Предлагайте обсудить гипотетическую возможность.

Мысленно предположите, что какая-то ваша позиция или предложение приемлемо для оппонента. Затем предлагайте ему обсудить и отреагировать на гипотетическую ситуацию, возникающую из такого предложения. Никто не должен соглашаться ни с чем. Вполне понятно, что предполагаемое предложение должно находиться в сфере реальных возможностей по разрешению тупиковой ситуации, а не быть чистым полетом фантазии, оторванным от жизни. Прием втягивания партнера в обсуждение воображаемой ситуации позволяет ему более спокойно и открыто анализировать «возникающие» возможности и последствия предполагаемых уступок. При этом оба ясно осознают, что никакого реального соглашения, взаимных уступок не сделано.

Такой подход при разрешении тупиковой ситуации позволяет детально обсудить вашу позицию и довести до оппонента мысль, что ваше предложение может оказаться более приемлемым или привлекательным, чем оно выглядело до этого.

Предлагайте уступку, позволяющую быстро разрешить тупиковую ситуацию. Для быстрого разрешения тупиковой ситуации попытайтесь выдвинуть такое предложение, которое позволило бы немедленно преодолеть возникшее препятствие. Другими словами, выскажите предложение (план, идею, уступку), которое вы согласны обсудить с ним и которое, по вашему мнению, побудит его быстро сказать «да». Например: «А как вы посмотрите на наше предложение, если мы согласимся дать вашей фирме долгосрочный кредит на льготных условиях...? Конечно, это нужно обсудить более детально...». Как правило, хотя и не всегда, такое предложение включает какую-то конкретную дополнительную

уступку с вашей стороны, которую вы обуславливаете с ее быстрым принятием другой стороной в качестве приемлемой основы для соглашения.

Вам не обязательно сразу сообщать все конкретные детали предлагаемой уступки. И если в последующем вам необходимо получить одобрение своего руководства, вы должны быть уверены, что будете им поддержаны. Хотя все предусмотреть невозможно, в целом, общие рамки возможных уступок целесообразно обсуждать с руководством заранее перед проведением важных деловых бесед. (Например, перед проведением торговых переговоров, заключением сделок и т. п.).

По этой причине полезно предвидеть заранее возможность возникновения тупиковых ситуаций в предстоящей деловой беседе. Заранее готовьте приемлемые для вас варианты предложений—уступок на случай возникновения возможных осложнений в беседе. Однако в ходе самой беседы будьте внимательны и не торопитесь поспешно его «задействовать». Иначе вы быстро можете оказаться жертвой широко распространенной тактики—тактики «пересиживания» оппонента (в данном случае вас). Поэтому, что бы вы ни предлагали, ясно и открыто давайте понять партнеру, что вы что-то сделаете, в чем-то уступите только при условии, что он примет это нечто как основу для согласования, разрешения ситуации.

Играйте на чувствах. Иногда простое выражение своего эмоционального состояния в связи с возникшим затруднением может вызвать у другой стороны положительную реакцию. Естественно, форма выражения, как отмечалось ранее, должна быть естественной, искренней, чтобы вызвать чувство симпатии. Например, сравните: «Я искренне огорчен, что у нас возникли затруднения и, если говорить откровенно, с оптимизмом оценивал потенциальные выгоды от этого предложения для нас обоих». Такая форма выражения своих эмоций может дать больший эффект, чем, скажем, такая реакция: «Мне неприятно осознавать, что вы как деловой человек не понимаете своей выгоды—подумайте, сколько вы потеряете, если мы не договоримся с вами...». (Вспомните о неэффективности простой аппеляции к разумности). Можно использовать и чисто понимающую форму реагирования на чувства и эмоции партнера: «Я вполне понимаю, насколько вам трудно заставить убедить себя в том, что принятие этого предложения будет действительно служить вашим интересам».

Основная цель при использовании этого приема— локализовать, «сбить», затормозить, нейтрализовать настрой оппонента на противодействие, который возникает из осознания •тупиковой ситуации. Этот настрой сам по себе может оказывать дополнительный негативный эффект на ее разрешение. Нелишне всегда помнить, что весьма часто простой жест доброй воли, демонстрация понимания состояния собеседника помогает пробить брешь в тупиковой ситуации.

