Персонал предприятия

Структура кадров АО «Санаторий «Мерке»:

- Административно- управленческий аппарат;

- Врачи;

- Средний медицинский персонал;

- Младший медицинский персонал;

- Работники пищеблока;

- Административно-хозяйственная часть.

В АУП входят: генеральный директор, заместитель директора, главный врач, заведующий производством, главный менеджер, финансовый отдел: бухгалтерия в составе главного бухгалтера и бухгалтеров; экономист, юрисконсульт.

В рамках организационной структуры санатория, всю полноту власти берет на себя генеральный директор АО «Санаторий «Мерке» Баубеков Ж.И. Для директора санатория присущ авторитарно – демократический стиль руководства, когда руководитель действует как координатор управленческих задач. При разработке конкретных вопросов, подготовке соответствующих решений, программ и планов генеральный директор санатория действует согласованно с работниками административно-управленческого аппарата, что способствует их профессиональному росту, а также развивает самостоятельность.

В обязанности и права генерального директора входят:

- организация труда, продолжительности рабочего времени, предоставление отпусков в соответствии с Законодательством РК;

- издавать приказы, утверждать инструкции специалистов и других работников;

- принимать меры поощрения и налагать взыскания;

- имеет право устанавливать разряды рабочих в соответствии с действующим тарифно-квалификационным справочником;

- имеет право определять перечень профессий рабочих и работ, оплачиваемых по повышенным тарифным ставкам в соответствии с действующими типовыми перечнями профессий по отраслям производства;

- обнаруживает недостатки в работе и направляет на их устранение.

Главный врач организовывает и обеспечивает неотложную помощь в санатории, проводит внедрение новых видов лечения, диагностики, новых форм оказания медицинских услуг, осуществляет качественный контроль за квалифицированным обследованием и лечением больных, контролирует работу медперсонала. Также он руководит работой терапевтического отделения (заведующий отделением, врачи, средний и младший медперсонал); лечебно-диагностического отделения (врачи, специалист по физической подготовке, средний и младший медперсонал); клинико-диагностической лабораторией (заведующий лабораторией, лаборанты, младшая медсестра, регистратор медицинских карт); аптекой (заведующий аптекой). Каждое отделение имеет своего заведующего, который находится в подчинении у выше стоящего руководства и несет перед ним ответственность за бесперебойную и качественную работу своего отделения.

Бухгалтерия ведет финансовый учет и отчетность, определяет влияние на размер доходности, прибыли и затрат, ассортимент выпускаемой продукции, состав потребителей продукции, географические зоны и каналы распределения путевок и услуг, размер заказа.

Экономист оценивает каждый вид выпускаемой продукции, выполненных работ, оказываемых услуг по его прибыльности, степени риска, определяет валовой доход, валовую, налогооблагаемую, чистую прибыль предприятия, рассчитывает калькуляцию затрат койко-дней за период, выручку от реализации, определяют наиболее выгодную и допустимую (с учетом скидок) продажную цену путевок и услуг.

Юрисконсульт также находится в прямом подчинении у директора санатория. Его работа заключается в оказании юридических консультаций, как и сотрудникам санатория, так и отдыхающим.

Врачи, средний медицинский персонал и младший медицинский персонал оказывают больным и отдыхающим все виды лечебных, оздоровительных и профилактических работ и услуг.

Несмотря на развитие инфраструктуры индустрии туризма в Казахстане, в том числе санаторно-курортного комплекса, уровень качества обслуживания на многих туристских объектах остался низким. Это связано с тем, что реализация мер по совершенствованию системы подготовки кадров для туристской отрасли требует времени. 5 июля 2008 года был принят Закон Республики Казахстан «О внесении изменений и дополнений в законодательные акты РК по вопросам туристской деятельности». В рамках реализации данного Закона создана нормативная база для того, чтобы у работодателей появилась реальная возможность ввести курсы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации необходимых им туристских кадров.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, также себестоимость продукции, прибыль и ряд других показателей. Рассмотрим структуру кадров санатория «Мерке» за 2011год (Таблица 18).

Таблица 18 – Структура кадров АО «Санаторий «Мерке»

№	Наименование	Численность, чел.	Удельный вес, %
1.	АУП		8,9
2.	Мед. Персонал, из них:		40,7
- врачи		9,8
- средний мед. Персонал		13,8
- младший мед. Персонал		17,1
3.	Работники пищеблока		13,8
4.	АХЧ		15,5
5.	Строительная группа		21,1
	ИТОГО:
Примечание – составлена автором на основе источников [23]

Из данных таблицы 18 видно, что наибольший удельный вес занимает медицинский персонал – 40,7%. Следовательно, в санатории представителями наиболее важных профессий является медицинский персонал: врачи, медицинские сестры и младший медицинский персонал.

