Назовите несколько основополагающих принципов ТОС Голдратта.

1)При внедрении преобразований и разрешении конфликтов лучше полагаться на системное мышление, а не на аналитическое.

2)Эффективность оптимальных системных решений снижается со временем при изменении окружающих условий.

3)Необходим процесс непрерывных улучшений для отслеживания актуальности и эффективности решения.

4)Когда система в целом действует с максимальной отдачей, лишь один из ее элементов работает на пределе своих возможностей. Из информации, что все части системы работают на пределе своих возможностей, вовсе не следует, что вся система работает эффективно. Оптимальное состояние системы не складывается из оптимальных состояний ее отдельных элементов.

5)Системы подобны цепям. В каждой системе есть самое слабое звено (ограничение), которое в конечном счете снижает результативность всей системы.

6)Укрепление любого неограничивающего элемента не делает цепь более прочной.

7)Для проведения обдуманных, разумных преобразований необходимо понимать текущее состояния системы, ее цели и характер существующих проблем. Большинство нежелательных явлений в системе вызваны несколькими истинными проблемами.

8)Истинные проблемы почти всегда неявные. Они заявляют о себе рядом нежелатель­ных явлений, связанных причинно-следственными отношениями.

9)Устранение отдельных нежелательных явлений дает ложное чувство безопасности, в то время как истинная причина остается невыявленной. Решения такого плана недолговременны. Решение ключевой проблемы одновременно устраняет все связанные с ней нежелательные явления.

10)Ключевые проблемы обычно усугубляются лежащим в их основе скрытым конфликтом. Для решения проблемы нужно выявить основные предпосылки конфликта

и избавиться хотя бы от одной из них.

11)Ограничения системы могут быть как физическими, так и организационными. Физические ограничения сравнительно просто выявлять и ликвидировать. Организа­ционные ограничения обычно сложнее обнаружить и снять, но их нейтрализация, как правило, влечет за собой более существенные и важные изменения, чем удаление физических ограничений системы.

12)Инерционность — худший враг процесса непрерывных улучшений. Решения постепенно приобретают вес и значимость, обрастают массой вспомогательных деталей, что препятствует дальнейшим преобразованиям.

13)Идеи — это НЕ решения.

29.На основе каких соображений можно сформулировать требования к индивидуальному стилю управления (на основе кода PAEI™ Адизеса)?

Каковы характеристики задачи (требования задачи)?

Какова степень свободы при принятии решений в процессе выпол­нения задания (терпимость к свободе)?

Каковы стили работы других членов команды (требования команды)?

Каков климат в организации? Какие управленческие стили востребо­ваны в организации (организационные требования)?

Поясните содержание пяти направляющих шагов ТОС Голдратта для реорганизации системы.

31. Стадия «Средний возраст» (стабильная организация – PAei по Адизесу): какие важные особенности и изменения характерны для этой стадии жизненного цикла организации и возможные методы организационной терапии при серьезных дисфункциях организации на данных этапах?

По мере уменьшения значения предпринимательской роли (Е) организация становится менее жесткой. Она все еще ориентирована на результат и хорошо организована. Теперь в ней намного меньше конфликтов, чем раньше: уменьшение Е позволяет увеличить I. Существует гораздо меньше спорных вопросов, коллеги уже не представляют угрозу друг для друга. Все в большей степени люди начинают опираться на прецеденты и повторять прошлый опыт. К этому моменту компания, как правило, достигает стабильного положения на рынке. У руководства возникает ощущение безопасности, которое в долгосрочной перспективе может оказаться необоснованным. Творческий подход и стремительность в принятии решений время от времени еще имеют место, но перестают быть основой стиля компании. Начинают доминировать упорядоченность и консерватизм, которые позволяют сохранить уже созданное.

В стабильной организации люди проводят гораздо больше времени в офисе, чем с клиентами или поставщиками, как это было раньше. Спорные вопросы, вызывавшие раньше острые дискуссии, теперь оказываются не столь уж важными. Исчезает ощущение срочности; сотрудники готовы потратить лишний час на собрание. Если руководство объявляет о новом собрании, не слышно прежних возражений («Где я, по-вашему, должен найти время на еще одно собрание?»). Климат в организации становится более формальным. К новым идеям еще прислушиваются, но без особого воодушевления.

На стадии Стабильности происходят важные изменения. Во-первых, изменения в бюджете. Затраты ресурсов на исследования сокращаются в пользу затрат на развитие. Средства, которые прежде шли на исследование рынка, тратятся на увеличение прибыльности компании. Развитие менеджмента заменено тренингами по менеджменту.

Все больший вес приобретают соображения краткосрочной прибыльности. Происходит смена расстановки сил внутри организации. Финансисты становятся более важными, чем сотрудники отдела маркетинга или инженеры, занимающиеся исследованиями и разработками.

Эффективность инвестиций становится поистине «священной коровой». Измеряемые показатели становятся более важными, чем концептуальное «мягкое» мышление. Организация меньше рискует и все меньше стремится поддерживать видение.

Организация еще растет, но внутренние причины будущего упадка уже сформированы - предпринимательский дух (Е) утрачен.

32. Методика ТОС Голдратта «барабан-буфер-веревка» и ее особенности использования в проектном менеджменте.

«Барабан — буфер — веревка» — решение для управления производственным участком с использованием ТОС. Решение позволяет достигать оптимального состояния системы (цели) и учитывает статистические колебания и зависимость событий.

Чтобы система в целом работала оптимальным образом, предшествующие ограничению этапы должны иметь мощность с запасом.

33. Каковы характерные особенности поведения организации, по Адизесу, на стадиях «Рождение» (Paei), «Детство-подросток» (PaEi) и возможности необходимой организационной терапии на данных этапах?

Новорожденная организация (Paei)

Предпринимательская роль (Е) вытесняется ролью производителя (Р), связанной с работой на результат.Вчерашних мечтателей уже нет. «У меня нет времени, чтобы подумать, - типичная жалоба руководителя в Новорожденной организации. - Мне слишком много всего нужно сделать».

У Новорожденной организации есть лишь минимум прописанных внутренних процедур, описаний производственных процессов или четких бюджетов.

Молодая компания старается соответствовать всем пожеланиям клиентов. Сотрудники готовы работать по выходным и в праздники, лишь бы справиться с заказами.

Отношения в Новорожденной организации абсолютно неформальные: все называют друг друга по имени, едва обращают внимание на должности. Еще не отработаны системы найма и оценки работы персонала. Такая организация в самом деле похожа на новорожденного: с определенной периодичностью ей требуется ее «молоко» (операционный капитал). Она очень уязвима. В ней, как правило, нет серьезного управленческого ресурса, то есть никто не сможет продолжить дело, если основателя не станет. Сотрудников вообще может быть минимум. Новорожденная организация выживает только благодаря самоотверженности ее основателя.

Для развития Новорожденной организации критически важно возрождение предпринимательского духа (Е). Только при появлении Е организация может перейти на следующую стадию развития. Предпринимательский взгляд на развитие может возродиться только в том случае, если менеджеры Новорожденной организации найдут возможность отвлечься от ежедневной рутины и снова начать мечтать и задавать глобальные вопросы. Куда мы движемся? Что еще можно предпринять с нашим продуктом? Каковы наши цели? Чем мы отличаемся от конкурентов? Чего мы можем достичь?

Стадия Go-Go™ (PaEi) («Давай-давай»)(Подростковый, Переходный возраст)

Организация на стадии Go-Go™, как и Новорожденная организация, ориентирована на действие (Р), но уже имеет осознанное видение. Она движется быстро и часто принимает решения на основе интуиции, а не опыта. На этой стадии то, что было заработано с большим трудом, может быть моментально потеряно.

В организации очень тесно, потому что она растет невероятно быстрыми темпами. В штате могут оказаться люди с совершенно разными возможностями и системами мотивации, люди совмещают функции и области ответственности. Если у организации нет фокуса, она рискует обанкротиться. Пока в организации не начнется выработка четкой внутренней политики по вопросу о том, чего не стоит делать, - а не о том, что еще сделать, - и пока не будет определено направление развития, не зависящее от сиюминутного настроения владельца, компания рискует попасть в так называемую «ловушку основателя». Для выживания Новорожденной организации необходима постоянная, почти материнская опека основателя бизнеса. Чтобы избежать «ловушки основателя», необходимо усиление административной роли А.

Дата добавления: 2015-09-01