На втором этапе проводится анализ смоделированных технологических процессов, который должен быть максимально подробным: описанный бизнес-процесс делится не на функции, а на ряд типовых видов работ; затем из работ выделяются операции или простые действия, подлежащие нормированию и оценке; и, наконец, определяются те характеристики, которые необходимы для квалифицированного выполнения операций.
На третьем этапе, имея полный перечень характеристик (необходимые профессиональные знания и навыки, способности, личностные характеристики, деловые связи, здоровье и т.д.), мы начинаем создавать методический пакет процедур для испытания вышеуказанных характеристик. Например, это может быть процедура анализа образовательных показателей: просмотр анкет и внесение в базы данных информации о профессиональном маркетинговом, коммерческом или финансовом образовании, или создание диагностической процедуры, замеряющей такую характеристику, как честность продавца.
На четвертом этапе реализуются заранее подготовленные процедуры. Главное, чтобы во время кадрового аудита «аудитор» не увлекся ревизией всего подряд по принципу— «в хозяйстве все пригодится». Кадровый аудит бесполезно начинать, не понимая, что следует искать.
Пятый этап — анализ результатов аудита. На этом этапе самое важное — разделить все полученные данные на две группы: характеристики, подлежащие изменению или развитию, и характеристики, не являющиеся таковыми. Например, для работы с клиентами ваши работники должны иметь высокую самооценку, а результат аудита показывает, что у 80% она низка. За 5 — 8 месяцев самооценка ваших сотрудников сможет подняться только до среднего уровня, но у большинства исследуемых она никогда не станет высокой. То же касается, допустим, показателей памяти. Тренировать память можно, поэтому за короткий срок вы достигнете хороших результатов. А вот показатель пунктуальности практически не подвергается корректировке. Шестой этап — создание программ развития кадрового потенциала компании путем написания индивидуальных программ развития.
Практика показывает, что кадровый аудит весьма эффективен, и вот почему: во-первых, все «исследуемые» с его помощью не ощущают своей ущербности по отношению к должностной инструкции. Во-вторых, результаты кадрового аудита всегда обсуждаются с испытуемым работником, и это становится основой для дальнейшего карьерного консультирования сотрудников компании. В-третьих, работник видит, что его организация заинте- ресова3н34а в знаниях и навыках, не востребованных се- годня334. В-четвертых, руководство компании получает полную информацию о своих кадровых ресурсах и на основании этой информации может строить долгосрочные планы развития, включая полный перечень недостающих ресурсов, которые необходимо привлечь извне.
Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в таблице 5.
В целом аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:
— уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
— качественную ролевую и психологическую структуру управленческого персонала;
— потребности в обучении;
— стили управления;
— социально-психологический климат;
— инновационный потенциал;
— основные источники сопротивления изменениям;
— распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).
Профессиональная ориентация и социальная адаптация работников
Сегодня для развития потенциала рабочей силы используется целый ряд методов: профессиональная ориентация, адаптация в коллективе, оценка производственной деятельности, система вознаграждений, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является его профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Профессиональная ориентация — это комплекс взаимосвязанных экономических, 776 социальных, медицинских, психологических и педаго-
Таблица 5
|
гических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Основными формами профориентационной работы являются: профессиональное просвещение, профессиональная информация и профессиональная консультация. Качественный уровень профориентационной работы — одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация, в том числе профинформация и профконсультирование, позволяет формировать взаимосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непосредственной адаптации. Проведение различных форм профориентации помогает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности. Профориентационная работа направлена еще на одно условие успешности будущей трудовой адаптации работников. Это престиж и привлекательность профессий и. специальностей в обществе, различных социальных группах, для отдельного человека. Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление работника закрепиться в ней. При этом следует учитывать, что престиж и привлекательность работы могут быть связаны с авторитетом и популярностью конкретной организации. Последняя способна формировать свой положительный образ в глазах потенциальных сотрудников посредством процессов про- фориентационной работы
Социальная адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной «врабатываемости» сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно- экономических условиях труда. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. И это неудивительно: как правило, новичок сталкивается в организации с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается отсутствием информации о порядке работы, особенностях коллег и т. п. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может свидетельствовать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
Процесс трудовой адаптации сотрудника и орга- 778 низации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе. Выделяются два направления адаптации: первичная (приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности) и вторичная (приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль)).
В теоретическом и практическом плане выделяются несколько аспектов адаптации:
♦ психофизиологический— приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;
♦ социально-психологический — приспособление к
относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;
♦ профессиональный — постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.);
♦ организационный — усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.
Несмотря на различия между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления ими требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации. Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективность деловой оценки персонала; отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации; особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т. п.
Оценка деятельности работников
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую для эффективного выполнения своей работы, подготовку будет определение степени эффективности его труда. В этом, в общем и целом, и заключается цель оценки результатов деятельности. В основном оценка результатов деятельности служит трем целям:
— административной (каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора);
— информационной (оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы);
— мотивационной (оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей: систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем).
Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи: (1) оценить потенциал для продвижения и снизить риск выдвижения некомпетентных сотрудников; (2) уменьшить затраты на обучение; (3) поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию; (4) организовать обратную связь с сотрудниками по поводу качества их работы; (5) разработать кадровые программы обучения и развития персонала
Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:
♦ описание функций;
♦ определение требований;
♦ оценку по факторам (конкретного исполнителя);
♦ расчет общей оценки;
♦ сопоставление со стандартом;
♦ оценку уровня сотрудника;
♦ доведение результатов оценки до подчиненного. Для того чтобы процедуры оценки труда были
эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:
♦ используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
♦ информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
♦ результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
♦ система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.
Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки: повседневная оценка профессиональной деятельности (один раз в день или один раз в неделю), используемая для установления обратной связи с целью модификации поведения и обучения; периодическая оценка исполнения обязанностей (один раз в полгода, год), используемая для определения перспективы и разработки совместных целей; оценка потенциала (разовая, перманентная), используемая для построения кадрового прогноза, планирования карьеры.
Основными подходами к оценке труда являются:
1. оценка результата (например, полученной прибыли).
2. оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью).
3. рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт).
4. процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или нескольким показателям).
Методы оценки труда подразделяются на методы индивидуальной и групповой оценки. Методы индивидуальной оценки Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.
Модификацией оценочной анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по
управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте; оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания по шкале в диапазоне от «отлично» до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.
Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.
Шкала рейтингов поведенческих установок представляет собой бланк, в котором описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.
Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например со шкалами рейтинга поведенческих установок.
При использовании метода оценки по решающей ситуации специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, данный метод, используется для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, этот подход ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или 782 иным образом.
Методы групповой оценки.
Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.
Метод классификации: лицо, проводящее оценку, распределяет всех работников, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Это достаточно сложно сделать, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.
Выход может быть найден путем использования метода альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале выбирает самого лучшего и Самого худшего работников, а затем отбирает следующих за ними и т. д.
Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сопоставление каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).
Метод заданного распределения состоит в том, что оценивающему лицу предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) их распределения3. Например,
10% — неудовлетворительно;
20% — удовлетворительно;
40% — вполне удовлетворительно;
20% — хорошо;
10% — отлично
всего— 100 %
Единственное, что требуется от эксперта выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Одним из важных кадровых мероприятий является доведение информации о степени успешности в работе до самого работника. В зависимости от цели оценки здесь возможны два подхода:
♦ если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, то ее результаты могут быть сообщены ему лично;
♦ если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты.
Работники могут узнать результаты оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку, которая должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность деятельности которых не вписывается в приемлемые стандарты.
Аттестация персонала
Оценка персонала является составляющей процедуры аттестации персонала — кадровых мероприятий, призванных оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Термин «аттестация» происходит от латинского attestatio; словарь по трудовому праву определяет аттестацию как проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности или выполняемой работе. В нормативных актах последнего времени и специальной литературе по проблеме понятия «аттестация» и «оценка знаний» (деловая, комплексная) все чаще употребляются как синонимы. Причем, если аттестация традиционно связывается с проверкой деловых и личностных качеств руководителей и специалистов, то оценка, как правило, охватывает все категории персонала, имеет более универсальный характер.
Главное назначение аттестации — не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами).
С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда (направленной на
сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, представленным в технологических картах, планах и программах работы предприятия) и оценке персонала (позволяющей изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста).
В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях (особенно, если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, в промежутке между ежегодными формальными оценками проводятся неформальные собеседования, обсуждаются результаты труда и текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за сотрудниками, получившими новое назначение. Например, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма или пе-
ревода на другую должность.
По форме проведения аттестация может осуществляться в виде: квалификационного экзамена; собеседования; зачета; написания реферата; письменного или компьютерного тестирования; творческих отчетов; защиты научно-методической или опытно-экспериментальной разработки и др.
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, собственно аттестация и подведение итогов. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
♦ разработку принципов и методики проведения аттестации;
♦ издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
♦ разработку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз, по новой методике);
♦ подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т. д.).
Проведение аттестации предполагает, что:
♦ аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
♦ аттестуемые и руководители заполняют оценочные формы;
♦ анализируются результаты;
♦ проводятся заседания аттестационной комиссии. Подведение итогов аттестации заключается в: анализе кадровой информации, вводе и организации использования персональной информации;
♦ подготовке рекомендаций по работе с персоналом;
♦ утверждении результатов аттестации.
Выше мы уже говорили о том, что процедура аттестации состоит из двух частей: оценки труда и оценки персонала. Соответственно и анализ результатов аттестации предполагает два направления. Анализ оценки труда предполагает: (1) выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; (2) выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда; (3) выявление работников, существенно превышающих стандарты труда. Входе оценки персонала (1) диагностируется уровень развития профессионально важных качеств; (2) индивидуальные результаты сопоставляются со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей); (3) выявляются сотрудники с отклоняющимися от стандартов качествами; (4) оцениваются перспективы эффективной деятельности; (5) оценивается рост, ротация. Сведение и обработка данных проводятся, как правило, по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов: составляются сравнительные таблицы эффективности работников; выделяются группы риска (неэффективно работающие сотрудники или работники с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств); определяются группы роста (работники, ориентированные и способные к развитию и профессиональному продвижению); готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.
Совершенствование системы управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. В таблице 6, построенной на основе зарубежных источников и отечественного опыта, даются характеристики применения различных аттестацюнно-оценочных методов.
Таблица 6
|
Дата добавления: 2015-10-21; просмотров: 24 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |