|
Допустим, что мы имеем дело с толковым, образованным и опытным консультантом, который может быть признан специалистом. Будучи приглашенным на предприятие для решения определенных проблем, он должен ознакомиться с данным предприятием, его прошлым, настоящим и обозримым будущим, его «внутренностями» и средой. Другим источником информации служит для консультанта передовой опыт отечественных и зарубежных предприятий.
Бывает так, что консультант может поставить «диагноз», подобрать «лекарство» и найти подходящий режим «выздоровления»... без особых затруднений. В другом случае, аналогично ситуации в медицине, требуются более тщательные исследования, ибо на глаз ничего определенного сказать нельзя. И здесь консультанту приходится принимать на себя почти все перечисленные выше роли: теоретика, чтобы выявить и сформулировать объект исследования и определить его предмет; методолога, чтобы подготовить исследование; методиста, проводящего исследование и т. д.
КОИСУЛЬТ11ГТ |
теоретик |
эксперт |
Есвюор |
руководитель |
Рис. 4.1. Взаимосвязь ролей консультанта в сфере управленческого консультирования |
Разделение внешних помощников по специальностям помогает руководителям лучше определить, в какой именно помощи и в каких услугах они нуждаются, что они получат, если обратятся к тем или иным специалистам. В свою очередь, помощники со стороны получают более ясное представление об оказываемом ими типе услуг, о сильных и слабых сторонах своей деятельности. Неудачи при оказании помощи со стороны часто связаны с неточным определением роли и возможностей помощника. Потребности клиентов в услугах различны, соответственно, требуются и различные помощники. Несмотря на то, что разные внешние помощники (исследователи, эксперты и т. д.) оказывают влияние на улучшение результатов работы организаций, практика показывает, что хозяйственные организации более всего заинтересованы в помощи эксперта или консультанта.
Лучшим помощником оказывается такой консультант, который в случае необходимости может выступить как в роли эксперта, так и в роли исследователя и т. п. Если консультант оказывается не в состоянии решить проблемы, поставленные перед ним руководителем, самостоятельно, следует рекомендовать организации воспользоваться услугами других консультантов или экспертов, компетентных в данной области.
Интегрируя результаты эмпирических и теоретических исследований с практическим опытом, консультант составляет заключение в виде советов, оценок, объяснений, выводов, рекомендаций или предложений. Его отличает системный взгляд на объект, комплексный характер работы", которого нельзя было бы добиться, оставаясь исключительно социологом, экономистом или юристом. Примером такого подхода могут служить метод процедурного анализа (разработанный в Таллинском политехническом институте) и составление на его основе управленческих процедур, охватывающих весь цикл деятельности объединений и предприятий (разработка нового вида изделия, заказ импортного оборудования, оформление претензий и т.д.).
Консультант должен не только показать, что, почему и как нужно исправить, но и предвидеть воздействие, которое могут оказать принятые решения или внедряемые мероприятия на все области деятельности данной организации.
Цель работы консультанта по управлению — это не отвлеченное исследование проблем конкретной организации, не абстрактная оценка обстановки в какой-либо узкой области ее деятельности, а изменение существующего в ней положения к лучшему, достижение высоких конечных результатов.
При оказании консультационной помощи первостепенное значение имеют конкретные адресные теоретические подходы, методики, советы и рекомендации, касающиеся «больных» мест организации. Короткая беседа или основные выводы и предложения, изложенные на 15 — 20 страницах, могут дать руководителю больше, чем двухдневная научно-практическая конференция, двухмесячные курсы повышения квалификации и т. п.
Как правило, консультант по управлению передает руководителю материалы для оценки и принятия решения постепенно, по мере получения им результатов исследования. Это очень важно для руководителя, так как он получает возможность быстро и своевременно вносить в деятельность организации необходимые коррективы и изменения.
Сотрудничество между консультантом и работниками консультируемой организации, особенно руководителями, должно быть активным на всех стадиях оказания помощи. Персонал предприятия выступает не только в качестве отвечающих и ставящих вопросы, но и в качестве специалистов-сотрудников, которые выдвигают свои мнения и суждения, высказывают сомнения, дополняют или корректируют идеи, выводы и рекомендации, предлагаемые консультантом.
