Развитие на принципах самоорганизации

Как утверждает Марти Бронштейн, в самоуправляемых командах выше производительность, ниже текущие затраты, сильнее удовлетворенность работой и преданность организации членов команды[179].

Под самоуправляемой командой понимают группу лиц, «организованных вокруг деятельности или рабочего процесса и ответственных за управление своей командой и рабочими функциями, которые они выполняют с минимальным внешним контролем или вовсе без него»[180].

Иногда самоуправляемые команды называют автономными, которые действительно функционируют без специального контроля. Члены самоуправляемой команды взаимодействуют друг с другом так, роль начальника и контролера обычно отсутствует. В иных группах все члены команды отчитывается перед руководителем, который может быть членом команды и работать наравне с другими или стоять на уровне чуть выше команды. Самоуправляемые же команды отчитываются перед менеджером, но руководители не являются членами команды. В таких командах роль менеджера выполняют все члены команды, в этом случае говорят, что лидерство в команде «плавающее».

Работа в таких командах требует высокой слаженности и взаимопонимания, что становится возможным в результате длительного взаимодействия, а проектным и целевым командам обычно не хватает времени на освоение принципов самоуправления.

Функции, делегируемые при самоуправлении на различных уровнях принятия решений в команде, представлены в таблице 13.1 и свидетельствуют об их разнообразии и охвату всех уровней управления.

Таблица 13.1

Функции, делегируемые при самоуправлении

№	Наименование функций	Преобладающий уровень принятия решений
верхний	средний	нижний
1.	Определение направлений и целей работы группы	+
2.	Весь цикл управления бюджетом группы — от планирования до анализа расходов		+
3.	Закупка оборудования и расходных материалов		+
4.	Вся кадровая работа и работа с персоналом, от ведения документации до тренингов и других способов развития команды	+
5.	Оценка и анализ процесса и результата работы группы — от планирования стандартов и критериев до проведения и составления рекомендаций	+
6.	Определение и распределение зон ответственности среди членов группы			+
7.	Составление временных рамок проведения работ и распределение ресурсов для их выполнения		+
8.	Отчет о процессе и результатах работы высшему руководству		+
9.	Определение и внедрение политики и правил группы			+
10.	Определение стандартов и создание рабочих процессов		+
11.	Консультирование сотрудников по вопросам качества выполнения работы	+
12.	Поддержание дисциплины		+
13.	Решение проблем с обслуживанием клиентов	+
14.	Ответы на запросы и просьбы высшего руководства		+
15.	Связи с общественностью — с коллегами из других групп, вышестоящим руководством, партнерами и клиентами команды из других организаций		+

Само по себе делегирование полномочий заключается, в большей степени, в том, чтобы делать членов команды ответственными за результаты своей работы. А вовлеченность сотрудников проявляется в предоставлении им возможности принять участие в управлении командой, т.е. в планировании, выполнении и принятии решений, которые влияют на процесс и результаты работы.

Ролевая структура самоуправляемой команды представлена на рисунке 13.1 и свидетельствует о том, что, наряду с членами команды, в процесс встроены лидер и наставник. Зона ответственности лидера совпадает с деятельностью руководителя команды (он координирует, фасилитирует и представляет команду при общении с высшим руководством организации), а наставник поднастраивает процесс взаимодействия в команде.

Функции наставника заключаются в том, чтобы курировать деятельность команды, направлять ее, задавать параметры ее работы, организовывать предоставление необходимых ресурсов, помогать в устранении препятствий и обеспечивать необходимые правила деятельности. Не участвуя напрямую в каждодневной деятельности команды, наставник курирует ее функционирование, и обеспечивает присутствие в команде духа ответственности за выполнение порученной работы.

В самоуправляемой команде функции, которые раньше выполняли начальники разных уровней, переходят напрямую к членам команды. Поэтому, чем опытнее команда, тем больше ролей в ней исполняют ее члены.

направляет команду, задает параметры ее работы	не обладает властью над группой и не является ее начальником
предоставляет необходимые ресурсы, помогает в устранении препятствий и обеспечивает необходимые инструкции	напрямую получает директивы глав организации и содействует их выполнению командой
напрямую не участвуя в повседневной деятельности команды, курирует ее	координирует, фасилитирует и представляет команду при общении с высшим руководством организации
призывает команду к ответственности за выполнение необходимой работы	работает наравне с остальными членами команды

Лидер

Наставник

Рис. 13.1. Ролевая структура самоуправляемой команды

Отличительные признаки самоуправляемой команды, к которым следует отнести отсутствие иерархии в ее структуре, представлены на рисунке 13.2.

Как следует из рисунка, присутствует свобода выбора методов осуществления деятельности, наличие частых совещаний и распределения ответственности руководителя, в том числе и за качество выполненной работы, а также наличие коллективных форм принятия решений, в том числе и в системе оплаты труда.

Команда растет и развивается, становясь самоорганизуемой социальной системой в процессе общения ее членов во время формальных и неформальных встреч, а также под воздействием ряда других факторов, представленных на рисунке 13.3.

Дата добавления: 2015-10-02