Раскройте понятие и особенности организационных проектов развития

Ряд возможных определений проектов развития.

Проект, реализующий задачи, инициативы, мероприятия, относящиеся
к деятельности компании по развитию.

Проект, основной целью которого является совершенствование произ­водственной или вспомогательной деятельности компании.

Проект, направленный на повышение эффективности деятельности и конкурентоспособности продукции организации для достижения стратегической цели.

Проект, целью которого является изменение существующих или введение новых процессов организации для увеличения рентабельности и достижения стратегической цели компании.

Проект, основной целью которого является повышение эффективности существующего или создание нового вида деятельности компании.

Проект, направленный на улучшение, совершенствование, оптимизацию деятельности предприятия в целом или его структурных подразделений и не предусматривающий получения прямой коммерческой выгоды.

Организационные проекты имеют нестандартный жизненный цикл (больше продолжительность начальных фаз). При этом:

•цели проекта предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере получения частных результатов;
•сроки и длительность также корректируется в зависимости от получен­ных результатов и общего продвижения проекта;
•ресурсы предоставляются по мере необходимости, расходы уточняются.

К организационным проектам относятся и мультипроекты — изменение оргсистемы, технологий, совокупность проектов, выполняемых организаци­ей с целью оказания услуг и производства продукции в соответствии с меня­ющимся спросом. Это приближает их к целевым программам. При необходимости выполнять несколько проектов в компании формируют так называемый «портфель проектов» и организуют управление им. Портфель проектов производственной компании может включать проекты разработок новых и модернизации существующих изделий.

40. Перечислите основные препятствия в создании и внедрении «стратегии голубого океана» в организации.

1) возникновение у сотрудников внутреннего диссонанса. Требуется убедить их в правильности и необходимости совершения стратегической перемены.

2) ограниченность ресурсов. Считается, что чем серьезнее изменения, на которые идет организации, тем более обширные ресурсы нужны для их проведения. Однако во множестве исследованных нами организаций использование ресурсов сокращалось, а не увеличивалось.

3) мотивация. Как мотивировать ключевых действующих лиц, сделать так, чтобы они действовали быстро и целенаправленно ради того, чтобы вырваться из сложившегося положения дел?

4) политические интриги. Как выразился один менеджер: ≪У нас в компании так - ты еще и сказать ничего не успел, а с тобой уже расправились≫.

Хотя в каждом конкретном случае эти препятствия имеют свою степень сложности, а многие компании сталкиваются лишь с отдельными из приведенных четырех, умение их преодолевать совершенно необходимо для снижения организационного риска.

41. Что такое «синергетическая команда» (по Адизесу) и каковы варианты ее использования в управлении организацией?

Синергетическая команда: PAEI™ + Capi™ = команда

а -Авторитет должностных полномочий: формальное право менеджера принимать решения, соответствующие его позиции в организации, которое сам менеджер не может усилить.

ар-Авторитет властных полномочий: право наказывать и поощрять.

р -Властные полномочия: возможность наказывать и поощрять без фор­мального авторитета.

ip - Непрямая Власть: человек, на первый взгляд, влияет на других, но в его словах и поведении чувствуется некая угроза. Люди исполняют его рас­поряжения не потому, что верят в их правильность (i), а потому, что боятся последствий неповиновения (р).

i- Влияние: способность добиться от других определенных действий, не ис-

пользуя ни власть, ни авторитет, а просто путем убеждения. Влияние имеет место, когда объект (человек, который оказывается под влиянием) сам верит в то, что делает.

iа - Авторитет Влияния: мы готовы подчиниться такому авторитету и назы­ваем его профессиональным авторитетом или признанным авторитетом.

Capi™-Единство Авторитета, Власти и Влияния: обладая Capi™, человек может принимать решения, наказывать тех, кто отказывается подчиняться, и может убедительно защищать собственные решения.

1)Синергетические команды создаются для того, чтобы решить нечетко определенную проблему, с которой может справиться только новая система EI.

2)Синергетическая команда может возникать также, если человек, стоящий во главе соответствующей структуры РА, не имеет достаточно Capi™.

3)Наличие достаточного количества времени для выработки командного решения

42. Поясните сущность понятия «целенаправленное лидерство» Характеристика качеств такого лидера (в «стратегии голубого океана»).

Целенаправленное лидерство основывается на редко используемой корпоративной реалии, заключающейся в том, что в каждой организации есть люди, должности и деятельности, оказывающие несоразмерное влияние на эффективность работы. Тем самым, преодоление крупного препятствия заключается в консервации ресурсов и сокращении времени, для чего следует сконцентрироваться на выявлении имеющихся в организации факторов несоразмерного влияния, а затем на воздействии на них.

Основные вопросы, на которые отвечают целенаправленные лидеры, таковы:

– Какие факторы или действия оказывают несоразмерное позитивное влияние на изменение статус-кво?

– А на получение максимальной отдачи от каждой единицы ресурсов?

– На мотивирование основных действующих лиц, чтобы те активно продвигали перемены?

– На удаление политических преград, которые постоянно представляют угрозу даже для самых лучших стратегией?

Всецело сконцентрировавшись на точках несоразмерного влияния, целенаправленный лидер может справиться со всеми четырьмя препятствиями, мешающими внедрению стратегии голубого океана. Он может преодолеть их быстро и без больших затрат.

43. Изменяется ли индивидуальный стиль работы управленца при смене работы (изменениях в должности и т.п.)? Если да, то каким образом (примеры – пояснить с применением кода PAEI™ Адизеса).

Индивидуальный стиль неизбежно меняется, когда человек продвигается по служебной лестнице.1. В самом низу иерархической организации для успеха требуется, прежде всего, созидательная составляющая Р. Когда менеджера типа Р повышают до стартовой управленческой позиции, становится более важной составляющая А. Функции Е, связанные с предприниматель­ством, по-прежнему не востребованы; способности к объединению приветствуются, но не обязательны. На такой позиции в организации важен сотрудник типа Р, обладающий некоторой долей I 2. На следующем уровне управления - уровне департамента, - от руко­водителя требуются несколько иные качества. Роль Р становится менее значимой, повышается важность А. Составляющая I остается крайне важной на всех уровнях. Всегда необходимо формировать и сохранять команду. 3. На более высоком уровне, где руководитель причастен к принятию стратегических решений, увеличивается важность Е. В общем, по мере карьерного роста управленец эволюционирует так:

Рабочий Р---

Стартовая управленческая позиция Pael

Руководитель департамента pAel

Вице-президент (по большей части) PaEi

Генеральный директор PAEI™

44. Дайте краткие пояснения основным инструментам логических рассуждений по ТОС Голдратта: «дерево перехода», «дерево будущей реальности».

Дерево перехода (ДП) предлагает стройную стратегию и последователь­ный логический план для достижения цели команды. Оно служит для получения согласия участников с набором промежуточных задач, которые нужно решить, чтобы добраться до общей цели. В итоге появляется логический последовательный план по преодолению всех препятствий. ДП читается сверху вниз с использованием формулировок логики необходимости: «чтобы получить х, сначала нужно иметь у». Оно также позволяет установить последовательность действий, необходимых для достижения цели. Эта диаграмма наполовину отвечает на вопрос «как осуществить перемены?»

Дерево будущей реальности (ДБР) показывает желаемое состояние вашей системы, то есть отвечает на вопрос «на что менять». В этой системе все НЯ (нежелательные явления) превращаются в свою противоположность — желаемые результаты (ЖР).

ДБР определяет те изменения, которые необходимо произвести в текущей реальности, чтобы появились ЖР, и показывает причинно-следственные связи, соединяющие эти изменения и желаемые результаты. Также выявляется информация, необходимая для поддержания ДБР в актуальном состоянии после «прорыва» — внедрения запланированных изменений. Следует проанализировать ДБР вместе с заказчиками системы. Диаграмма читается снизу вверх при помощи утверждений вида «если... то».

Дата добавления: 2015-09-01