Стили лидерства

Чаще всего выделяют два основных стиля лидерства: ориентация на задачи (контроль над выполнением работы) и ориентация на отношения. Ориентация лидерства в этом плане представлена на рисунке 3.11.

Отдельные ученые[47] выделяет четыре стиля лидерства, основанные на ситуативном подходе и представленные на рисунке 3.12.

Лидерство-коучинг предполагает готовность лидера оказать помощь сотрудникам в решении задач и совершенствовании их деятельности.

	Ориентация на задачи

*Односторонняя коммуникация

*Жесткое управление

*Постоянный контроль

Ориентация на отношения

*Двусторонняя коммуникация

*Вопросы и мнения всех сотрудников –

предмет совместного обсуждения

*Выполненная работа всегда оценивается

по достоинству

Рис. 3.11. Ориентация лидерства

Рис. 3.12. Стили лидерства по Вэнрою и Фильстру-Валингзу

Вдохновляющее лидерство основано на харизме, энтузиазме лидера и активном делегировании полномочий сотрудникам. В этом случае лидер способен укрепить веру сотрудников в их способности и раскрыть их возможности, обеспечивая тем самым работу с максимальной отдачей.

Обслуживающее лидерство ориентировано на реализацию интересов работников, чувство общности и обратной связи, а также обдуманные решения и альтруизм.

Подлинное лидерство проявляется через открытость, честность и высокая духовность и основано на интуиции.

Для того, чтобы понять что же должен уметь делать лидер профессор Филонович С.Р. (декан Бизнес-школы Государственного университета – Высшей школы экономики) предлагает руководствоваться качествами, наиболее часто встречающиеся в деятельности успешного лидера. В сгруппированном виде качества успешного лидера представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Качества успешного лидера[48]

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретенные умения
• Ум и логика • Рассудительность • Проницательность • Оригинальность • Способность к концептуализации • Образованность • Знание дела • Умение выражать свои мысли • Любопытство и способность осваивать новые знания и навыки • Острая интуиция	• Инициативность • Гибкость • Бдительность • Созидательность и творчество • Честность • Целостность личности • Смелость • Уверенность в себе • Уравновешенность • Независимость • Самостоятельность • Амбициозность • Потребность в достижениях • Настойчивость и упорство • Энергичность • Властность • Работоспособность • Агрессивность • Стремление к превосходству • Обязательность • Участливость	• Умение заручаться поддержкой • Умение кооперироваться • Умение завоевывать популярность и престиж • Такт и дипломатичность • Умение брать на себя риск и ответственность • Умение организовывать • Умение убеждать • Умение изменять себя • Надежность • Умение шутить и понимать юмор • Умение разбираться в людях

Нетрудно заметить, что многие из обозначенных качеств можно развить с помощью целенаправленной работы в рамках самоанализа, который позволяет определять области самосовершенствования.

Наибольшую популярность у практиков получила модель описания стилей лидерства, предложенная Р. Блейком и Дж. Моутон (см. рис. 3.13 и таблицу 3.3).

При либеральном стиле управления приоритет руководителем отдается поддержанию хороших человеческих отношений с работниками. В организации создается комфортный социально психологический климат, который должен мотивировать людей к хорошей работе.

Внимание к отношениям	Высокое 9	*								*
					*
	*								*
Низкое										Высокое
		Внимание к задачам

Примечание: * - позиции, соответствующие определенному стилю управления

Рис. 3.13. Решетка управления

Демократический стиль считается самым эффективным в силу наилучшего использования потенциала работников и в силу ориентации на конкретный результат.

Попустительский же стиль управления напротив – ведет в самоустранению руководителя от забот работников и производства.

Авторитарный стиль управления характерен для руководителей, для которых на первом месте работа, а работники – средство для достижение результата. Характерной особенностью является желание такого руководителя во все вникнуть самому, не считаясь со своим временем.

Смешанный стиль позволяет руководителям достигать средних результатов и на ниве производства, и в заботе о работниках.

Эффективные лидеры реализуют рассмотренные роли в зависимости от ситуации, в которой они находятся, и уделяют достаточное внимание как задачам, так и отношениям. В литературе можно встретить описание множества стилей лидерства и ролей. Одной из наиболее известных теорий в отношении является теория Роберта Квина, в которой он выделяет восемь основных ролей лидера (см. табл. 3.4)

Таблица 3.3

Характеристики стилей управления

№№ позиций (*)	Наименова-ние стиля управления	Содержание характеристики	Примечание
1.1	Попусти-тельский	•минимальный уровень усилий и заботы о деле; •минимальная степень заботы о людях и контактов с ними; •избегает конфликтов любой ценой.	•приемлемое место работы: предприятия с высокими технологиями и специализированные производства
1.9	Либераль-ный	•вдумчивое и внимательное отношение к нуждам работников; •способствует созданию дружественной атмосферы (хотя иногда это делается за счет производства); •обеспечивает совместную постановку задач и совместное принятие решений.	•кратковременно эффективен в хорошо организованных и дисциплинированных коллективах; •в долгосрочном плане способен вызвать недоверие к себе и неуверенность в нем как в менеджере.
9.9	Демокра-тический	•высока преданность сотрудникам; •совместная с работниками постановка задач и принятие решений; •открытость и честность в общении; •высокая производительность.	•хорошо вписывается в коллектив опытных работников с хорошо организованным управлением; •неэффективно использование в коллективе с работниками низкой квалификацией.
9.1	Авторитар-ный	•создает высокоструктурированную рабочую среду; •минимальная забота о людях; •приоритеты производственной сферы намного выше социальной; •централизованный характер постановки задач и принятия решений.	•приемлемое место работы: кратковременно в кризисных ситуациях; •лишает работников мотивации к труду, разочаровывает и ведет к конфликту.
5.5	Смешан-ный	•привлекает работников и к постановке задач и к принятию решений; •способствует открытости (хотя возможна тенденция направить все это для собственной выгоды); •стремление выдержать баланс между производственной необходимостью и моральными аспектами.	•эффективен в нормальных условиях производства; •под давлением внешних воздействий может потерять доверие.

Таблица 3.4

Восемь ролей лидера по Роберту Квину[49]

Производитель:	Директор
· способствует созданию рабочей обстановки, располагающей к активным действиям, · увлечен работой, · высоко мотивирован и предан, · готов взять на себя обязательства и доводит поручения до приемлемых результатов. Для производителя единственными критериями эффективности организации служат производительность и прибыльность.	· определяет цели и выбирает стратегию, проясняет ожидания группы, · устанавливает политику и правила, · определяет узкие места, выбирает решения, определяет задачи и дает указания. Таким образом, директор — это дизайнер организации.
Координатор	Контроллер
· сосредотачивает внимание на делегировании задач в организации, систематизации программ работы сотрудников и кризисном управлении. · уделяет много внимания технологическим вопросам и внутренним проблемам. · придает особое значение поддержанию и укреплению бизнес-процессов	· знает, что происходит в компании, · проверяет, придерживаются ли работники правил. · внимателен к деталям и осуществляет регулярные проверки. · придает особое значение поддержанию и укреплению бизнес-процессов.
Стимулятор	Наставник
· поощряет кооперацию и реализует командную работу, · разрешает проблемы сотрудников, · вносит вклад в этическое развитие, · демонстрирует открытость и знает, как достичь согласия.	· ориентирован на развитие навыков сотрудников. · умеет выслушать своих сотрудников, выразить им благодарность и похвалить. · помогает сотрудникам структурировать их видение так, чтобы они могли разглядеть сущность за внешними обстоятельствами
Инноватор	Посредник
· делает возможным непрерывное совершенствование и обладает стратегическим взглядом на будущее организации, · замечает важные тенденции и изменение рыночных требований и видит пути удовлетворения этих требований, · прогнозирует необходимые изменения, · хорошо понимает запросы покупателей и допускает риск.	· использует свою власть и влияние на других для получения ресурсов извне · умеет эффективно вести переговоры. · выступает в роли посредника между группой и ее окружением, представляя интересы своей группы.

Важнейшими ситуационными факторами в рамках подхода, предложенного Ф. Фидлером, являются отношения между лидером и его последователями, ясность в отношении того, что и как следует делать, а также позиция лидера в части использования властных полномочий.

Теория ситуационного лидерства, авторами которой являются американцы П. Херси и К. Бланшар, основана на готовности последователей выполнять задания, если они: способны его выполнить; хотят его выполнить; уверены в своих силах. Готовность последователей представлена четырьмя возможными комбинациями факторов на рисунке 3.14.

Не хотят

Хотят, но не способны

Способны и хотят

(полные последователи)

Способны, но не хотят

Не способны

Рис. 3.14. Сочетание готовности потенциальных последователей

У лидера, по Херси—Бланшару, есть четыре основных стиля поведения, которые определяют систему принятия решений (см. рис. 3.15).

Анализ управленческих ситуаций, проведенный на основе модели Херси—Бланшара, позволяет выбрать наиболее приемлемый в конкретной ситуации стиль лидерства.

Кривая Гаусса отражает распределение лидерства, желаемого работниками.

Как отмечают Бенгт Карлофф и Свен Седерберг, одни работники «предпочитают лидера со стилем S1, другие — со стилем S2 и т.д., - и далее, - Уровень зрелости 1 (Ml) обозначает таких людей, которые именно сейчас неспособны выполнять указанную работу и которые, кроме того, не желают этого делать или испытывают неуверенность (из-за своей неспособности). Они предпочитают стиль S1, служащий четким руководством, в котором они нуждаются, чтобы справиться с работой.

Уровень зрелости 2 (М2) подразумевает людей, у которых также отсутствуют способности самостоятельно справиться с работой, но появилось желание или мотивация ее выполнить.

Ориентир на

взаимные отношения

Делится идеями Участвовать Поощрять Сотрудничать   Фасилитатор	Объясняет «Продавать» Прояснять Убеждать   Консультант
Делегирует       Передает Делегировать Наблюдать Завершать	Принимает решения сам     Дает распоряжения Говорить Указывать Направлять

Ориентир на задание

Рис. 3.15. Стили поведения лидера и принятия им решений по Херси— Бланшару

Уровень зрелости 3 (МЗ) включает людей, которые могут выглядеть несколько парадоксально. Они могут достаточно хорошо справляться со своей работой, но испытывают неуверенность в том, что они действительно справятся с ней.

Уровень зрелости 4 (М4) означает людей, которые могут, хотят работать и имеют к этому мотивацию[50]».

Зрелый лидер, делегирует работникам только такие права и обязанности, с которыми они могут справиться, и устанавливает сбалансированные задания.

Словом, преимущества ситуационного лидерства состоят в том, что оно исходит не из идеализированных представлений о личности лидера, а из ситуации, в которой находятся сотрудники.

Дата добавления: 2015-10-02