностного подбора кадров, образования и профессиональной под­готовки, повышения квалификации и подготовки кад­ров; г) кадровая технология, изучающая вопросы уров­ней и порядка кадрового производства — аттестация, назначение, избрание на должность, освобождение от должности, отставка и увольнение, поощрение и нака­зание, а также профессиональная и географическая мобильность, организация движения (ротации) кадров, проектирование, совершенствование и внедрение прогрессивных моделей кадрового делопроизводства, информационное обеспечение работы с кадрами, воп­росы деятельности кадровых органов в системе госу­дарственной службы»³⁰⁷.

Теоретические подкцы к управлении персоналом

Обращаясь к опыту развитых стран Запада пер­вой половины XX века, обычно говорят о двух основ­ных подходах в работе с персоналом:

♦ доктрине научного управления, или научной орга­низации труда, — акцентировавшей внимание на использовании методов оптимизации организаци­онных, технических и социальных компонентов производственных систем;

♦ доктрине человеческих отношений — стремив­шейся раскрыть значение морально-психологичес­ких и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала орга­низаций.

Гораздо сложнее обстоят дела с классификацией подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX века: появление множества школ (в том числе национальных) «кадрового менеджмента», взаимный обмен опытом делают однозначную класси­фикацию этих подходов весьма сомнительной. Скорее, речь может идти о «парадигмальной направленности» доминирующих концептуальных схем управленческо­го мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвес­тирование в человеческий капитал, многофункциональ­ные рабочие и управленческие команды — вот лишь некоторые примеры изменений, произошедших в сфе­ре управления людскими ресурсами организаций ⁰⁸. Социальное и культурное творчество самих работни­ков, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, прояс- ненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответ­ственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индиви­дуального и группового потенциалов привели к появле­нию в кадровом менеджменте 80 — 90 гг. XX века нового подхода, получившего название «командный менедж­мент» (в английском варианте— team management).

Как однаиз форм коллективного управления, команд­ный менеджмент, т. е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управ­ленческих команд основан на процессе делегирова­ния полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на пе­рераспределении ответственности. В успешных уп­равленческих группах выработка и принятие реше­ний осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном слу­чае необходимый совет.

Командой называют небольшую группу людей (чаще всего 5 — 7, реже 15 — 20 человек), которые раз­деляют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конеч­ные результаты, способны изменять функционально- ролевую соотнесенность (исполнять любые внутри- групповые роли); имеют взаимоопределяющую при­надлежность — свою и партнеров к данной общности (группе)³⁰⁹. Управленческая команда состоит из груп­пы специалистов, принадлежащих к различным сфе­рам организационной деятельности и работающих со­вместно над решением тех или иных проблем. Суть команды заключается в общем для всех ее членов обя­зательстве, требующем наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Мис­сия команды должна включать элементы, связанные с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия (как нечто более глобальное по своей сути) придает конкретным целям смысл и энергию.

Для команды важно наличие у сотрудников комби­нации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

— техническая или функциональная экспертиза;

— навыки по решению проблем и принятию ре­шений;

— межличностные навыки (принятие риска, по­лезная критика, активное слушание и т. д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнер­ства и товарищества, могут проявляться исключитель­но в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

— создана неформальная и расслабленная атмос­фера;

— задача хорошо понята и принята членами ко­манды;

— члены прислушиваются друг к другу;

— члены выражают как свои идеи, так и чувства;

— конфликты и разногласия присутствуют, но вы­ражаются и центрируются вокруг идей и мето­дов, а не личностей;

— группа осознает, что делает, решение основы­вается на согласии, а не на голосовании боль­шинства.

При удовлетворении этих условий команда не толь­ко успешно выполняет свою миссию, но и удов₁летворя- ет личные и межличностные потребности своих¹ членов.

Во второй половине XX века в области теории уп­равления персоналом выделились четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов_{3 0}— экономического, органического и гуманистического³'⁰.

Экономический подход, или механистическая пара­дигма, положил начало концепции использования трудо­вых ресурсов. В ней ведущее место отводилось техничес­кой (направленной на овладение трудовыми приемами), а не управленческой подготовке людей на предприятии. Организация рассматривалась наподобие огромного механизма, все части которого строго подогнаны друг к другу. Она покоилась на следующих принципах:

♦ обеспечение единства руководства— подчиненные получают приказы только от одного начальника;

♦ соблюдение строгой управленческой вертикали — иерархическая цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для комму­никации и принятия решений;

♦ фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному на­чальнику, должно быть таким, чтобы это не создава­ло проблемы в плане коммуникации и координации;

♦ соблюдение четкого разделения штабной и линей­ной структур организации — отвечая за содержа­ние деятельности, штабной персонал ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властные полномочия, которыми наделены линейные руко­водители;

♦ достижение баланса между властью и ответствен­ностью;

♦ обеспечение дисциплины — подчинение, исполни­тельность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

♦ достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного приме­ра, честных соглашений и постоянного контроля;

♦ обеспечение равенства на каждом уровне органи­зации, основанного на доброжелательности и спра­ведливости; заслуженное вознаграждение, повы­шающее моральное состояние, но не ведущее к чрезмерной оплате или мотивации.

В рамках организационного подхода, или органичес­кой парадигмы, сформировался новый взгляд на персо­нал, который стали считать не трудовым, а человеческим ресурсом. Очевидно, что второе понятие является более емким, нежели первое. Человеческие ресурсы содержат в себе совокупность социокультурных и социопсихоло­гических характеристик. Их отличие от других видов ре­сурсов (материальных, финансовых, информационных и др.) состоит в следующем: а) люди наделены интеллек­том, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механи­ческая; процесс взаимодействия между субъектом управ­ления и людьми является двусторонним; б) вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному со­вершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эф­фективности любого общества или отдельной организа­ции; в) люди выбирают определенный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умствен­ный или физический), осознанно ставя перед собой оп­ределенные цели. Поэтому субъект управления должен предоставлять все возможности для реализации этих це­лей, создавать условия для воплощения мотивационных установок к труду. Человеческие ресурсы являются кон­курентным богатством любой организации.

В 1970-е гг. отделы кадров, отделы управления пер­соналом многих американских фирм и компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм и отбор персонала, обучение, деловая оценка и др.) реализова­лись функции стратегического управления, формиро­вания кадровой политики, разработки программ раз­вития персонала и т. п. Управление человеческими ресурсами подразумевало деятельность руководства в следующих направлениях: человеческие отношения (упор делался на организацию группового поведения и взаимодействия людей); трудовые отношения (со­вершенствование оплаты труда, взаимодействие с профсоюзами); управление персоналом (набор, обуче­ние и расстановка кадров); инженерное проектирова­ние (учет человеческих возможностей при проектиро­вании средств труда).

В новом подходе организация стала рассматривать­ся как живая система, плотно упакованная и неразрыв­но связанная с окружающей средой. Аналогия органи- 730 зации с живым человеком заходила так далеко, что ее

иногда понимали как человеческую личность. Благода­ря такой гиперболе в научный оборот удалось ввести понятия целей, потребностей, мотивов, а также рожде­ния, взросления, старения и смерти или возрождения организации. Другие ученые предлагали идти дальше, описывая организационную реальность наподобие фун­кционирования человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»). И эта метафо­ра обогатила научную теорию, позволив взглянуть на организацию как на совокупность элементов, соединен­ных линиями управления, коммуникации и контроля.

В общем и целом организационный подход фиксиро­вал наше внимание на следующих ключевых моментах:

♦ необходимость учета специфики окружающей сре­ды!, в которой живет и функционирует организация;

♦ понимание организации в терминах взаимосвязан­ных — внутри- и межорганизационных подсистем, выделение ключевых подсистем и анализ способов управления их отношениями со средой (в частно­сти, популярным вариантом подобного анализа яв­ляется определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания);

♦ необходимость баланса подсистем и устранения дисфункций.

Краткое описание органического подхода пред­ставлено в таблице 1.

Таблица 1

Условия эффективности и трудности, возникающие в рамках органического подхода

Условия эффективности	Затруднения
Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой	Невнимание к социальной составляющей организации: взглядам, идеям, нормам и верованиям
Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям люде и	Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор
Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия структуры и. других измерений	Предположение о «функциональном единстве», при котором все части организации будто бы работают на благо целого
Выделение различных подсистем организации, признание их своеобразия и неодинакового вклада в общее дело	Предположение о том. что работники должны удовлетворять все свои потребности исключительно через организацию
Учет естественных возможностей в процессе инновации	Опасность впасть в социальный дарвинизм
Повышенное внимание к «экологии» внутри- и взаимодействий	Перемещение центра тяжести на внешние обстоятельства

Преодоление противоречий, характерных для орга­низационного подхода, позволило сформулировать ре­комендации, направленные на повышение эффектив­ности управления персоналом:

1. признавая ошибки, неизбежные при столкновении с внешней, очень сложной и непредсказуемой средой, необходимо культивировать у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность;

2. следует вырабатывать у сотрудников мультивари- антный подход к анализу проблемы или ситуации, инициировать конструктивные конфликты и дис­куссии между сторонниками разных точек зрения: это часто приводит к переосмыслению целей орга­низации и переформулированию способов их до­стижения;

3. необходимо избегать того, чтобы структура деятель­ности напрямую определяла структуру организа­ции. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указы­ваются скорее ограничения (то, чего нужно избе­гать), чем то, что нужно сделать;

4. необходимо подбирать людей, создавать организа­ционные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Развивающаяся в последнее время гуманистичес­кая парадигма исходит из концепции управления чело­веком и из представления об организации как о куль­турном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отно­шению к организации, социальных общностей. Влия­ние культурного контекста на управление персоналом представляется сегодня вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабо­чее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух со­трудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; меж­ду начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу, культура мо­жет рассматриваться как процесс создания реальнос­ти, позволяющей людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и прида- ₇₃₂ вать смысл и значение своему собственному поведе­нию. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами, однако на самом деле правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается в момент выбора: какое из правил применить в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор пра­вил мы используем.

Гуманистический подход фокусируется на соб­ственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. С точки зрения данного параметра, важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную»), и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. На наш взгляд, позитивная роль гуманистического под­хода б понимании организационной реальности состо­ит в следующем:

1. культурологический взгляд на организацию снабжа­ет управленцев связной системой понятий, с помо­щью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать оп­ределенные типы действий как нормальные, леги­тимные, предсказуемые и избегать, таким образом, проблем, детерминированных базисной неопреде­ленностью и противоречивостью, стоящими за мно­гими человеческими ценностями и действиями;

2. представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, че­рез какие символы и смыслы осуществляется в организационной среде совместная деятельность людей. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону орга­низации, то организационно-культурный показы­вает, как можно формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нор­мы, фольклор, церемонии и т. д. Если раньше мно­гие менеджеры рассматривали себя прежде всего,

Дата добавления: 2015-10-21