Социологические исследования

Компания «МК Электроник» (МК Electronics Company)

Приведенный ниже пример показывает, как принцип «рабочее место - материаль­ные объекты» (gemba-gembutsu) и принятие трудовым коллективом решения не допус­кать бракованные изделия до последующего производственного цикла помогли суще­ственно повысить качество продукции.

Когда Тошио Хасагава (Toshio Hasegawa), консультант по процессу производства и контролю качества, впервые посетил компанию «МК Электронике», он увидел, что процент брака в основной продукции компании - платах для принтера - составляет 3%. «МК Электронике» - небольшая компания в пригородной черте, в 70 км от Токио. Персонал компании составляет 17 человек, все из них - домохозяйки из расположен­ных рядом поселков. Служащие компании вручную вставляют различные электричес­кие элементы на поверхность платы для принтера. Компания поставляет свою продук­цию промежуточному покупателю, который в свою очередь отправляет продукцию производителю оборудования, продающему его покупателю.

Хасагава (Hasegawa) спросил президента «МК» Чиеко Курабайаши (Chieko Kurabayashi), как компания борется с проблемой брака в производстве. Президент ком­пании ответил: «Моя жена и я с 17 до 23 часов каждого рабочего дня просматриваем всю продукцию и отбраковываем дефектную». На вопрос, знают ли операторы, что они допускают брак, и что президент и его жена вынуждены отсортировывать его, пре­зидент компании ответил «нет». На это Хасагава возразил: «Никто не делает брак спе­циально. Каждый раз, когда персонал с рабочего места (gemba) допускает брак, Вам необходимо сразу указывать на материальные объекты (gembutsu). Если Вы не скажите служащим о существовании брака и не укажите на него, как они узнают о результате своей работы?»

Президент ответил: «Мы боимся, что такими действиями мы обидим своих со­трудников! Если бы я сказал им, что они допускают много брака, они ощутили бы давление, оказываемое на них, и могли бы даже уволиться с работы. Так как у нас дефицит рабочих рук, мы боимся сделать что-либо, что может обидеть служащих ком­пании». Хасагава провел ряд встреч с персоналом «МК» по вопросам качества. Он убедил персонал компании работать в будущем по следующему принципу: при каждом обнаружении брака материальные объекты (gembutsu) отправляются тому, кто допус­тил выпуск дефектного изделия для последующего исправления, а не внедряются в следующем производственном цикле.

Знаменитая фраза, употребляемая японцами на рабочем месте {gemba), звучит так: «Не берите это. Не делайте этого. Не внедряйте это». Другими словами: «Не берите в про­изводство бракованные изделия с предыдущего цикла. Не делайте брак сами. Не внедряйте бракованное изделие далее в производство». Ранее персонал компании производил боль­шое количество плат, а потом оно сокращалось из-за наличия брака. Для того, чтобы поло­жить конец этому порочному кругу, когда президент «МК» и его жена втайне от персонала выявляли брак, а персонал продолжал его делать, следовательно, производя большее коли­чество брака с каждым разом, на «МК» стал действовать система, когда персонал стал контролировать себя сам. И это стало гарантом того, что до финального производственно­го цикла начала доходить качественная продукция. Хасагава просто убедил рабочих следо­вать трем принципам для достижения максимального качества. Кроме того, Хасагава посе­тил компанию посредника, чтобы посмотреть качество продукции, получаемой от «МК», Вернулся в «МК» он с чемоданом бракованной продукции.

Для того чтобы исправить эту ситуацию, каждому оператору было сказано прове­рять каждую деталь сразу непосредственно после ее изготовления, что явилось новым этапом в работе операторов. При обнаружении оператором брака его задачей стало, не допустить это изделие дальше. На следующем этапе Хасагава собрал всех операторов вместе и показал бракованные изделия, сделанные ими. После просмотра этих изделий операторы часто говорили что-то вроде: «Как я могла допустить такую ошибку?» или «Я не могу поверить, что не заметила такой дефект!» Проанализировав повторяющий­ся брак, операторы пришли к выводу о необходимости нововведений в процесс изго­товления. Для улучшения качества операторы предложили некоторые простые спосо­бы: расположить провод под более точным углом и сделать его более подходящей дли­ны.

Следующим шагом «МК» на пути улучшения качества стало инвестирование обу­чения персонала. Из-за того, что спайка элементов является важной частью производ­ственного процесса в «МК», компания отправила половину своих сотрудниц на курсы повышения квалификации. Президент компании пошел на курсы вместе со своим пер­соналом. Также компания стала ежемесячно прибегать к услугам консультантов по тех­нике припоя.

Две основные проблемы на рабочих местах (gemba), с которыми «МК» настойчи­во боролась, были брызги и пыль в процессе производства. «МК» столкнулась с труд­ностью в определении, какой тип щетки будет самым эффективным для устранения брызг и пыли. После проверки разнообразных материалов, от металла до щетины, ком­пания остановилась на медных щетках. Позднее процесс очистки с помощью щетки был упразднен, когда компания изменила процесс плавки, и проблема с брызгами отпа­ла сама собой.

Президент «МК» Курабайаши говорит: «Я привык считать, что наличие брака в производстве неизбежно, и что в нашем производстве 5% брака является допустимым показателем. Поэтому, я считал, что расход дополнительных денежных средств на улуч­шение качества производства не окупится. Но благодаря г-ну Хасагава наша компания сейчас стремится к 0% брака, так как мы поняли, что можем добиться более высокого качества. Все наши сотрудницы - жительницы сельской местности. Они не любят не­посредственно процесс обучения, они работают в компании и любят труд. Они люди с сильным характером. Сотрудники решили, что больше изделия с браком не будут до­пускаться до последующих производственных циклов».

Хасагава рассказал мне, что никто из персонала, включая самого президента ком­пании, не слышал о таких понятиях как статистический контроль качества, график кон­троля, диаграмма «причин и результатов». Сейчас компания добивается показателя качества 50 бракованных деталей на миллион.

Хасагава говорит: «Существует три основные требования для достижения хоро­шего качества. Во-первых, у компании должна быть схема, по которой она собирается повысить качество своей продукции. Если эта схема несовершенна, то Вы ничего не достигнете в борьбе с браком.

Во-вторых, должны быть определены стандарты качества, выдвигаемые заказчи­ком. В компании «МК» было выявлено, что принтерные платы, поступающие от по­средника конечному производителю, содержали большое количество брака. Я был по­трясен качеством этих плат, и это стало причиной, почему я выступил с предложением о замене посредника.

В-третьих, в компании должен работать высоко квалифицированный персонал, поэтому операторы вообще не должны делать брак и внедрять бракованные изделия в последующие производственные циклы. Качество - не теория, а практика!»

Точное следование персоналом «МК» концепции «рабочее место - материальные объекты (gemba-gembutsu): «He берите это. Не делайте это. Не внедряйте это» - замет­но выделяется на фоне одной истории, о которой я услышал. Один студент устроился на летний период на работу в компанию по сборке двигателей. Однажды он уронил гаечный ключ в двигатель. Рядом стоящий оператор, давно работающий в этой компа­нии, посоветовал ему: «Не беспокойся. У нас есть контролер в конце линии, он заметит ключ. Отправляй двигатель». Следование совету оператора могло бы привести к ог­ромному риску для конечного пользователя - покупателя автомобиля, если бы случи­лось, что контролер не заметил гаечный ключ.

Прошло четыре года после того, как «МК» начала работать по новому методу. В августе 1994 компания поставила около 80 000 принтерных плат заказчикам без едино­го брака. За эти 4 года в компании не происходило смены персонала, и не было допол­нительных инвестиций в оборудование. Все это было достигнуто благодаря измене­нию отношения персонала к своей работе. «После того, как лопнул «экономический пузырь», - говорит президент компании «МК», - «климат» в сфере бизнеса изменился коренным образом, многие компании обанкротились. Наш бывший посредник тоже стал банкротом. Эти компании не смогли принять и соответствовать возросшим требо­ваниям, касающимся повышения качества и снижения цены на товар. Я рад, что мы приложили все усилия к снижению коэффициента брака до 0% и пережили это трудное время».

Предугадывание ожиданий клиента в компании «Уолт Дисней Уорлд» (Walt Disney World)

В компании «Уолт Дисней Уорлд» дух концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizeri) живет и процветает. Персонал рабочих мест {gemba) в компании «Дисней» занимает руководящие позиции в организации. Уолт Дисней однажды ска­зал: «Вы можете мечтать, создавать, проектировать и построить прекрасное место в мире, но для этого понадобятся люди, чтобы сделать мечту реальностью». Приведен­ный здесь пример с компанией «Уолт Дисней Уорлд» показывает: как точное следова­ние руководством компании принципам домашнего очага и стандартизации привело ее к успеху.

В течение сорока одного года после открытия «Диснейленда» («Disneyland») в Калифорнии в 1955 году и двадцати пяти лет после того, как "Уолт Дисней Уорлд" был открыт во Флориде в 1971 году, члены первого руководящего состава все еще занима­ют главные посты в компании. В компании персонал парков называет себя "составом исполнителей", а клиентов - "гостями". Удовлетворение желаний гостей страны «Дис­ней» - самый главный принцип в «Уолт Дисней Уорлд», а домашний очаг и стандарти­зация - два основные способа достижения принципа компании. Многие посетители «Уолт Дисней Уорлд Рисорт» («Walt Disney World Resort») приезжают сюда вновь и вновь, потому что они довольны чистотой этого места и безопасностью его оборудова­ния.

Дата добавления: 2015-10-02