Потенциальные конкуренты

В дополнение к существующим конкурентам необходимо рассмотреть потенциальных игроков, т. е. фирмы, способные предпринять следую­щие шаги:

1. Расширение рынка. Очевидными потенциальными конкурен­тами являются фирмы из других географических регионов, в том числе и из других стран. Компания – производитель печенья должна пристально следить за действиями соперника из сосед­него района.

2. Расширение товара. Ведущая компания – производитель лыж Ros-singol расширила свою деятельность и начала выпуск одежды для лыжников, предлагая ее актуальным покупателям, а затем, вос­пользовавшись преимуществом одинаковых технологий и дист-рибьюторской сети, — и снаряжение для тенниса.

3. Интеграция назад. Еще один потенциальный источник конкурен­ции – покупатели вашей продукции. В процессе своей деятельно­сти компания General Motors поглотила десятки производителей автомобильных комплектующих. Интеграция назад такой ком­пании Campbell Soup означала самостоятельный выпуск ею упа­ковки.

4. Интеграция вперед. Нередко в соперничество на рынке вступа­ют привлеченные высокой маржей прибыли компании-постав­щики. Корпорация Apple Computer, например, открыла сеть мага­зинов, торгующих в розницу. Поставщиков, уверенных в том, что они имеют все необходимое для успеха на рынке, привлекают по­вышенная прибыль и возможности расширения контроля над тех­нологической цепочкой.

5. Экспорт активов или навыков. Обладающий критическим стратегическим недостатком небольшой конкурент может превратиться в крупного игрока, если его приобретет фирма, способная устра­нить или уменьшить имеющиеся слабости. Прогнозировать та­кие ходы достаточно трудно, однако иногда анализ сильных и слабых сторон конкурентов подсказывает возможные синергетические объединения. Особенно привлекательным кандидатом на такого рода приобретение является фирма, работающая в отрас­ли с темпами роста выше среднего, но не имеющая в долгосроч­ной перспективе необходимых для выживания финансовых или управленческих ресурсов.

6. Ответные или оборонительные стратегии. Фирмы, которым угрожает потенциальное или уже свершившееся вторжение на ры­нок новых конкурентов, могут предпринять ответные действия (действия Microsoft как ведущего разработчика программного обеспечения, в том числе и в Интернете).

Анализ конкурентов: изучение соперников

Знание конкурентов и их действий дает ряд преимуществ. Во-первых, изучение стратегически сильных и слабых сторон соперни­ка может помочь определить требующие оперативного вмеша­тельства возможности и угрозы. Во-вторых, прогнозирование будущих стратегий конкурентов позволяет определить и оценить потенциаль­ные угрозы и возможности. В-третьих, от способности предсказать ве­роятные реакции главных соперников может зависеть само решение о выборе стратегической альтернативы.

Конкурентный анализ находится под влияни­ем восьми факторов: 1) размер, рост и прибыльность (финансовая эффективность); 2) имидж и стратегия позиционирования; 3) задачи и заинте­ресованность; 4) сильные и слабые стороны; 5) текущие и прошлые стратегии; 6) барьеры на выходе; 7) организация и культура; 8) структура издержек.

1) Размер, рост и прибыльность. В качестве показателя жизнеспособности бизнес-стратегии можно рассматривать уровень и темпы роста объема продаж и доли рынка. Сохранение прочных рыночных позиций или быстрый рост обычно являются признаками сильного конкурента (или стратегической груп­пы) и успешной стратегии, и наоборот, ухудшение позиций может быть сигналом о неспособности компании к осуществлению стратегий. Чтобы получить приблизительную оценку совокупного объема продаж крупной компании, необходимо умножить численность ее персонала на средний показатель «объем продаж/сотрудник» для отрасли, в которой она работает.

Кроме размера и роста есть еще показатель прибыльности. Прибыль­ная компания, как правило, имеет доступ к инвестиционному капита­лу (если, конечно, она не является «дойной коровой»).

2) Имидж и стратегия позиционирования. Краеугольным камнем стратегии бизнеса могут быть определенные ас­социации: самый мощный тягач, самый надежный автомобиль, самый маленький компьютер, самое эффективное чистящее средство. Мы ре­комендовали бы не ограничиваться традиционными для данного класса товаров свойствами и поразмышлять над ассоциациями с нематериаль­ными, дополняющими товар характеристиками, такими как качество, новизна, чувствительность к внешней среде или индивидуальность тор­говой марки. Для определения альтернативных способов позициониро­вания, целесообразно сначала составить представление об имидже и индивидуальности торговой марки основных конкурентов. Частично информацию об имидже и позициях соперников можно почерпнуть из изучения их товаров, рекламы, web-сайтов и деятельно­сти на рынке, хотя для составления наиболее точных портретов необ­ходимо исследование потребителей. Традиционно оно начи­нается с качественного исследования, когда выясняется, что именно компания и ее торговые марки означают для покупателей. Какие ассо­циации они вызывают? Если бы компания была человеком, как ее вос­принимали бы покупатели? Какие визуальные образы, книги, живот­ные, деревья или действия ассоциируются с компанией? В чем ее сущность?

3) Задачи и заинтересованность конкурента. Знание задач конкурента позволяет сделать вывод о том, насколько он удовлетворен текущими показателями результатов деятельности или в его стратегии возможны изменения. Финансовые задачи бизнес-еди­ницы могут указывать на готовность конкурента к инвестициям в эту сферу, даже если срок их окупаемости будет относительно велик. Стоит рассмотреть цели нефинансового характера. Стремится ли конкурент стать технологи­ческим лидером? Или превратиться в организацию с развитым серви­сом? Или расширить дистрибьюторскую сеть?

4) Текущая и прошлые стратегии конкурентов. Текущая и прошлые стратегии конкурентов тоже требуют анализа. Особое внимание следует уделить не оправдавшим ожидания сопер­ника стратегиям: возможно, конкурент не рискнет попробовать осуще­ствить аналогичный план еще раз. Знание традиционных для каждого соперника способов выпуска новых продуктов или рыночных ходов помогает определить будущие направления роста. Если речь идет о стра­тегии дифференцирования, то что в ней будет главенствовать: широта ассортимента, качество товара, сервис, тип распределения или узнава­емость торговой марки? Если будет применена стратегия низких из­держек, на чем она будет основана: на эффекте масштаба, на кривой опыта, на совместном использовании производственных и других мощ­ностей или на выгодном доступе к сырью и материалам? Какова будет структура затрат? Если сама собой напрашивается стратегия фокуси­рования, то на чем именно?

5) Организация и культура конкурента. Знание предыстории и опыта руководителей компании-конкурента позволяет достаточно точно предсказать их будущие действия. Из ка­кой среды вышли топ-менеджеры компании: из маркетинга, конструк­торского отдела, производства? Быть может, они раньше работали в другой фирме или даже отрасли? Высший менеджмент Procter & Gamble, например, оказывает очень сильное влияние на руководство компании Clorox (еще с тех времен, когда та входила в состав P&G; затем по реше­нию суда было проведено принудительное разделение). Культура организации, проявляющаяся в ее структуре, системах и людях, нередко оказывает на стратегию самое что ни на есть всесторон­нее влияние. Ориентированная на снижение затрат, строго структури­рованная, полагающаяся на жесткий контроль организация может ис­пытывать сложности с предполагающей инновации или агрессивный маркетинг стратегией. А свободная, плоская организация, поддержи­вающая инновации и принятие рисков, может испытывать трудности с программой товарной модернизации и сокращения издержек (когда требуется жесткая дисциплина).

6) Структура издержек. Информация о структуре издержек конкурента, особенно если он осу­ществляет стратегию низких затрат, позволяет предсказать его буду­щую ценовую стратегию и уровень ее относительной стабильности. Здесь необходимо оценить как переменные, так и постоянные издержки, что позволит определить уровни безубы­точности. Выводы о структуре издержек могут быть сде­ланы на основе следующих данных о конкуренте:

– Численность персонала и грубые оценки оплаты труда производственных рабочих (переменные издержки) и накладных расхо­дов (относящихся к постоянным затратам).

– Относительные затраты на сырье, материалы и закупаемые комплектующие.

– Объем инвестиций в запасы, производственные здания, сооруже­ния и оборудование (тоже постоянные затраты).

– Количество заводов и их объемы выпуска (исходя из чего распределяются постоянные затраты).

7 ) Барьеры на выходе. «Высота» выходных барьеров определяет возможности фирмы оста­вить данную сферу бизнеса; таким образом, они являются индикаторами ее заинтересованности. К ним относят­ся:

– специализированные активы (здания, сооружения, оборудование и другие активы, использование которых для выпуска иной про­дукции затруднено, в силу чего они обладают низкой ликвидаци­онной стоимостью);

– постоянные издержки, такие как затраты на оплату труда, арен­ду, техническое обслуживание и ремонт оборудования;

– связи с другими бизнес-единицами фирмы, обусловленные имид­жем компании или совместным пользованием производствен­ных и других мощностей, каналов распределения или торгового персонала;

– законодательные и социальные барьеры. Например, решение о прекращении железнодорожной компанией пассажирских перево­зок должно санкционироваться властями, или фирма может чув­ствовать себя ответственной перед рабочими (что тоже уменьшает ее стратегическую гибкость);

– влияющие на экономические решения гордость высшего руковод­ства, эмоциональная привязанность к компании, ее трудовой кол­лектив.

8) Оценка сильных и слабых сторон. Знание сильных и слабых сторон конкурента позволяет оценить спо­собности организации к осуществлению различных стратегий. Один из подходов – использование слабостей кон­курента в той сфере, где компания наиболее сильна или увеличивает свое преимущество. Конечным результатом должна быть стратегия, противопоставляющая «наши» сильные стороны слабостям конкурен­тов. И наоборот, зная «их» сильные стороны, необходимо определить способы их нейтрализации.

Сильные и слабые стороны конкурента определяются наличием или отсутствием у него определенных активов или компетенций. Такие ак­тивы, как известное имя или хорошее местоположение, равно как и та­кие компетенции, как умение разрабатывать эффективные программы продвижения, являются сильными сторонами соперника. Напротив, отсутствие такого рода активов или сфер компетенций может быть не­достатком.

Чтобы проанализировать сильные и слабые стороны конкурента, необходимо определить релевантные данной отрасли активы и компе­тенции, что предполагает ответы на ряд вопросов:

1. Почему успешные компании добиваются успеха? Чем объясняются низкие результаты фирм?

2. Что мотивирует покупателей?

3. От чего зависит величина основных компонентов издержек?

4. Какие барьеры мобильности существуют в отрасли?

5. Какие элементы цепочки создания стоимости позволяют получить конкурентные преимущества?

1. Какие компании добиваются успеха? Какие активы или компетенции определяют его? Какие компании являются хронически отстающими? Почему? Каких активов или компетенций им недостает?

Обычно лучшие компании развивают и поддержи­вают несколько ключевых активов и компетенций, на которых и бази­руется их деятельность. И наоборот, недостаток некоторых релевантных активов и сфер компетенций должен со временем заметно отразиться на показателях деятельности слабых конкурентов. Например, лучший производитель компьютерных томографов, ком­пания General Electric, имеет передовые производственные технологии, обладает развитыми исследовательскими способностями, системами, пользуется отличной репутацией у сбытовых и обслуживающих орга­низаций, а также располагает крупным парком установленного обору­дования.

2. Что мотивирует покупателей? Что для них действительно важно?

Мотивы покупателей определяют решения о покупках, а следова­тельно, и потенциально способные создать значимые преимущества активы и навыки. Покупатели тяжелой строительной техники, напри­мер, ценят сервисную поддержку и своевременные поставки запасных частей для ремонта. Компания Caterpillar обещает «Доставку запчас­тей в любую точку мира за 24 часа», что является ключевым активом в силу его значения для покупателей. Разрабатывая новые модели компьютеров, компания Apple исходит из желания дизайнеров работать с удобным интерфейсом на удобной платформе.

Анализ мотивации покупателей позволяет также или выявить акти­вы и компетенции, которые компания обязана будет развить, или вы­работать стратегию, для реализации которой они не имеют значения. Если основным критерием покупки легкой пищи является свежесть, то наличие данного качества у марки имеет решающее значение для успеха на рынке. Компания, которой недостает компетенций в важной для покупателей сфере, может испытывать трудности даже при нали­чии других значительных УКП.

3. На какой стадии производственного цикла создается наиболь­шая добавленная стоимость? От чего зависит величина основных ком­понентов издержек?

Анализ отраслевой структуры издержек позволяет определить, ка­кая статья себестоимости вносит наибольший вклад в суммарные из­держки. Наличие преимущества в издержках на такой стадии может быть значительным УКП, как бы оно ни использовалось: для сниже­ния цены товара или для его дифференцирования. Преимущества в издержках на менее важных с точки зрения формирования себестои­мости стадиях уже не столь значительны. В производстве металличе­ских банок относительно велики транспортные расходы, поэтому кон­курент, производства которого расположены вблизи покупателей или прямо на предприятиях покупателя, имеет возможность добиться су­щественной экономии.

4. Рассмотрим звенья цепочки создания стоимости. Обладают ли они потенциалом для завоевания конкурентных преимуществ?

Для определения наиболее важных с точки зрения увеличения из­держек компонентов можно воспользоваться предложенной М. Порте­ром концепцией цепочки создания стоимости (ценности). Цепочка создания стоимости состоит из двух типов обра­зующих стоимость действий, каждое из которых нужно рассмотреть при оценке конкурента.

Первичные стоимостные виды деятельности:

– Внешняя логистика – транспортировка и складирование мате­риалов.

– Операции – преобразование материалов в готовые товары.

– Внутренняя логистика – обработка заказов и распределение.

– Маркетинг и продажи – коммуникации, ценообразование, уп­равление каналами.

– Сервис – установка, ремонт, поставка запчастей.

Вспомогательные стоимостные виды деятельности:

– Материально-техническое снабжение – процедуры и информационные системы.

– Технологическое развитие – совершенствование товара и процессов/систем.

– Управление человеческими ресурсами – наем, обучение, опла­та труда.

– Инфраструктура фирмы – общее управление, финансы, бухгалтерский учет, связи с органами власти, управление качеством.

Дата добавления: 2015-09-04