Цели синергетического метода управления по Адизесу.

Метод создан для одновременного достижения четырех целей:

1)Решить актуальные организационные и управленческие проблемы компании.

2)Инициировать формирование команды.

3)Обеспечить условия для личностного роста.

4)Обеспечить условия для профессионального роста управленцев.

46. Раскройте понятие «развитие организации» и что такое «центральная (ключевая) компетенция организации»?

Производственная, научно-исследовательская, коммерческая, административно-хозяйственная деятельность - объекты развития.

Понятие «развитие» - необратимое, направленное, закономерное изменение материальных и идеальных объектов. Это положительное (в смысле позитивное) качественное изменение организации. К развитию относится и саморазвитие или самодвижение организации, связанное с ее переходом на более высокую ступень в своем жизненном цикле, т. е. изменение объекта под влиянием внутренне присущих ему противоречий, факторов, условий.

Американцы Прахалад и Хамел еще в 1990 г. обосновали новую для того времени концепцию «центральной (ключевой) компетенции организации», которая рассматривалась как опыт умелого соединения ресурсов и способностей компании для достижения реального результата. Это управленческий стратегический потенциал в виде опыта реализации какого-либо проекта или деятельности, приведший организацию к получению хорошего рыночного результата. Обладание «центральной компетенцией» уже само по себе дает компании способности к её (компетенции) непосредственному развитию и к применению для развития всей компании.

47. Поясните сущность концепций: TQM, «Бережливое производство», «Шесть сигм». Какова их роль в современном менеджменте?

Общее управление качеством (TQM) — это подход, основанный на применении разработанных в Японии концепций качества. К концу 1970-х гг. усердное применение этих методов японскими компаниями позволило им обойти многих западных производителей. Цель TQM — свести к минимуму потери и переработку за счет отсутствия брака в процессе производства. TQM скорее, подход, интегрирующий группу концепций, в число которых входят многие идеи, связанные с бережливым производством, например, «точно-в-срок» и кайдзен.

Принципы TQM по Демингу:

1)Поставить стабильную цель: непрерывное совершенствование качества продуктов и услуг. 2)Проникнуться новой философией, созданной в Японии. 3)Положить конец зависимости от массовых инспекций: «встроить» качество в продукцию. 4)Изменить принцип выбора контрактов: требовать не только снижения цены, но значимых показателей качества. 5)Постоянно совершенствовать каждый процесс, планирование, производство и обслуживание. 6)Ввести современные методы обучения на рабочем месте, в том числе и для руководства. 7)Поддерживать лидерство, направленное на то, чтобы помочь людям работать лучше. 8)Искоренить страх, поощрять эффективное двустороннее сотрудничество. 9)Сломать барьеры между отделами. 10)Отказаться от призывов и лозунгов на рабочих местах — они только создают враждебность во взаимоотношениях. 11)Ликвидировать квоты и количественные показатели эффективности. 12)Поддерживать и развивать лидерство. 13)Устранить препятствия, мешающие работникам гордиться своим мастерством. Отказаться от системы ежегодных оценок и аттестаций. Поощрять образование и самосовершенствование каждого сотрудника. 14)Добиться постоянного участия высшего руководства в борьбе за повышение качества и производительности и установить его обязательства по внедрению всех вышеизложенных принципов.

Бережливое производство является комплексным подходом, включающим оптимизацию процессов, обеспечение управленческой инфраструктуры и изменение образа мышления и поведения сотрудников. Основными принципами бережливого производства являются принцип «точно вовремя» (just-in-time) с исключением всех видов потерь и принцип автономизации (autonomation), или автоматического процесса преобразований с использованием интеллекта. Третий принцип известен как "дзидока", что означает «встраивание контроля качества» на всех уровнях компании.

Принципы бережливого производства

1)Определение ценности продукции (произведенной работы). Ценность определяется исключительно ее конечным потребителем (внешним или внутренним).

2)Разделение потока создание ценности продукта на три категории: а) действия, со­здающие ценность, за которую готов платить потребитель; б) действия, не создающие ценность, но за которые готовы платить акционеры/собственники предпри­ятия; в) действия, не создающие ценности, за которые вынуждены расплачиваться и собственники, и сотрудники предприятия.

3)Организация движения потока создания ценности от производства изделий «партиями» и «очередями» к производству ценности каждого единичного продукта.

4)Применение технологии «вытягивания продукта» потребителем

5)Непрерывное упрощение, совершенствование и обеспечение прозрачности работы всех участников процесса производства.

Шесть сигм - это:

1)Система управления, направленная на достижение долговременного лидерства и максимальных результатов, которая используется для получения выгод компанией, ее клиентами, партнерами и акционерами.

2) Мера определения воспроизводимости любого процесса.

3)Цель достижения состояния, близкого к совершенству.

Выражаясь терминами статистики, «достичь шести сигм» значит практически полностью избавиться от дефектов в процессах или продуктах.

Уровень сигмы	Число дефектов на миллион возможностей	Выход годных, %
	3,4	99,9997
	233,0	99,977
	6210,0	99,379
	66807,0	93,32
	308537,0	69,2
	690000,0

48. Проранжируйте и аргументируйте приоритетность инструментов управленческого учета (по ТОС Голдратта): «производительность по денежному потоку», «вложения», «операционные расходы».

Производительность по денежному потоку (Throughput — Т) это скорость, с которой система в целом генерирует доход в результате продаж. Это «разность между деньгами, поступающими в организацию в результате продаж, и себестоимостью реализации в части переменных затрат за определенный период времени».

Вложения (Inventory — I) это деньги, которые система инвестирует в объекты, предна­значенные для переработки и продажи, или все деньги, удерживаемые в данный момент в системе.

Операционные расходы (Operational Expense — ОЕ) это все деньги, которые система должна тратить, чтобы превратить вложения в производительность по денежному потоку (денежный поток). Другими словами, это деньги, уходящие из системы.

Теоретически не существует верхнего предела для увеличения Т, но с практической точки зрения граница определяется объемами рынка вашей продукции. Что обычно является приоритетом для большинства компаний в конкурентной среде? В первую очередь сокращение издержек ОЕ; затем сокращение вложений I; и лишь в последнюю очередь предпринимаются попытки непосредственно увеличить способность системы генерировать доход T.

49. Каким образом теория ТОС Голдратта может быть использована в проектном менеджменте?

Метод барабан-буфер-веревка. На проекте ограничением является критическая цепь. Вот на что нужно нацеливать внимание при управлении системой. В этом случае буфером будет запас времени, а не материалов. Принципы управления при помощи буфера на проектах и в производстве похожи. Роль «веревки» же будет выполнять:

1)запуск новых проектов в организации на основании способности главного ограниченного ресурса справиться с возлагаемой нагруз­кой;

2)запуск отдельных задач по проекту на основании информации из отчетов по основному буферу проекта;

3)принятые в рамках управления буфером решения о времени внесе­ния изменений в процесс (пополнение буфера).

Дата добавления: 2015-09-01