Этому способствует разнообразие форм совместной работы, которые применяются в консультационной практике, например: групповая работа, специальные семинары, регулярные встречи с различными руководителями и специалистами. Чем успешнее консультант сотрудничает с членами организации, тем обоснованнее и эффективнее становятся разработанные им предложения.
Исследования, проведенные таллинскими специалистами, показали, что даже хорошо обученные высшие руководители не могут реализовать полученные в результате знания из-за того, что их ближайшие по консультации коллеги не обучены таким же образом. Курсы, организованные внутри предприятия, позволяют дать всем участникам одинаковые знания и умения, однако, такие курсы редко удается организовать на хорошем уровне. Почти никогда совершенствование управления не связано на предприятиях с программами обучения руководителей.
Соединяя практические нововведения на предприятии с параллельным обучением администрации новым приемам работы, таллинские консультанты использовали популярную на Западе теорию организационного развития. Последняя предполагает комплекс мероприятий, которые проводятся вне предприятия при участии 15-35 руководителей. Продолжительность подобных мероприятий составляет 1 — 2 дня. При подготовке каждого конкретного мероприятия консультант изучает факты, связанные с темой мероприятий, интервьюирует руководителей, просит их подготовить письменные и устные доклады и т. д.
В начале мероприятия консультант сообщает участникам результаты проведенного исследования. Его дополняют соответствующие начальники подразделений. После этого начинают искать решение. В основном используется групповая работа (60 — 80% времени). При этом состав групп (3 — 7 чел.) назначается и изменяется, исходя из поставленных вопросов. Консультант является катализатором групповой работы: он вмешивается при падении активности. Наряду с этим он делает маленькие сообщения, в ходе которых предлагает теоретические решения и руководит обсуждением итогов групповой работы.
Основная цель таких мероприятий — сократить до минимума разрыв между обучением и работой над совершенствованием управления, используя при этом умственные ресурсы консультантов и руководителей.
Мероприятие заканчивается оглашением выводов и предложений, на основе которых принимаются решения: начать жить по-другому уже со следующего дня, продолжить исследования и т, д. Итоги мероприятия подводят директор предприятия и консультант.
Следующее мероприятие начинается с сообщения директора о ходе использования сделанных выводов и предложений. На нем можно продолжить обсуждение старых проблем или начать заниматься новыми по вышеизложенной логике
Более эффективной считается серия, состоящая из нескольких мероприятий, однако вполне возможно провести и отдельное мероприятие. Эффективность каждого мероприятия зависит в первую очередь от качества его подготовки. Важным является и умение участников работать в группах.
Таллинские консультанты (X Аусмеэс, Я. Лейман) разработали концепцию и методику анализа предприятия (EVA), основные составляющие которой показаны на рисунке 4.2.
Рис. 4.2. Основные элементы концепции анализа предприятия и их взаимосвязь |
Исходя из этой концепции, была разработана методика анализа и получен определений опыт.
В соответствии с данной методикой, процесс работы состоит из шести логически связанных этапов.
Первый этап является подготовительным. В нем основное внимание уделяется разъяснению слушателям сущности концепции EVA и ее связей с другими современными концепциями совершенствования управления. Слушателям выдается соответствующий методический материал и список обязательной литературы. Продолжительность этапа составляет 5 часов.
На втором этапе основное внимание концентрируется на разборе блока № 1 основной схемы методики EVA. Раскрываются сущность, содержание и значение понятия роли предприятия, динамики предприятия и стратегии предприятия. Для этого используется ситуация «Стратегия». Кроме того, слушатели получают домашнее задание — каждый участник должен составить по заданной методике описание роли предприятия, на котором (он, она) работает. Проводится первоначальный выбор объектов анализа, т. е. тех предприятий, где будут работать группы анализа, предварительное формирование групп анализа и выбор руководителей групп (консультантов). Продолжительность этапа — 20 часов.
