Общая характеристика предприятия 4 страница

Качество социокультурной компетентности персонала ООО «Золотая рыбка+» оценивалось по следующим уровням: оптимальный (наличие всего структурного состава социокультурной компетентности), достаточный (наличие (любых) двух – трех из структурного состава социокультурной компетентности), неудовлетворительный (наличие любого одного из структурного состава социокультурной компетентности).

У 55 % специалистов торговой организации неудовлетворительный уровень сформированности социокультурной компетентности, 31 % специалистов имеют стабильный уровень сформированности социокультурной компетентности, и лишь 14 % специалистов обладают оптимальным-достаточным уровнем сформированности социокультурной компетентности.

Необходимо осуществление целенаправленной деятельности по формированию социокультурной компетентности в ООО «Золотая рыбка +» в системе дополнительного образования. Для этого мы апробировали в ходе формирующего эксперимента модель и организационно-педагогические условия формирования социокультурной компетентности.

На первом этапе (эмоционально-мотивационном) формирующего эксперимента в ходе обучения специалистов проводились групповые дискуссии, деловые и ролевые игры, просмотр и обсуждение фрагментов фильмов с целью осознания ими необходимости развития социокультурной компетентности, развития эмоций и мотивов в повышении квалификации.

Были проведены серии мастер-классов на тему: «Социокультурная компетентность – слагаемая вашего успеха!», показаны фрагменты фильмов с последующим обсуждением. Кроме того, мы использовали «Карту самопознания» для самооценки уровня сформированности организационных, дипломатических, лингвистических умений, навыков и способностей социокультурной компетентности.

На втором этапе (информационно-содержательный) в ходе изучения учебных курсов, выполнения упражнений, анализа производственных ситуаций мы давали знания о том, как грамотно представить компанию, предлагали слушателям изучить анкеты и резюме различных типов потребителей, публичные выступления политиков, спортсменов и артистов и др. с целью отработки дипломатических и лингвистических умений.

Третий этап эксперимента (практико-ориентированный) был направлен на актуализацию полученных психолого-педагогических знаний. В ходе проведения семинаров, тренингов, упражнений слушатели практически овладевали способами взаимодействия с окружающими и удаленными людьми и событиями; умением выступать и задавать вопрос, корректно вести диалог, осуществлять общение, находя компромисс. Были выполнены такие упражнения, как «Мое предприятие (организация)», «Официальный документ», «Кто этот человек?», «Разговор на выбранную тему», «Правила слушания» и др. Организовано игровое моделирование: «Давайте знакомиться», «Конфликтный потребитель», «Переговоры», ««Тебя понимают!»; тренинги.

Четвертый этап (творческий) был направлен на самостоятельное применение сформированных знаний, умений и способностей социокультурной компетентности во взаимодействии с различными потребителями.

Таким образом, закрепляя на предметном и деятельностном уровне основные ценностные установки и компетенции, руководители компании осознанно или неосознанно закладывают основы и формируют культуру компании. Организационная этика отражает поведенческие аспекты организационной культуры, выраженные в правилах и стандартах, нормах делового этикета, нравственного поведения в компании, делового общения, межличностных взаимодействий, тем самым, формируя благоприятный организационный климат.

3.2 Формирование мероприятий по улучшению коммуникаций и «обратной связи» в условиях совершенствования корпоративной культуры (на примере ООО «Золотая рыбка +»)

На сегодняшний день одним из основных механизмов обеспечения обратной связи в рамках развития организационной культуры считается организация деятельности корпоративных СМИ и обновляемого сайта. Это может быть газета, журнал, информационный бюллетень и т.п. Корпоративная газета (или журнал) информирует о компании, ее задачах, целях, успехах, новостях, продуктах и услугах.

Основное целевое назначение корпоративной газеты – формирование лояльности к деятельности фирмы среди сотрудников, клиентов и партнеров, которые являются читательской аудиторией газеты.

Выпуск корпоративного издания может осуществляться силами сотрудников отдела персонала, отдела маркетинга и PR или с помощью привлеченных специалистов. Опыт многих компаний показывает, что если газета готовится в HR-отделе, то по содержанию она больше ориентирована на сотрудников компании, если же ей занимаются маркетологи, - то на клиентов.

Газета может включать самые разнообразные рубрики:

· Назначения (ключевые для компании назначения)

· Наши сотрудники (интервью с ключевыми сотрудниками)

· Прошедшие мероприятия (освещение событий корпоративной жизни)

· Что нас ждет (анонсы будущих мероприятий)

· Новинки (новые продукты или услуги)

· Наши друзья (информация о дружественных компаниях: партнерах, клиентах, поставщиках)

· Дни рождения сотрудников

· Страничка читателя и т.д.

Одна из опасностей - это восприятие сотрудниками газеты как официального издания, выхода которого не ждут, да и, получив, не читают. Для предотвращения такой ситуации необходимо максимально ориентироваться на ожидания сотрудников, продолжая следовать выбранной ранее концепции. Допустим, сотрудникам может быть предложено стать авторами статей или целых рубрик. Описывая какое-либо событие, важно привлекать в качестве интервьюируемых участников прошедших мероприятий, размещать групповые фотографии.

Основными методами получения обратной связи необходимо считать:

· анонимное анкетирование всего персонала,

· анкетирование фокус-групп,

· проведение интервью с сотрудниками.

Выбор методов исследования зависит от:

· количества вопросов и типов предполагаемых ответов,

· критериев классификации ответов,

· степени обеспечения конфиденциальности сбора данных,

· количества сотрудников, мнение которых планируется узнать

· используемых ресурсов.

Важным фактором анкетирования является процент возвращенных анкет. Если он составляет менее 50%, это может означать, что сотрудники не доверяют организаторам исследования или не понимают важности этого мероприятия для компании. В этом случае необходимо с помощью внутреннего PR повышать статус исследования и гарантировать сотрудникам анонимность.

При проведении интервью с сотрудниками важна подготовка интервьюера, его умение дальнейшей интерпретации полученной информации. Рекомендуемое количество проводимых интервью равно 5-10% от количества участников анонимного анкетирования. Опыт показывает, что на предложение об интервью активнее откликаются сотрудники, работающие в компании долгое время. Они более лояльны и терпимее к проблемам, которые возникают в компании. Мнение новых сотрудников не менее важно: их восприятие внутренней ситуации дает компании понять, каков ее имидж как работодателя, как в компании отлажены адаптационные мероприятия.

Разумеется, после того, как проводится оценка, необходимо сделать определенные выводы, внести коррективы и снова продолжить работу, потому что деятельность по формированию системы внутреннего PR не может быть окончательно завершена.

Для корректировки обратной связи в существующей корпоративной культуры необходимо провести целенаправленную работу, включающую в себя ряд этапов:

1 этап – диагностика.

· Диагностика состояния корпоративной культуры и внутренних коммуникаций.

· Определение базовых ценностей и стандартов, существующих в компании. Сопоставление их со стандартами и ценностями, необходимыми для достижения бизнес - целей организации.

· Определение разрывов в коммуникационных потоках.

2 этап – формирование единого информационно пространства.

· Выявление «горячих» тем. Как показывает практика сотрудников больше всего, интересуют следующие вопросы: зарплаты и социальные льготы; возможности обучения и карьерного роста; организационные изменения в компании, отставки и назначения; корпоративные мероприятия; планы развития компании.

· Более активное привлечение сотрудников компании к работе в корпоративных СМИ.

· Работа над разрывами в коммуникационных потоках.

· Получение обратной связи с сотрудниками.

3 этап – укрепление лояльности персонала.

· Работа по пропаганде программ развития и социальной защиты персонала.

· Развитие системы обратной связи при организации и проведении корпоративных мероприятий (праздники, корпоративные конкурсы и т.п.).

· Провести мероприятия, направленные на демонстрацию «открытости» руководства и его готовности обсуждать актуальные проблемы коллектива (встречи с членами трудового коллектива, привлечение сотрудников к коллективной выработке управленческих решений и т. п.).

4 этап – мониторинг и выработка новых задач.

· Мониторинг корпоративной культуры и отношений внутри коллектива. Обратная связь.

· Оценка проведенных действий и сопоставление с поставленными задачами.

· Выработка задач для нового цикла.

Подобная система мероприятий способна продемонстрировать сотрудникам компании, что корпоративная культура является не столько пропагандируемым руководством элементом внешнего имиджа компании (как это воспринимается сегодня), а органичная среда, в которой протекает их повседневная трудовая деятельность.

3.3 Мероприятия по изменению корпоративной культуры в ООО «Золотая рыбка +»

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: корректировка миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей формулирование стандартов поведения членов организации, традиций и символики. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

¨ определение миссии организации, базовых ценностей;

¨ формулирование стандартов поведения членов организации;

¨ формирование традиций организации;

¨ разработка символики;

- внесение изменений в существующую корпоративную культуру.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Далее, совершенствование корпоративного стиля считаем необходимым обратить внимание на следующие его элементы:

- деловая документация фирмы (бланки, конверты, визитные карточки, счёты на оплату, товаросопроводительная документация);

- печатная продукция (листовки, проспекты, каталоги, плакаты, календари, типовые оригинал-макеты для прессы);

- сувенирная продукция (ручки, блокноты, часы, значки, флаги, чашки, одежда);

- оформление фирменного транспорта (легковые и грузовые автомобили);

- элементы наружной рекламы (оформление интерьеров офиса, выставочных экспозиций, торговых залов, витрин);

- маркировка и дизайн упаковки;

- фирменная спецодежда (костюмы, майки, фартуки, халаты, головные уборы), характерный дресс-код.

По результатам диагностики социально-психологического климата могут быть разработаны проекты по улучшению климата и повышению эффективности совместной трудовой деятельности.

Выявленные в процессе исследования источники сопротивления могут быть снижены разработкой и внедрением соответствующих организационных мероприятий.

В частности, в изменении приоритетов в использовании ритуалов как средства управленческого воздействия. Особенно в сторону ритуалов, которые призваны привить лояльность организации и отдельному руководителю: например, корпоративы, годовщины основания организации, юбилеи руководителей, спортивные мероприятия, тренинги.

Для эффективного использования ритуалов как инструмента управления в ООО «Золотая рыбка +» предложено создать целостную систему принципов организационной ритуализации, которая позволила бы избегать непродуманных заимствований, организационных противоречий и непонимания со стороны персонала. Данная система должна ориентироваться, во-первых, на активное задействование значительной части работников в разработке и совершенствовании ритуалов организации.

Рекомендуем регулярно в ООО «Золотая рыбка +» применять методы оценки лояльности и удовлетворённости, такие как:

· Опросы сотрудников, измеряющие количественно уровень удовлетворённости персонала;

· Анализ текучести персонала, выявляющий темпы и тенденции текучести. Кадровики исследуют причины ухода сотрудников.

· Формирование концепции управления лояльностью персонала.

· Определение проблемных областей.

· Формирование набора мероприятий.

Мероприятия по формированию лояльного персонала должны учитывать специфику предприятия.

В организации необходимо формировать лояльность на уровне идентичности. Ведь высший уровень лояльности определяется идентичностью. Он возникает, когда человек перестает разделять себя и организацию. Для данной компании необходимо усиливать эмоциональные составляющие лояльности:

- Честность (правдивость) и прозрачность в отношении компании к работнику;

- Умение компании дать работнику ощущение своей значимости, оцененности личного вклада каждого в общее дело;

- Взаимодействие между компанией и сотрудником. Внутреннее отношение компании к своим сотрудникам.

Решение проблемы лояльности сотрудников должно быть подкреплено системой мероприятий: например, применена методика Г. Сигитовой, где оценка ведется через показатель eNPS (employeeNetPromoterScore) - индекс чистой лояльности работников. Методика расчета этого показателя аналогична методике NPS, разработанной Ф. Райхельдом.

Мы рекомендуем тренинги по формированию корпоративной идентичности, мотивационные и мотивирующие тренинги, обучение необходимым профессиональным навыкам (переговоры, деловое общение), а также проведение внутрикорпоративных мероприятий (праздников, презентаций, конференций); тренинги командообразования, направленные на улучшение взаимодействия сотрудников, совершенствующие внутрифирменные коммуникации.

Примерный план обучения новых сотрудников в ООО «Золотая рыбка+» на 2015 год

Таблица 16 - Примерный план обучения новых сотрудников в ООО «Золотая рыбка +» на 2015 год

Наименование тренинга	Внешний или внутренний	Цель обучения	Участники
Семинар-тренинг «Психология делового общения»	внутренний	Обучение рациональным методам организации профессионального взаимодействия	Менеджеры
Тренинг «Лидерство. Партнерство. Команда»	внешний	Улучшение командной работы	Весь персонал
Корпоративная культура компании История развития	внутренний	Повышение адаптивности сотрудников	Новые сотрудники

Таким образом, для совершенствования и развития в ООО «Золотая рыбка+» корпоративной культуры рекомендуются провести следующие мероприятия.

· Разработать программу дополнительного обучения персонала (тренинги)

· Совершенствовать систему нематериального стимулирования персонала

· Разработать Корпоративное положение

· Превратить дресс-код в философию, предназначенную для идентификации принадлежности к данной компании, поскольку через фирменную одежду транслируется «корпоративный патриотизм»;

· Организовать обновляемый сайт - важный информационный канал, помогающий сформировать у персонала мотивацию к развитию. Сам факт существования своей газеты или журнала поднимает компанию в глазах ее партнеров и клиентов, повышая степень ее статусности и надежности, а также подчеркивает, что в организации есть все возможности для совершенствования компетенций персонала и лояльности к организации.

В ситуации изменений корпоративной культуры необходим «запуск» мифа, проведение обрядов, способных создать, поддержать или воскресить в памяти сотрудников нужные образы мышления, также активизация факторов, необходимых для создания атмосферы психологической защищенности

· Позитивный настрой.

· Формальные тренинги.

· Включение обучающихся в процесс обучения.

· Неформальное обучение сложившихся групп и команд.

· Возможность использовать новое знание на практике.

· Ролевое моделирование.

· Группы поддержки.

· Система поощрений и наказаний.

Таким образом, мероприятия по повышению корпоративной культуры позволяют системно продуцировать формирование культурных тенденций в организационно-управленческой сфере, ориентирующих исследуемое нами предприятие на качественную сторону изменений в компании, на так называемый, духовно направляемый менеджмент, усиливающий командный потенциал работников.

Корпоративный дух воспринимается объединяющей силой, которая сплачивает компанию Авторитет, позволяющий руководителю эффективно влиять на коллектив, обеспечивается не только и не столько мощью административной машины, но разделяемыми ценностями и набором поведенческих моделей. В связи с этим основной задачей руководителя становится организация диагностических мероприятий, в ходе которых отслеживаются и анализируются отклонения в выполнении поставленных целей, выявляются причины их возникновения и оценивается их влияние, проводятся необходимые коррекционные мероприятия.

Корпоративная идеология, как система осознания корпоративных интересов, философия компании, миссия, стратегические цели позволяют преодолеть финансово-экономический кризис, знаком которого является снижение деловой активности и оптимистического трудового настроя.

Заключение

Проблема совершенствования корпоративной культуры важна для любого предприятия, но особо актуальна для торговых организаций России в нестабильной экономической ситуации. Прежде всего, потому, что формирование благоприятного имиджа компании в сознании потребителя, повышение ее конкурентоспособности и обеспечение долгосрочной эффективности торговой деятельности в значительной степени зависят от качества корпоративного стиля и корпоративной культуры.

Торговые организации современного типа осваивают новые образцы корпоративной культуры и стоят перед необходимостью разработки двух планов (или траекторий) своей стратегии: внешнего и внутреннего. Внешний - экономический успех, рентабельность, презентабельность, количественные показатели успешности; внутренний - поддержание и развитие культурного образца деятельности, основанного на гуманистических ценностях.

В настоящее время при выявлении сущности корпоративной культуры торговой организации необходимо опираться на ряд ее составляющих: совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации; набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизационного общения; проявление духовной и материальной жизни коллектива; свод формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, персональных и групповых интересов, особенностей поведения, ценностей и т.д.

Организационные культуры различаются:

· способами восприятия трудовых обязанностей и отношением к работе, т.е. типом одобряемой и неодобряемой работы;

· способами разделения работы между членами коллектива и методами ее осуществления;

· чистотой и эстетическим оформлением рабочего места;

· качеством работы большинства персонала и рабочими привычками;

· отношением к системе «человек-машина»: человек приспосабливается к технике или, наоборот, техника, организация труда — к человеку;

· механизмами продвижения в организации.

· Особенности коммуникационной системы и языка общения.

Корпоративную культуру можно представить как многоуровневую конструкцию. На верхнем уровне такой пирамиды находятся актуальные организационные структуры и процессы, т.е. особенности среды, технологии и продуктов, стиль одежды и поведения, мифы и истории, которые рассказывают об организации, опубликованные списки ценностей, наблюдаемые ритуалы, церемонии и т.д.

Поскольку коммуникация связывает воедино все ее уровни и сферы деятельности современной организации, поиск эффективных механизмов социальной регуляции коммуникаций в организации является острой проблемой.

Для корректировки этого недостатка в существующей корпоративной культуре ООО «Золотая рыбка «необходимо провести целенаправленную работу, включающую в себя ряд этапов:

1 этап – диагностика.

· Диагностика состояния корпоративной культуры и внутренних коммуникаций.

· Определение базовых ценностей и стандартов, существующих в компании. Сопоставление их со стандартами и ценностями, необходимыми для достижения бизнес - целей организации.

· Определение разрывов в коммуникационных потоках.

2 этап – формирование единого информационно пространства.

· Выявление «горячих» тем. Как показывает практика сотрудников больше всего, интересуют следующие вопросы: зарплаты и социальные льготы; возможности обучения и карьерного роста; организационные изменения в компании, отставки и назначения; корпоративные мероприятия; планы развития компании.

· Более активное привлечение сотрудников компании к работе в корпоративных СМИ.

· Работа над разрывами в коммуникационных потоках.

· Получение обратной связи с сотрудниками.

3 этап – укрепление лояльности персонала.

· Работа по пропаганде программ развития и социальной защиты персонала.

· Развитие системы обратной связи при организации и проведении корпоративных мероприятий (праздники, корпоративные конкурсы и т.п.).

· Провести мероприятия, направленные на демонстрацию «открытости» руководства и его готовности обсуждать актуальные проблемы коллектива (встречи с членами трудового коллектива, привлечение сотрудников к коллективной выработке управленческих решений и т. п.).

4 этап – мониторинг и выработка новых задач.

· Мониторинг корпоративной культуры и отношений внутри коллектива. Обратная связь.

· Оценка проведенных действий и сопоставление с поставленными задачами.

· Выработка задач для нового цикла.

Подобная система мероприятий способна продемонстрировать сотрудникам компании, что корпоративная культура является не столько пропагандируемым руководством элементом внешнего имиджа компании (как это воспринимается сегодня), а органичная среда, в которой протекает их повседневная трудовая деятельность.

Кроме того, руководителям всех звеньев управления необходимо помнить о том, что именно через их реакцию на действия подчиненных в первую очередь и должны формироваться основные ценности и нормы организационной культуры. Специально организованные корпоративные мероприятия играют в решении этой задачи хоть и важную, но все же вторичную роль.

Поскольку коммуникация связывает воедино все ее уровни и сферы деятельности современной организации, поиск эффективных механизмов социальной регуляции коммуникаций в организации является острой проблемой. Коммуникация как социальный процесс включает регулятивный потенциал, который не используется всецело.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Агеев А.С., Грачев М. В. Организационная культура современной корпорации/ А.С. Агеев, М.В. Грачев // Мировая экономика и международные отношения. - 2001. - №6. - C. 35-42.

2. Алексеева Е.П., Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Е.П. Алексеева, Т.Ю. Базаров. – М.: Юнити. 2010. – 389 с.

3. Архангельская Л.С. Организационные ритуалы: значение и функции// Материалы международного молодежного научного форума «Ломоносов-2010». М.: МАКС Пресс. - 2010. –200с

4. Архангельская Л.С. Традиции и ритуалы как базовые основания организационной культуры эффективной организации (понятие, значение, типология)// Актуальные проблемы экономической социологии. М.: КДУ. - 2013. - Выпуск №12. – С.10-55.

5. Балагутдинов, В. И. Управление социальным развитием персонала: учебник / В. И. Башмаков, Е. В. Тихонова. – М.: Академия, 2012. – 238 с.

6. Бас В.Н. Экономическая мотивация персонала современной организации. // Экономика и управление: проблемы развития: Материалы международной научно-практической конференции, г. Волгоград, 25-26 ноября 2009 г./ в 3 ч. Ч. II. – С.17-25.

7. Блейк Р.Р., Моутон Д.С. Научные методы управления /
Р.Р. Блейк, Д.С. Моутон. - Киев, 1990. – 234 с.

8. Важенина, И.С. Имидж и репутация компании [Электронный ресурс] /И.С. Важенина. – URL: http://www.advertology.ru/article33727.htm, свободный.

9. Виханский О. С. Менеджмент: Учеб. для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2013. – 241с.

10. Волков В.П.Экономика предприятия: Учебное пособие/ Под ред. В.П. Волкова. – СПб.: Питер, 2010. – 436 с.

11. Вылегжанин, Д.А. Теория и практика паблик рилейшнз: Учеб. пособие / Д.А. Вылегжанин. – М.: Флинта: МПСИ, 2008. - 144 с.

12. Гастев А.К. Культура труда и управления. – М: Инфра-М, 2011. – 303с.

13. Гриднева Е. А. Фирменный стиль как проблема современной эстетики. - М., 2004. – 288 с..

14. Дейнека А.А. Управление персоналом: Учебник. Гриф МО РФ./ Дейнека А.А. - Дашков и К°, 2011. – 292 с.

15. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Корпоративная культура и ее функции// Проблемы экономики и менеджмента. 2012.- №10.- С. 4-26.

16. Зайцева Т.В. Модель управления человеческими ресурсами организации // Вестник Московского университета, серия 21 - Управление, 2007, №2 — С. 36-52.

17. Кафидов В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. Гриф УМО вузов России. /Кафидов В.В. –СПб.: Питер, 2009. – 240с.

18. Кверк, Б. Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии / Б. Кверк. – М.: Вершина, 2006. – 287с.

19. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум. Учебное пособие. Гриф МО РФ учебник / А.Я. Кибанов. – Инфра-М, 2012. – 365с.

20. Кодекс корпоративного поведения. Распоряжение от 4 апреля 2002 г. № 421/р «О рекомендции к применению кодекса корпоративного поведения»

21. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. – Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2012. – 168 с.

22. Маренков Н.Л.Управление персоналом организаций./ Маренков Н.Л. - Академический проект, 2010 – 464с.

23. Невеев, А. Б. Тренинг в организации: учеб. пособие / А. Б. Невеев. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 256 с

24. Немов Р.С. Общая психология. Краткий курс. – Санкт-Петербург: Питер, 2008.- 348 с.

25. Панфилова, А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учебное пособие /А.П. Панфилова. – СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2005.- 495 с.

26. Плехановские чтения (26; Москва; 2013) Двадцать шестые Международные Плехановские чтения (18-21 февр. 2013 г.): тез. докл. студентов: в 2 кн. / Плехановские чтения 26; Москва; 2013. – М.: Изд-во РЭУ им. Г. В. Плеханова, 2013.

27. Парыгин Б.Д. Организационная культура торгового предприятия. – СПб.: Питер, 2010. – 432с.

28. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2011. – 352 с.:

29. Стеклова, О. Е Организационная культура: Учебное пособие / О.Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.

30. Столяренко А.М., Амаглобели Н.Д. Психология менеджмента. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организаций», «Управление персоналом», «Психология». Гриф МО РФ/ - 2-е изд. Столяренко А.М., Амаглобели Н.Д. - ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 455с.

31. Управление социальным развитием организации: учебник / Ред. А. П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 414 с.

32. Чаденкова О.А., Черток Е.В. Корпоративная культура как инструмент развития организации / О.А. Чаденкова, Е.В. Черток. - Самара: Самар. гуманит. акад., 2013. - 53с.

33. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб., 2012.

34. Шеламова Г.М. Деловая культура и психология общения: Учебник для нач. проф.образования; Учеб.пособие для сред. проф. образования/Галина

35. Широкова, И. Инструменты внутрикорпоративного PR - [Электронный ресурс] /И. Широкова – URL: http://www.hrculture.ru/node/8175, свободный

36. Шукова Г.В. Психодиагностика работников: Научный отчет. – ИНИМ РАО - М., 2011. – 48с.

37. Яхонтова Е. С. Эффективные технологии управления персоналом. – М.: «Питер», 2012. – 221 с.

.

Приложения

Приложение

Дата добавления: 2015-11-04