Внешний анализ

Лекция 2.2. Стратегический анализ

Внешний анализ

Внешний анализ должен быть целенаправленным и содержательным. Есть опасность, что процесс анализа потенциально значимых факторов для бизнеса, становится бесконечным. Внешний анализ не является самоцелью. Он выполняется, чтобы повлиять на стратегию, генерировать и оценивать различные ее варианты. Внешний анализ должен воздействовать на решение об инвестициях, выбор функциональных стратегий и создание устойчивых конкурентных преимуществ (УКП).

Решение об инвестициях (где конкурировать?) предполагает отве­ты на следующие вопросы:

• Что делать с существующими видами бизнеса: ликвидировать, «доить», поддерживать или увеличить инвестиции?

• Какие направления роста нуждаются в инвестициях?

• Что предпочесть: проникновение на рынок, товарное или рыноч­ное расширение?

• Насколько целесообразен вход в новые сферы бизнеса?

Выбор стратегий функциональных областей (как конкурировать?) заключается в поиске ответов на вопросы:

• Что представляют собой предложения ценности?

• В чем состоят ключевые факторы успеха?

• Какие активы и компетенции необходимо создавать, усиливать или поддерживать?

• Какие функциональные стратегии и программы необходимо осуществить?

• Какими должны быть стратегии позиционирования, сегментиро­вания, распределения, построения торговой марки, производства и т. д.?

В какой-то степени внешний анализ есть упражнение на креативность мышления. На практике разработке новых вариантов стратегии уделя­ется слишком мало внимания, в то время как решению текущих операционных проблем – слишком много. Суть творческого мышления в том и состоит, чтобы подойти к проблеме с разных сторон, что и делается во внешнем анализе. Стратег должен оценить предполагаемую страте­гию с точки зрения покупателя, конкурента, рынка и среды, а также с внутренних позиций, т. е. с точки зрения самой организации.

Чтобы провести внешний анализ, необходимо установить границы рынка или субрынка. Масштабы внешнего анали­за могут быть разными, например:

• рынок спортивных товаров;

• рынок одежды и снаряжения для лыжного спорта;

• рынок лыж и сноубордов;

• рынок горных лыж;

• рынок горных лыж профессионального класса.

Уровень анализа зависит от того, о какой организационной единице идет речь и какие стратегические решения он затрагивает. Компания — производитель спортивных товаров (например, Wilson)должна при­нимать решения о выпуске инвентаря и оборудования для различных видов спорта. Следовательно, ее интересует отрасль в целом. Произво­дитель лыжного снаряжения фокусируется только на тех сегментах рынка спортивных товаров, которые имеют отношение к лыжам, бо­тинкам и костюмам. Производитель лыж профессионального класса может быть заинтересован в этом узком субсегменте. Один из подхо­дов к идентификации рынка состоит в определении сферы бизнеса. Ее можно определить как в соответствии с критерием товарного рынка, так и исходя из анализа конкурентов. Разумеется, и тот и другой спо­соб должны отражать не только текущую, но и будущую ситуацию.

На практике имеет место тенденция проведения ежегодного внешнего анализа. В последующие годы, по сравнению с исходным, он может быть менее глубоким. Более продуктивным здесь представляет­ся фокусирование на отдельных частях исходного анализа.

Внешний анализ не случайно начинается с изучения покупателей и конкурентов. Дело в том, что такие исследования позволяют опреде­лить наиболее значимую отрасль (или отрасли). Отрасль может быть определена в терминах особой группы покупателей. Такого рода определение позволяет выявить конкурентов, а также найти оп­тимальный баланс внешнего анализа. Можно подойти и с другого кон­ца, попытавшись определить отрасль как конкурирующих производителей.

Дата добавления: 2015-09-04