Содержанием третьего этапа является ознакомление с блоком № 3 основной схемы методики EVA. Здесь раскрываются сущность и значение внешней среды организации, ее влияние на существующее и возможное будущее состояние организации. Для этого используется ситуация «История одного предприятия». Про- еюдикя обсуждение и защита курсовых работ по роли предприятия. Окончательно определяются объекты анализа, группы анализа и их руководители. Дается очередное домашнее задание — каждая группа должна провести анализ ожиданий (требований) смежных организаций по отношению к анализируемой в данный момент и их возможные изменения в будущем. Продолжительность этапа — 20 часов.
Четвертый этап заключается в объяснении блоков № 4 и № 2 основной схемы методики EVA. Раскрываются сущность и значение стратегии предприятия, ее составных частей и их взаимосвязей. Внимание уделяется и конкретным методам диагностики. Обсуждаются домашние задания; для этого используются выпускные (удачные и неудачные) работы предыдущих слушателей. Продолжительность этапа 20 часов.
На пятом этапе группы анализа проводят на конкретном предприятии целую неделю. Программу на эту неделю, набор и объем конкретных анализов, используемые метолы и собираемые данные определяет сама группа вместе со своим руководителем. Опыт показывает, что практически невозможно и нецелесообразно разрабатывать какую-нибудь типовую программу недели анализа, ибо очень многое зависит в данном случае от ситуативных и субъективных факторов анализируемой организации, группы анализа и ее руководителя. На базе результатов анализа каждая группа выполняет выпускную работу и защищает ее перед комиссией по заданной процедуре.
Защита и обсуждение выпускных работ является содержанием заключительного, шестого, этапа процесса EVA.
Качества консультанта___________________
Уже к концу 1950-х гг. в западных странах с высоким уровнем развития управленческого консультирования сформировались стандарты, которым должен был отвечать «консультант по управлению». В 1985 г. на конференции по обучению консультантов была принята «модель курса обучения УК», которая определяла, к примеру, что затраты времени на подготовку консультантов должны составлять минимум 40 — 60 часов в год на каждого специалиста. При этом формами обучения служат «полевая работа» (обучение на рабочем месте); групповая работа (обучение вне рабочего места); самообразование; внешние курсы по управленческому консультированию358.
Консультанты — это некие посредники между наукой и практикой управления. В их задачи не входит придумывать новые модели и теории. Они должны знать современные модели управления, которые обычно разрабатывают ученые, и уметь их применять для достижения поставленных целей. Способности и навыки, требуемые от консультанта, весьма специфичны. Один из патриархов американского консультирования Б. Гарднер359 описывает их так:
1. консультант должен быть искренне заинтересован в том, чтобы помочь клиенту и его компании. Если ученый-прикладник' волнуется лишь о научных целях, клиент будет считать, что деньги выброшены зря.
2. консультант обязан иметь профессиональные знания по очень широкому кругу вопросов, иначе его рекомендации принесут больше вреда, нежели пользы.
3. консультанту необходимо овладеть умением устанавливать дружественные, доверительные отношения и с менеджментом, и с персоналом. В противном случае его рекомендации будут отклоняться, сдерживаться, внедряться не так, как надо, либо он не получит полной информации.
4. консультанту не следует навязывать организации свои рекомендации. Иначе он перестанет быть консультантом, а его деятельность вызовет порицание людей.
5. самый ценный вклад консультанта в организацию — просвещение персонала. Здесь во всем блеске раскрываются его лучшие качества: широта кругозора, точность эмпирической информации, ораторские способности и знание психологии людей.
6. отсюда следует: консультант должен добиться того, чтобы его уважали и ценили именно за его знания. Но для этого он обязан проявлять эрудицию, выходящую за рамки обыденного опыта и здравого смысла, демонстрируя одновременно готовность изложить свои мысли в доступной форме.
7. после своего ухода консультант должен оставить клиента совсем другим, чем тот был раньше. Он обучает клиента новому и наилучшему способу размышления о людях как о потребителях.
8. консультанту позволено многое, но далеко не все. Он ограничен в выборе темы и публикации научных результатов. Ученый не имеет права разглашать факты, роняющие честь компании или отдельных лиц, а также информацию, касающуюся рыночного положения фирмы. В результате он может публиковать лишь небольшую часть своих научных открытий.
9. консультант должен быть понятен и понят клиентом. От этого зависит его судьба. Поэтому правильнее овладеть языком клиента а не приспосабливать того к социологическому жаргону. Клиент всегда несоциолог, даже если он прослушал соответствующий курс в школе бизнеса. Выйти за узкие рамки социологии консультанту позволяет овладение знаниями смежных дисциплин. Но в университетах междисциплинарным знаниям учат недостаточно, их прикладник может получить из бесед со специалистами в области права, медицины, техники безопасности и т. п. Такого рода подготовка является индивидуальным делом прикладника. Социолог, не знающий, как разговаривать с рабочим или менеджером, политическим деятелем или бизнесменом, не должен идти в прикладную науку.
10. кроме всего прочего прикладник должен хорошо владеть искусством статистического анализа, знать статистические методы в полном объеме курса, преподаваемого на социологическом факультете. И это тем более важно, что в прикладной сфере социологу придется конкурировать с представителями других социальных наук, где традиции использования количественных методов гораздо сильнее.
Клиенты и консультанты __________________
Хотя к услугам ученых прибегает все большее число частных компаний, лишь немногие из них доросли до того, чтобы серьезно использовать потенциал социальных наук. Чаще всего компании требуют от консультантов применения традиционных знаний и стандартных методик, ограничиваясь приспособлением последних к решению своих конкретных, преимущественно оперативных, задач.
Компания-клиент не заинтересована в том, чтобы ученые повышали свою квалификацию за счет того времени, которое выделяется на проведение заказного исследования. И у консультанта, даже если бы фирма пошла ему навстречу, нет возможностей для профессионального роста. Чтобы получить признание у академической публики, среди своих коллег, прикладник должен сделать фундаментальное открытие, обнаружить новые факты, высказать оригинальные идеи. Но совершить подобное в сложившейся науке с высокой плотностью научных достижений и конкуренцией, не проведя специальных, ориентированных на,прирост научного знания исследований, просто невозможно. Положение прикладника таково, что он вынужден заниматься не собственно научными проблемами, а тем, что предлагает заказчик. Клиент не позволяет проводить базисные исследования.
Вместе с тем полученное в университете образование и механизмы профессионального признания ученых формируют у них сильные академические наклонности. Даже перейдя в бизнес, прикладник не может отказаться от академических интересов. Фундаментальные исследования необходимы ему как воздух.
Как разрешить подобное противоречие? Лучший способ — найти клиента, заинтересовавшегося итогами базисного исследования, результаты которого отчасти могут принести практическую пользу и ему. Чаще всего это означает развитие новой техники исследования или применение старой техники к новым проблемам. Хуже, когда базисные исследования приходится организовывать на собственные деньги. Как правило, это небольшие исследования или эксперименты с новой методикой, которые консультант совмещает с работой на заказчика.
Сочетая базисные и прикладные исследования, консультант стремится не отстать от своих коллег, быть на переднем крае науки. Он ищет любую возможность опубликовать статью, монографию или учебник.
Клиента интересует не любая, а вполне определенная форма конечного результата работы ученого — отчет, рекомендации или новый план управления. Прикладник не должен забывать, что клиент — это не социолог, поэтому общение с ним всегда специфично. Из своего опыта он знает, как трудно бывает составить донесение клиенту, особенно если оно включает технически сложные расчеты. Взаимопонимание с клиентом облегчилось в результате включения курса социологии в программы школ бизнеса.
Общение с: несоциологической аудиторией фактически не зависит от того, насколько хорошо подготовлен специалист. Здесь требуются специфические навыки устной и письменной речи, включая умение переводить технические термины социологии на язык, доступный пониманию клиента. Поэтому язык научной монографии неприемлем в прикладной социологии. Уважением пользуется краткий, телеграфный стиль изложения. Но этому на социологических факультетах не обучают. Многое приходится постигать на практике. Обладание подобными навыками — непременное условие успешной карьеры прикладника.
Уже упоминавшийся нами Б. Гарднер занимался консультированием и исследованиями в сфере бизнеса и промышленности более 20 лет. Круг его интересов включал человеческое поведение, межличностные отношения, коммуникации, индивидуальную и групповую мотивацию.