Пускайте в ход угрозы. Когда один участник беседы явно находится в более сильной позиции, он может использовать принуждение, чтобы преодолеть сопротивление другой стороны и достичь нужного соглашения. Бывают ситуации, когда для реализации своих целей использование принуждения становится неизбежным как крайнее средство. Следует иметь в виду, что разрешение противоречия через принуждение может в посдедующем отрицательно сказаться на отношении партнера к сотрудничеству с вами. Старайтесь не использовать угрозы необоснованно, необдуманно, «вхолостую» (по принципу «попробую, авось получится») в попытках найти выход из ситуации. Это может подтолкнуть партнера прервать беседу, хотя вы и не исчерпали все возможности достичь взаимоприемлемого решения.

Смиритесь с неудачей, предложите мировую. Бывают ситуации, когда это единственный разумный выход. Но тупиковая ситуация может возникнуть задолго до того, как признаете неудачу. Поэтому будьте внимательны, анализируйте ход событий, чтобы принять вовремя нужное решение и в то же время не поддавайтесь искушению смириться с безвыходностью ситуации, прежде чем точно и до конца не убедитесь, что ситуация неразрешима.

Тупик в деловой беседе может возникнуть по многим причинам, отличным от главной—полного отсутствия оснований для соглашения. Ясно представляйте себе это, настойчиво ищите, целенаправленно обдумывайте и обсуждайте возможные альтернативы, когда почувствуете, что беседа начинает принимать тупиковый характер. Такая установка поможет вам избежать состояния растерянности, беспомощности, когда в ходе беседы вы осознаете, что она зашла в тупик. Более часто это свидетельствует о нарушении взаимопонимания в ходе обсуждения. Поэтому, чтобы уберечь себя от преждевременного вывода о безнадежности ситуации, вы должны до конца использовать весь набор тактических приемов и убедиться, является ли ситуация действительно тупиковой.

КОГДА ВАША ПОЗИЦИЯ ЯВНО СЛАБЕЕ

«Мы пойдем вам навстречу Я буду иметь вас в виду. Мы будем иметь вас в виду, и я постараюсь пойти вам навстречу. Все это произносится сидя, совершенно спокойно, не двигаясь с места».

Из записных книжек И. Ильфа

«Слабые не умеют прощать».

Махатма Ганди

Нетрудно представить деловую беседу как диалог равноправных партнеров. Однако, обстоятельства—объективные или субъективные, побуждающие участников к взаимодействию, могут быть совершенно иные. Ваши потребности не всегда могут уравновешиваться аналогичными потребностями оппонента. Соображения и доводы, которые предполагают равенство сторон, не будут срабатывать, когда одна сторона фактически находится в таком положении, что может в том или ином аспекте диктовать свои условия. Это может быть большая свобода выбора (или меньшая заинтересованность) вступать или не вступать во взаимоотношения, явное превосходство в ресурсах, власти, информации и т. д.

Поэтому возникает вопрос—а есть ли какие-то особенные правила поведения в таких ситуациях по сравнению с ситуациями, когда человек ведет деловую беседу, находясь с партнером в относительно равных позициях? Однозначный ответ—«нет». До тех пор, пока сохраняется взаимодействие, продолжается дискуссия, то независимо от трудности беседы с позиции ваших перспектив вы включены в переговоры с партнером. В таких ситуациях используются те же приемы и правила, присущие любой деловой беседе. Разница только в возможностях для маневра при достижении вами цели во взаимодействии с оппонентом. В данном случае вы должны больше чем когда бы то ни было использовать свои навыки и умения, чтобы правильно оценивать стратегию поведения и тактические приемы для реализации целевой установки.

Вот ряд соображений, которые полезно учитывать при проведении деловых бесед, когда вы в силу тех или иных причин объективно находитесь в более слабой позиции по сравнению с партнером.

Дата добавления: 2015-09-02