Трудовые отношения сотрудников санатория «Мерке» регулируются ТК Республики Казахстан и Положениями. В санатории обеспечивается гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда и меры социальной защиты работников [23].

Таким образом, можно сказать, что структура управления, присущая АО «Санаторий «Мерке» является относительно оптимальной.

К достоинствам линейно-функциональной структуры управления санатория следует отнести: эффективный централизованный контроль генерального директора за деятельностью всех подразделений предприятия.

Недостатки структуры управления АО «Санаторий «Мерке»:

1) недостаточная гибкость во взаимоотношениях сотрудников аппарата управления из-за применения формальных правил, в результате чего замедляется передача информации, а это в свою очередь сказывается на скорости принятия управленческих решений и на качестве предоставляемых санаторием услуг;

2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне.

В то же время именно линейно – функциональная структура управления позволяет лучше подготовить планы и управленческие решения, связанные со специализацией работников, а также освобождает генерального директора от детального анализа второстепенных проблем.

2.3.5 Финансовое состояние АО «Санаторий «Мерке»

Эффективность деятельности АО «Санаторий «Мерке» во многом определяется характером и степенью влияния различных факторов внешней среды и зависит от способности руководства предприятия реагировать на отрицательное воздействие данных факторов за счет сильных сторон здравницы и преобразовать слабые стороны предприятия в преимущества, используя благоприятные возможности внешней среды.SWOT - анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.Проведение такого анализа (Таблица 19) представляется целесообразным, поскольку является достаточно легким в применении инструментом быстрой оценки стратегического положения предприятия.

Таблица 19 – SWOT - анализ деятельности АО «Санаторий «Мерке»

Сильные стороны:	Слабые стороны:
-выгодное месторасположение (санаторий расположен в экологически безупречной зоне предгорий); - круглогодичная работа санатория; - собственная автостоянка (паркинг); - комплекс дополнительных услуг; - наличие хорошей лечебной базы; - значительный опыт работы на рынке курортных услуг; - высокий уровень квалификации медицинского персонала.	- слабая рекламная кампания; - невысокий уровень сервиса со стороны обслуживающего персонала; - отсутствие маркетинговой службы и, как следствие, отсутствие ясной стратегии поведения на рынке курортных услуг; - потребность в обновлении некоторых уже существующих объектов санатория и строительство новых объектов.
Возможности:	Угрозы:
- повышение уровня сервиса и качества предоставляемых услуг; - возможность совершенствования и расширения ассортимента предоставляемых услуг; - привлечение дополнительных потенциальных групп потребителей санаторных услуг; - возможность модернизации технического оснащения номеров и служебных помещений.	- низкий уровень доходов большей части населения; - обострение конкурентной борьбы за счет использования новых методов реализации услуг; - изменение цен на сырье и услуги, используемые санаторием; - изменение законодательства (в частности, налогового).
Примечание – составлена автором

Исходя из полученных данных таблицы 19, необходимо отметить, что такие факторы внешней среды, как ужесточение налогообложения предприятий, изменение предпочтений потребителей, оказывают отрицательное влияние на эффективность деятельности санатория. Преобразовать данное негативное воздействие можно, используя следующие сильные стороны: стабильное финансовое положение, наличие квалифицированного медицинского персонала, большой опыт работы на рынке санаторно-курортных услуг, выгодное месторасположение.

Одним из важнейших показателей характеризующих деятельность предприятия любой отрасли является себестоимость продукции. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятия [16]. Поскольку в сферу обращения входят такие показатели как - реализация услуг, средства в расчетах и другие, необходимо рассмотреть эффективность производства основных видов продукции (Таблица 20).

Таблица 20 – Экономико-производственные показатели деятельности АО «Санаторий «Мерке»

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. к
2009 г., %	2010 г., %
Выручка от реализации услуг, тыс. тенге	449 510	431 065	409 720	91,15	95,05
Себестоимость реализации услуг, тыс. тенге	467 140	440 320	570 450	122,16	129,55
Валовая прибыль (убыток) от реализации, тыс. тенге	-17 630	-9255	-160 730	в 9 раз	в 17 раз
Управленческие расходы, тыс. тенге	29 285	41 610	35 165	120,08	84,51
Операционные расходы, тыс. тенге				35,11	350,92
Операционные доходы, тыс. тенге				1,30	1,35
Внереализационные расходы, тыс. тенге	28 255	61 200	24 840	87,91	40,59
Внереализационные доходы, тыс. тенге		15 335		930,99	21,55
Чистая прибыль (убыток), тыс. тенге	-80 670	-95 320	-232 450	в 3 раза	в 2,5раз
Примечание – составлена автором на основе источников [22]

Из данных таблицы 20 следует, что выручка от реализации услуг сокращается в связи с невыполнение плановых заездов отдыхающих в санаторий «Мерке», что связано с сокращением доходов населения республики. Также имеются другие факторы, влияющие на увеличения убытка: быстрый рост себестоимости продукции (в 2009 г. на 22,16%, в 2010 на 29,55%), серьезная конкурентная борьба со стороны аналогичных заведений.

Учитывая недовыполнение плана за анализируемый период по заездам в санаторий, необходимо проанализировать используемые койко-дни и выяснить причины данной ситуации (Таблица 21).

Таблица 21 – Выполнение плана по койко-дням основного обслуживания АО «Санаторий «Мерке»

Период исследования	Выполненные койко-дни, тыс. тенге	Выполнение плана, %
Плановый показатель	Фактический показатель
2009 г.	527 750	361 860	68,57
2010 г.	538 300	389 590	72,37
2011 г.	556 445	339 460	61,01
Примечание – составлена автором на основе источников [22]

Данные таблицы 21 свидетельствуют о невыполнении плана санатория «Мерке». Невыполнение плана по койко-дням за 2009 - 2011 годы объясняется тем, что не были реализованы путевки в требуемом объеме в зимний, осенний и весенний период. Наибольший удельный вес среди всего курортного сезона по наполняемости заняли летние месяцы. План по выручке от реализации в 2011 году выполнен на 61,01%. Это вызвано, прежде всего, невыполнением плана по санаторно-курортному обслуживанию. Основным фактором невыполнения плана по количеству койко-дней является низкая реализация путевок общего профиля (42,5%), что объясняется более короткими сроками времени пребывания по путевкам общего профиля, чем предусмотрено в плане. Соответственно указанное обстоятельство повлияло на выполнение плана выручки от реализации путевок на 83,3%. Предприятию требуется проводить активную маркетинговую политику по усилению сбытовой деятельности.

Наше предприятие санаторно-курортного направления работает нестабильно, так как основной период деятельности сосредоточен на весенне-летне-осеннем периоде. Обычно в зимние месяцы наблюдается простой санатория. Несмотря на это, среднесписочная численность работников практические не изменяется, что является, несомненно, хорошим показателем деятельности предприятия. Более того, этот показатель имеет тенденцию к повышению. Что касается затрат на производство продукции, то динамику данной величины можно проанализировать оценив себестоимость продукции. Эти расчеты приведены в таблице 22.

Таблица 22 – Результаты оказания услуг предприятия АО «Санаторий «Мерке»

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011г.
2009 г., %	2010 г., %
Валовой доход	449 510	431 065	409 720	91,15	95,05
Прибыль (убыток) отчетного года	-80 670	-95 320	-4232 450	в 3 раза	в 2,5 раз
Производительность труда	220,89	230,52	217,36	98,40	94,29
Фондовооруженность	15 004,25	16 293	15 279,85	89,55	93,78
Затраты на производство - всего	480 550	603 280	677 005	140,88	112,22
- материальные затраты	125 035	168 675	176 100	140,87	104,43
- заработная плата	100 070	114 420	157 535	157,42	137,68
- отчисления в фонды социального страхования и обеспечения	33 225	38 545	55 215	166,19	143,25
- амортизация основных средств	188 420	190 830	191 130	101,44	100,16
- прочие расходы	33 800	90 810	96 985	186,94	106,80
Примечание – составлена автором на основе источников [22]

Проанализируем вышеприведенные данные таблицы 22:

Валовой доход или выручка – нетто, полученная за весь рассматриваемый период с 2009 года по 2011, год включительно существенно снижается.

Величина прибыли совсем отсутствует. Санаторий «Мерке» имеет большой размер убытка от финансово-хозяйственной деятельности, который ежегодно увеличивается. Этот рост весьма существенен. Снижение прибыли в 2010 и 2011 годах составило огромный разрыв по отношению к 2009 году, причем ее уменьшение увеличилось в 3 раза.

Показатели производительности труда по сравнению с 2009 годом практически не изменились, что указывает на получение меньшего количества дохода при практически неизменном составе трудящихся.

Фондовооруженность оставалась на том же уровне за все анализируемые периоды. Лишь в 2010 году показатель несколько вырос, что непосредственно связано с одновременным сокращением среднегодовой стоимости основных средств и поступлений в виде выручки от реализации. Если предприятие будет придерживаться правильной финансовой стратегии и политики, то в следующем периоде наверняка получит большую величину фондовооруженности.

Анализируя структуру затрат на производство, можно сделать вывод, что в целом их величина увеличивается по всем элементам затрат. Инфляционные процессы в экономике в целом требуют повышения заработной платы работникам предприятия, что и служит в основном причиной увеличения оплаты труда.

Заработная плата работников предприятия в 2011 году увеличилась по сравнению с 2009 годом на 57,42%, а по сравнению с 2010 годом - на 37,68%. Как следствие увеличения заработной платы в структуре затрат на производство продукции увеличились и суммы отчислений в фонды социального страхования. Доля прочих расходов в структуре затрат значительно возросла в 2010 году по отношению к 2009 году. Этот подъем составил 86,94% величины предыдущего периода. В 2011 году изменение незначительно, составляет всего 6,8% в сторону увеличения. Следовательно, валовой доход не может покрыть все затраты санатория.

Размещение средств предприятия имеет очень большое значение в финансовой деятельности и повышении эффективности. В таблице 23 приведены данные, характеризующие структуру активов санатория «Мерке».

Таблица 23 – Структура активов предприятия АО «Санаторий «Мерке»

Средства предприятия	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г.
Сумма, тыс. тенге	Уд. вес, %	Сумма, тыс. тенге.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. тенге	Уд. вес, %	2009 г., %	2010 г., %
Долгосрочные активы		96,8		95,9		96,4	89,09	96,59
Текущие активы: всего		3,23		4,07		3,62	100,32	85,58
в т.ч. - в сфере производства		0,25		0,29		0,29	103,11	95,27
- в сфере обращения		2,98		3,78		3,33	100,09	84,82
Итого							89,45	96,14
Примечание – составлена автором на основе источников [22]

Из таблицы 23 видно, что за исследуемый период структура активов предприятия практически не изменилась, кроме того, что общий объем активной части предприятия несколько уменьшилась. Доля долгосрочных активов в общей сумме активов колеблется в пределах 95-96%, это естественно представляет наибольшую часть общей величины активов санатория «Мерке». Доля текущих активов также практически стабильна. Необходимо отметить, что незначительный рост текущих активов в сфере производства за период указывает на то, что предприятие большую часть своих текущих активов стремится держать в запасах, сырье и материалах.

Если актив баланса раскрывает предметный состав имущественной массы организации, то пассив баланса имеет иное назначение. Он показывает, во-первых, какая величина средств (капитала) вложена в хозяйственную деятельность организации и, во-вторых, кто и в какой форме участвовал в создании имущественной массы организации. В таблице 24 приведены данные, характеризующие структуру пассивов (обязательств) санатория «Мерке».

Таблица 24 – Структура пассивов АО «Санаторий «Мерке»

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение (+,-) 2011 г. к
2009 г., %	2010 г., %
Удельный вес собственного капитала в общей валюте баланса, %	-1,28	-1,62	-4,11	-	-
Удельный вес заемного капитала, %	101,28	101,62	104,11	2,80	2,45
Примечание – составлена автором на основе источников [22]

Необходимо отметить, что величина собственного капитала представлена непокрытым убытком прошлых лет, поэтому за весь анализируемый период по данным таблицы 24 она имеет отрицательную величину. Привлекаемый заемный капитал несколько покрывает убытки предприятия и составляет величину более 100%, т.е. санаторий «Мерке» полностью зависит от внешнего финансирования.

Подводя итоги работы за 2011 год, следует отметить, что, несмотря на стабильную тенденцию увеличения числа отдыхающих в санатории «Мерке», предприятием не выполняется плановый уровень загрузки по реализованным путевкам. Поэтому необходимо осуществить расширение спектра санаторно-курортных услуг, приобретение современного оборудования и внедрение новых методик санаторно-курортного лечения, что позволит достичь высоких показателей заполняемости санатория.

3 Совершенствование сервисной деятельности АО «Санаторий «Мерке»

3.1 Предложения по совершенствованию системы управления качеством услуг с позиций конкурентоспособности санатория «Мерке»

Уровень управления конкурентоспособностью, которым характеризуется деятельность санатория «Мерке», в настоящее время объективно требует реализации целого комплекса мероприятий по совершенствованию деятельности предприятия, направленных, в первую очередь, на повышение уровня качества предоставляемых санаторным комплексом услуг. Среди таких мероприятий можно выделить ряд, требующих незамедлительного разрешения.

Учитывая высокий материальный и моральный износ основных фондов, наиболее целесообразным для рассматриваемой организации является инженерная реконструкция санатория, однако ее реализация предполагает не только значительные капитальные вложения, но и значительный временной интервал, в течение которого АО «Санаторий «Мерке» не сможет функционировать, что угрожает потерей имеющейся рыночной позиции. Вследствие этого наиболее приемлемым в сложившихся обстоятельствах является изменение оснащения и дизайна номерного фонда (мероприятие А). Реализация рассматриваемого мероприятия позволит санаторию повысить качество и как следствие конкурентоспособность предлагаемых услуг и организации в целом и, соответственно, привлечь дополнительные группы потребителей санаторно-курортных услуг.

Процесс повышения качества услуг находится в тесной зависимости с уровнем квалификации обслуживающего персонала, а также руководства организации. В соответствии с этим в отношении руководства АО «Санаторий «Мерке» необходимо реализовать ряд мероприятий по созданию системы повышения уровня квалификации персонала всех уровней (мероприятие В). В этом отношении наиболее целесообразно организовать периодическую стажировку для высшего звена руководства за рубежом. Данное мероприятие необходимо для повышения эффективности деятельности менеджмента с позиции воздействия на уровень конкурентоспособности организации, поскольку это позволит на основе обобщения опыта отечественных и зарубежных организаций разработать наиболее приемлемые методы управления персоналом организации и контроля качества.

Учитывая известную специфику услуги, такую как непосредственный контакт потребителя туристской услуги с обслуживающим персоналом организации, неотъемлемой составляющей качества предоставляемых предприятием услуг является уровень квалификации обслуживающего персонала. В этом отношении следует организовать для обслуживающего персонала организации ряд специализированных тренингов в течение года на базе организации с целью повышения уровня квалификации [17].

Для повышения эффективности управления конкурентоспособностью рассматриваемой организации целесообразно в организационной структуре АО «Санаторий «Мерке» выделить структурное звено из состава отдела маркетинга для осуществления деятельности, непосредственно связанной с мониторингом конкурентоспособности организации и конкурентного окружения, а также выработке рекомендаций и предложений по коррекции деятельности (мероприятие С). С целью повышения эффективности деятельности специалиста по управлению конкурентоспособностью предлагается разместить данного работника в составе отдела маркетинга, однако подчинить непосредственно директору санатория. Это позволит на основе релевантной информации, полученной по маркетинговым каналам, своевременно сформулировать необходимые предложения соответствующей структуре управления, для ускорения осуществления корректирующих действий, и как следствие ускорения реакции на действия факторов внешней среды.

Поскольку раннее в рассматриваемой организации не было подобной должности, следует разработать должностную инструкцию, которая, на мой взгляд, должна содержать следующие положения.

Обязанности:

- участвовать в подготовке проектов перспективных и текущих планов деятельности в натуральном и стоимостном выражении;

- участвовать в разработке и внедрении стандартов, в отношении качества предоставляемых услуг;

- определять потребность в организационных, технических и финансовых ресурсах, необходимых для своевременного вмешательства руководства в деятельность организации с целью повышения уровня конкурентоспособности предприятия;

- разрабатывать необходимые документы, расчеты, обоснования и другие материалы для подачи на рассмотрение руководству организации предложений по совершенствованию ее деятельности;

- выполнять отдельные служебные поручения своего непосредственного начальника;

- принимать участие в изучении потребительского рынка, формировании и расширении коммерческих связей с потребителями;

- принимать участие в поведении маркетинговых исследований с целью изучения спроса на услуги организации и перспектив развития существующих и потенциальных рынков сбыта;

- выполнять работы, связанные с формированием, внедрением и хранением базы данных внутриорганизационной и внешней информации относительно действий в отношении формирования конкурентных преимуществ организации и прогноза ответных ходов конкурентных организаций;

- вносить изменения в справочную и нормативную информацию, которая используется во время аналитической обработки данных;

- хранить коммерческую тайну.

Реализацию представленного комплекса проектных мероприятий предлагается осуществить с помощью частичного финансирования за счет заемных средств, что, учитывая устойчивое финансовое состояние санатория «Мерке», не угрожает организации потерей финансовой устойчивости.

Рассмотренные мероприятия приемлемы не только с позиции экономической целесообразности, поскольку имеют в целом экономический эффект, они также оправдают себя в течение среднесрочного периода и с позиций социальной значимости. Социальный эффект от реализации предложенного комплекса мероприятий по повышению эффективности управления конкурентоспособностью организации найдет свое выражение в повышении качества обслуживания потребителей санаторно-курортных услуг.

Дата добавления: 2015-10-02