Свою карьеру Гарднер начинал в «Вестерн электрик Компания, участвуя в знаменитых Хоторнских экспериментах, проводившихся под руководством Э. Мэйо. Позже он начал работать в Комитете по человеческим отношениям в промышленности, действовавшем при Чикагском университете. С 1946 г. Гарднер возглавлял небольшую исследовательскую фирму, в которой было занято пять преподавателей из четырех университетов. Они числились постоянными консультантами. Кроме них на временную работу приглашались другие социальные ученые (психологи, экономисты, социологи). Основная задача фирмы заключалась в оказании частным компаниям постоянной помощи в решении межчеловеческих проблем в организации, улаживании конфликтов между рабочими, профсоюзами и менеджерами. Изучая мотивацию или снижение трудовой морали, ученые-социологи пользовались известными методиками, либо разрабатывали новые.
Представляет интерес социоролевая сторона консультативной деятельности данной группы. Мы уже говорили о том, что отношения консультанта с клиентом всегда специфичны. Прежде всего консультанты — это аутсайдеры, а не инсайдеры. Они смотрят на организацию извне, поэтому готовы к объективным оценкам. Имея на вооружении специальные знания и методики, они подходят к решению внутриорганизаци- онных проблем иначе, чем менеджер, не обучавшийся в школе бизнеса социальным наукам. Задача консультанта — дать заключение по результатам исследования и предложить рекомендации, но не заниматься их практическим внедрением. Иначе говоря, он разрабатывает веер направлений практических действий. Ответственность же за принятие решений и их выполнение должен нести менеджмент. Действительно, менеджер — это линейный руководитель, издающий приказы и контролирующий их выполнение. Даже штатные специалисты функциональных служб не могут себе позволить этого. Их функция—консультирование. Еще меньше полномочий у привлеченных со стороны консультантов.
У социальных ученых, считает Гарднер, иная ответственность: они должны бороться за право давать советы профессионалам от управления. Заслужить его профессионалы от науки могут только высоким качеством своих рекомендаций. Разработка рекомендаций, вооружающая менеджеров новым знанием, является частью просвещенческой функции консультанта.
Вполне естественно, если консультант сомневается в правильности своих рекомендаций и советов. В этом случае он оказывается в той же ситуации, что и врач, имеющий дело с развитыми признаками заболевания. Он делает все настолько хорошо, насколько способен, но его никогда нельзя считать всеведущим. Ответственность консультанта проявляется еще и в том, что он не имеет права предлагать рекомендации, которые нельзя осуществить. Задача консультанта — помочь менеджеру решить реальные проблемы в реальных условиях, поэтому он обязан подсказать администрации любой возможный выход, даже если он далеко не самый совершенный.
К подобным выводам Б. Гарднер пришел после одного из исследований, проведенных в госпитале,
28 СОЦИОЛОГИЯ управления
Администрация попросила ученых разработать программу обучения менеджеров отделений госпиталя. Основные причины приглашения консультантов заключались в высокой текучести кадров и частых конфликтах. Проведя собеседование с руководителем госпиталя, ученые пришли к выводу, что все трудности проистекают из-за его личностных качеств. Поэтому они разработали тест оценки личных и деловых качеств руководителя, вопросник интервью для начальников отделений и схему невключенного наблюдения за поведением главы госпиталя во время его общения с подчиненными. Обобщив результаты исследований, специалисты разработали курс практических действий и рекомендаций, в соответствии с которыми главе госпиталя предстояло резко изменить свои отношения с персоналом. Вскоре он понял: все дело заключается не в программе обучения, персонала, а в его личном стиле руководства. Поэтому надобность в такой программе отпала.
Исследование длилось 18 месяцев, по истечении которых социальные ученые наносили в госпиталь редкие визиты. Работа была налажена, и постоянного присутствия консультантов уже не требовалось. Успех обеспечивался благодаря тому, что с самого начала между учеными и руководством, с одной стороны, и между учеными и персоналом — с другой, сложились доверительные, дружеские отношения, предопределившие искренность ответов. Подчиненные были уверены в соблюдении тайны и на практике убедились в том, что поставляемая ими информация не поступает в кабинет шефа.
Глава фирмы «Павлуцкий & Партнеры-Консультанты по организационному развитию и управлению» А.В. Павлуцкий дает следующие рекомендации по выбору компетентного консультанта:
Правило 1. Попросите консультанта рассказать о модели организации, с которой он работает, и на основе которой строит процессы или дает советы.
Если вы мыслите категориями «функция-структура», то вам нужен экспертный консультант, который поможет вашей организации поставить управленческий учет, разработать бизнес-план, подготовить организационно-штатное расписание, оценить персонал, разработать учредительные документы и т. п.
Когда вам не безразлично, насколько эффективно и комфортно люди проводят треть своей жизни, вы можете пригласить специалистов-тренеров, которые проведут тренинги на эффективные коммуникации, командообразование, умение продавать, проводить публичные презентации и т. п.
Если перед вами стоят задачи реорганизации или создания совершенно новых процессов (проектов), вам необходимо обратиться к проектным консультантам. Они профессионально разработают для вас план реструктуризации или реорганизации предприятия, помогут создать холдинг или, наоборот, раздробить предприятие на бизнес-единицы или центры финансового учета, разработают региональную или муниципальную программу развития в регионе.
Малоизвестными, а потому и не всегда понятными, являются консультанты по организационному развитию. Это люди, которые, аккумулируя и используя знания различных наук (менеджмента, социологии, экономики, психологии, педагогики, философии и т. д.), а также отечественный и зарубежный управленческий опыт, организуют и поддерживают эффективное взаимодействие людей в организации во имя усовершенствования ее бизнес-процессов и решения любых организационных проблем. Если вы понимаете, что процессы в организации протекают горизонтально, а функции формализуются вертикально; если вы осознаете, что за процессы в вашей организации отвечает только один человек и это — вы, возможно, вам необходимо найти себе помощника среди консультантов по организационному развитию.
Правило 2. Попросите консультанта рассказать, что является предметом изучения и объектом воздействия в организации.
По большому счету всех консультантов можно разделить по их подходу к работе на два вида: экспертные и процессные консультанты. Нужно понимать, что когда вы работаете с экспертным консультантом, контроль за результатом находится в руках этого консультанта, потому что продукт создается или уже создан не вами и не в вашей организации. Когда вы работаете с процессным консультантом, вы контролируете результат, потому что процесс его получения проходит у вас на глазах и вы являетесь его участником.
Правило 3. Определите свою личную позицию по отношению к ответственности и контролю за результатом. И тогда сотрудничество с консультантом будет плодотворным и долгосрочным360.
Глава 5
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Жизнедеятельность современных организаций предполагает реализацию трех основополагающих процессов:
1. получение «сырья» из внешнего окружения;
2. изготовление определенного «продукта;
3. передача этого «продукта» во внешнюю среду.
Все эти процессы являются жизненно важными для организации: если хотя бы один из них перестает осуществляться, организация уже не может существо - вать и функционировать в нормальном и стандартном для нее режиме. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит управлению. Таким образом, во внутриоргани- зационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Управление формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и контролирует функциональные процессы, протекающие в организации, которые условно можно «разбить» на пять групп: производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами и эккаунтинг (или учет и анализ хозяйственной деятельности).
Миссия организации
Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых организация формируется, функционирует и развивается как целостная система. Поэтому целеполагание становится исходным моментом деятельности менеджеров, приобретающим все большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. Когда речь заходит о целевом начале в деятельности. организации, обычно говорят о двух его составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, равно как и выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет неотъемлемую часть общего управленческого процесса. Итак, целевая функция начинается с установления общей цели организации, выражающей саму причину ее существования.,Последняя нередко обозначается в литературе как «политика», «философия» или «миссия» организации и детализирует ее статус, декларирует основные принципы работы, определяет самые важные организационные характеристики. В условиях административно-хозяйственной системы организации, как правило, не имеют возможностей определять собственную миссию самостоятельно, ибо при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливаются и жестко «диктуются сверху», раскрываясь через систему плановых заданий и показателей использования выделенных центром ресурсов. Законы рыночной экономики, напротив, требуют обнародования миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружения в целом.
Дата добавления: 2015-10-21; просмотров: 21 | Нарушение авторских прав
<== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |