Общие проблемы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в современной России

На сегодняшний день проблемы рынка рабочей силы, и в первую очередь подготовки кадров, ощущаются в России достаточно остро. Проблемы рынка рабочей силы непосредственно связаны с нынеш­ним уровнем развития отечественных рынков средств производства и предметов потребления.

Такая проблема периодически обостряется в обществе, и история знает способы решения этой проблемы.

Во время новой экономической политики (НЭП) в 1920-е гг. в Рос­сию началось привлечение специалистов из зарубежных стран (в том числе специалистов по подготовке кадров). Приглашались также спе­циалисты, уехавшие из России в начале революции, возвращались по­литические эмигранты.

В Москву приехали профессор Я. Н. Шпильрейн (1887-1939) и инженер Каган-Шабшай, оба - специалисты по электротехнике. Шпильрейн сразу получил кафедру в Московском высшем техниче­ском училище (МВТУ им. Н. Э. Баумана). Каган - Шабшай организовал вуз нового типа - Электромеханический институт им. Я. Ф. Каган­ - Шабшая. В качестве преподавателей он собрал профессоров и доцен­тов из разных вузов и предложил им почасовую оплату в полтора-два раза выше, чем в обычных вузах. Принятый в институт студент сразу поступал на завод в качестве рабочего с четырехдневной рабочей не­делей. Всю заработную плату он был обязан сдавать в институт. Про­верка показала эффективность шабшаевской системы. Подготовка каждого инженера в МВТУ обходилась государству (с учетом стипен­дии студентам и заработной платы преподавателям) в несколько тысяч рублей, а в институте Шабшая она не стоила государству ничего.

После окончания института студент Шабшая имел кроме неплохой теоретической подготовки четырехлетний производственный стаж. В итоге на головных электротехнических заводах руководящие посты заняли «шабшаевцы», а «шпильрейновцы» оказались на два-три «эта­жа» ниже.

В последующем передовые отечественные институты прочно внедрили в практику подготовку специалистов по индивидуальному учебному плану, особенность которого состоит в совмещении теоре­тических занятий с практической работой на базовых предприятиях, где студенты знакомятся с самой современной научно-технической и измерительной аппаратурой, учатся технике эксперимента, прини­мают участие в исследованиях и проектировании. На современной аппаратуре проводятся лабораторные занятия, выполняется курсовое и дипломное проектирование. Такая подготовка позволяет выпус­кать специалистов, способных непосредственно использовать в своей дальнейшей работе новейшие достижения современной техники.

К сожалению, в России в настоящий момент сформировался ко­лоссальный дисбаланс в подготовке кадров среднеспециального тех­нического состава на фоне избытка (а по некоторым направлениями переизбытка) специалистов, имеющих диплом о высшем образо­вании с серьезным отрывом от практической деятельности. Как уже отмечалось, не в последнюю очередь уровень подготовки кадров связан с самим развитием отечественных рынков средств производст­ва и предметов потребления.

Следует признать, что существовавшая в бывшем СССР система профессионально-технической подготовки (образования) не нашла достойную (эквивалентную) замену в настоящее время.

Учитывая сложившиеся проблемы на современном этапе, для реа­лизации кадровой политики подготовки, переподготовки и повыше­ния квалификации персонала целесообразно реализовать программу многоступенчатой подготовки кадров и повышения квалификации в виде вертикально интегрированных систем подготовки. Эта про­грамма охватывает линейку «Среднее специальное образование - По­вышение квалификации - Высшее образование - Повышение ква­лификации - Аспирантура - Докторантура». При этом параллельно с учебным процессом реализуется практическая деятельность.

Вертикально интегрированная система подготовки кадров призва­на охватить следующие направления деятельности:

среднее специальное образование по производственным специ­альностям (для обучения работе на новейших обрабатывающих центрах технологов, наладчиков, программистов и т.д.);

- дополнительное профессиональное образование - повышение квалификации;

- переподготовка специалистов по рабочим и инженерным специ­альностям;

- обучение специалистов экономическим, юридическим и другим специальностям, включая курсы внешнеэкономической деятельно­сти, управление проектами, инвестиционный анализ перспективных разработок и др.;

- обучение специалистов управлению систем качества продукции и предприятий, включая систему обучения управлению качеством, сертифицированные испытательные лаборатории и аттестацию ауди­торов-экспертов;

- повышение квалификации с привлечением консалтинговых экспертно-аналитических центров (консультирование, оценка, сопро­вождение новых направлений деятельности, перспективных проектов и программ);

- высшее образование по техническим, экономическим и другими специальностям;

- аспирантуры и докторантуры на базе научно-исследовательских лабораторий, научно-практических центров, направленные на про­ведение поисковых, научно-исследовательских и опытно-конструк­торских работ, включая направление создания импортозамещающей и экспортной продукции.

Конечно, в представленном перечне направлений упомянуты да­леко не все сегменты рынка, по которым требуется подготовка кадров, но в данном случае это непринципиально, поскольку во многих отрас­левых сегментах проблемы подготовки кадров очень похожи.

Сущность и содержание подготовки и переподготовки кадров

Объективная обусловленность необходимости непрерывного обучения персонала организации. Сущность системы непрерывного обучения персонала организации.

Обучение персонала — кадровая программа развития пер­сонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессио­нально значимых ситуациях.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно в том случае, если люди, которыми вы руководите, об­ладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, не­обходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к ос­новной функции организации, наоборот, оно играет объединяю­щую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необхо­димые им в их деятельности, также меняются, причем все бо­лее быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывным.

Среди основных факторов, иллюстрирующих важность непрерывного обучения, могут быть выделены следующие.

1. Внедрение новой техники, технологии, производство со­временных товаров, рост коммуникативных возможностей созда­ют условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием.

2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уров­нем конкуренции между странами. Страны, имеющие современ­ную систему инженерного и управленческого высшего образо­вания и программы непрерывного обучения, лидируют в усло­виях этой конкуренции. Они тем самым имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением про­изводительности инженерного и управленческого труда.

3. Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в техноло­гии и информатике требуют непрерывного обучения персонала.

4. Более эффективным и экономичным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Отдел обучения персонала

Отдел обучения — функциональное подразделение органи­зации, выполняющее следующие функции: организация и учеб­но-методическое руководство производственным обучением рабочих, переподготовка и повышение квалификации руководи­телей, специалистов и других служащих.

Отдел разрабатывает годовые и перспективные планы под­готовки, переподготовки и повышения квалификации персонала организации; комплектует учебные группы по обучению кадров, подбирает преподавателей и инструкторов; создает необходимые условия для обучающихся без отрыва от производства; органи­зует методическую работу с преподавателями и инструкторами производственного обучения, работу по направлению работников на учебу в вузы, техникумы, институты (факультеты) повышения квалификации, разработку учебных планов, программ и другой учебно-методической документации для обучающихся, методичес­кие семинары, консультации, лекции и доклады по повышению педагогической квалификации преподавателей и инструкторов производственного обучения, подготовку трудовых соглашений с преподавателями и инструкторами производственного обучения, подготовку состава квалификационной комиссии, руководит ее работой и участвует в проведении квалификационных экзаменов, аттестации руководителей, специалистов и рабочих, организует практику студентов и учащихся, ведет учет составления установ­ленной отчетности по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров.

Методы обучения персонала

Методы обучения персонала — способы, при которых до­стигается овладение знаниями, умениями, навыками, развива­ются способности обучающихся.

Если основываться на принятой в мировой практике класси­фикации методов обучения, то все их следует разделить на:

а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения рабо­ты на рабочем месте;

б) методы обучения вне рабочего места;

в) методы, которые в равной степени подходят для этих двух вариантов.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредствен­ным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обу­чение организовано и проводится специально для данной орга­низации и только для ее сотрудников.

Обучение в стенах организации может предусматривать при­глашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкрет­ных потребностей в обучении сотрудников организации. Обуче­ние вне рабочего места включает все виды обучения за преде­лами самой работы; проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Классификация форм повышения квалификации

Профессиональное образование включает в себя два этапа:

1) первичную профессиональную подготовку и последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации;

2) учебные процессы после окончания первой фазы образо­вания, которые обобщенно называются повышением квалификации.

Рассмотрим классификацию форм повышения квалифи­кации.

1. В зависимости от того, кто проводит программу повыше­ния квалификации, выделяют повышение квалификации работ­ников а фирме (внутрифирменное) и за ее пределами (внешнее).

Учебные мероприятия, которые планируются и реализуются для работников собственной фирмы, называются внутренним, или внутрифирменным, повышением квалификации. При этом не имеет значения, где именно проводятся эти мероприятия. По­вышение квалификации за пределами фирмы (внешнее) осуще­ствляется в учебных заведениях. Специальной формой внеш­него повышения квалификации является межфирменное. В этом случае несколько фирм объединяются и выполняют функции соорганизаторов учебных мероприятий для повышения квалифи­кации своих работников.

2. В зависимости от характера связи с практической деятель­ностью выделяют повышение квалификации на рабочем месте и повышение квалификации вне рабочего места.

Учебным формам подготовки в отрыве от рабочего места (семинары, курсы, коллоквиумы и т.д.) отводятся задачи, состо­ящие в систематическом обзоре по определенным областям и тенденциям развития, в стимулировании инициативы и форми­ровании новых идей, в отработке поведения и получении инфор­мации о влиянии типичных стилей поведения.

Под повышением квалификации на рабочем месте понима­ется целенаправленная передача опыта — несистематические и случайные учебные процессы в большинстве своем не при­нимаются во внимание.

3. В зависимости от степени организации процесса повыше­ния квалификации выделяют организованное и неорганизован­ное, или так называемое самостоятельное повышение квалифи­кации.

4. В зависимости от содержания мероприятий по повышению квалификации выделяют повышение квалификации в професси­ональной области, отработку поведения, проблемно-ориентиро­ванное повышение квалификации.

5. В зависимости от целевых групп выделяют повышение квалификации руководящих работников, общее повышение ква­лификации работников фирмы (технических специалистов и спе­циалистов экономических отделов фирмы, мастеров, молодых сотрудников, идущих на повышение) и открытые программы по­вышения квалификации (для всех сотрудников без ограничений, которые могут быть рассчитаны даже на членов их семей).

Характеристика деятельности служб по организации и планированию непрерывного обучения: учет и анализ состава кадров, аттестация, оценка уровня обучения, оценка уровня профессионализма, выбор программ обучения, выдвижение в резерв, создание и использование банков учебно-методических материалов, психологические исследования, разработка тестовых программ, экономические оценки, отбор кадров и продвижение.

3. Роль и значение деловой оценки и аттестации персонала в повышении его квалификации

Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персо­нала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям долж­ности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи: установление места сотрудника в организационной структуре; разработка программы развития сотрудника; определение критериев и размера оплаты труда. Деловая «оценка персонала позволяет решать ряд дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качествен­ных характеристик.

Деловую оценку персонала можно разделить на два основ­ных вида: оценку кандидатов на вакантные должности или ра­бочие места (отбор персонала); текущую периодическую оцен­ку персонала предприятия (аттестацию персонала).

Оценка кандидатов на вакантные должности (отбор персонала) включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; ос­новное собеседование; подготовку экспертного заключения.

Текущая периодическая оценка персонала (аттестация) пре­дусматривает: проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения; обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной беседе; оценочную беседу руководителя с подчинен­ным; подготовку руководителем экспертного заключения и пере­дачу его службе управления персоналом; проведение в ряде случаев оценочной беседы сотрудника с аттестационной комис­сией. Рекомендуемая периодичность текущей оценки персона­ла — не реже одного раза в год.

При необходимости могут продлиться дополнительные виды оценки по результатам обучения, по контролю хода адаптации сотрудников и т.п.

Цели деловой оценки персонала

Главная цель деловой оценки персонала — установление соответствия качественных характеристик персонала (способно­стей, мотиваций и свойств) требованиям должности и рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи:

• выбор места в организации и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

• разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника;

• определение степени соответствия заданным критериям оп­латы труда и установление ее величины.

Деловая оценка персонала решает ряд дополнительных задач:

• установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

• удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Организационная процедура проведения деловой оценки персонала

Организационная процедура подготовки деловой предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

• разработка методики деловой оценки (если это целесообраз­но, такая методика может быть приобретена) и привязка к кон­кретным условиям организации;

• формирование оценочной комиссии с привлечением непос­редственного руководителя испытуемого сотрудника, специ­алистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персо­налом организации или специализированных оценочных цен­тров;

• определение времени и места проведения деловой оценки;

• установление процедуры подведения итогов оценивания;

• проработка вопросов документационного и информационно­го обеспечения процесса оценки (формирование полного ком­плекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм пе­редачи информации);

• консультирование оценщиков со стороны разработчика ме­тодики или специалиста, владеющего ею.

Роль линейного руководителя при проведении деловой оценки персонала

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и пол­ноту информационной базы, необходимой для текущей перио­дической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность

При формировании текущей периодической оценки обобщаю­тся: мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; подчиненных; специалистов в области деловой сценки, а также результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

Классификация показателей деловой оценки

Одним из важнейших вопросов при разработке методики оценки персонала является определение критериев и показателей оценки. При всем многообразии показателей, используемых при оценке персонала конкретных должностей, возможна их определенная классификация по группам. Деловая оценка персонала должна отвечать на вопрос, насколько фактическое состояние по данному критерию соответствует требованиям должности или рабочего места.

Классификационными группами (критериями) и соответствующими каждой группе показателями оценки являются:

а) результативность труда (качество выполнения служебных обязанностей); количественные показатели, на которые реально влияет деятельность сотрудника (объем прибыли, торговый оборот, привлечение новых клиентов, потребителей, успешность переговоров и т.п.);

б) условия достижения результативности труда — выполнение сотрудником (в том числе и руководителем) общих функций управления (планирование, организация, регулирование, контроль, отчетность) по отношению, как к внешним объектам, так и собственной деятельности; выполнение руководителем мотивационной, представительской и консультационной функций;

в) профессиональное поведение — способность к сотрудничеству и взаимозаменяемости; выполнение установленных сроков заданий; готовность к дополнительной нагрузке и ответственности; корректность в отношениях с клиентами, подчиненными и т.п.

Методы деловой оценки персонала

Методы деловой оценки персонала — способы установ­ления конкретных значений показателей деловой оценки персонала.

Методы деловой оценки персонала можно разделить на две группы:

а) методы с предварительным установлением показателей оценки;

б) методы без предварительного установления показателей оценки.

Методы с предварительным установлением показателей оценки подразделяются по их следующим характерным особенностям:

• значения показателя устанавливаются на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);

• несколько оценок приводятся в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

• отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).

При методе шкалирования оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем баллы представляют степень выраженности показателя. Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объёме и степени конкретизации отдельных описаний.

При методе упорядочения рангов в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например показатель «добросовестное выполнение заказов»:

Сотрудник 1 > Сотрудник 2 > Сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

Метод альтернативных характеристик не использует систематизированных способов измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Методы без предварительного установления показателей оценки определяют ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки вырабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки. Наиболее распространенной формой реализации данного метода является управление по целям. Всесторонняя оценка управленческого персонала достигается использованием системы методов оценки управленческого персонала.

Понятие и этапы проведения аттестации

Аттестация персонала — процедура определения квалификации, деловых знаний, практических навыков, деловых качеств и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

Цель проведения аттестации кадров — рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. По результатам проведения аттестации кадров принимается решение, изменяющее или сохраняющее аттестуемому занимаемую должность.

Организация работы по учету, аттестации и рационализации рабочих мест предполагает ее проведение в несколько этапов.

Проводится анализ:

- рабочих мест индивидуального и коллективного пользования по профессионально-должностным группам, бригадам, бюро, службам, отделам в целом;

- оснащенности рабочих зон необходимыми техническими средствами;

- количества рабочих мест в соответствии со штатным расписанием и функциями управления;

- соответствия рабочего места образованию и полученной специальности работника;

- функций, выполняемых работниками, сложности выполняемых ими работ, возможных вариантов совмещения должнос­тей, потребности повышения квалификации и переподготов­ки инженерных кадров.

Аттестация работников подразделяется на три основных этапа:

- подготовительный;

- проведение аттестации;

- оценка результатов аттестации и проведение мероприятий по рационализации рабочих мест.

Контрольные вопросы:

1. Охарактеризуйте общие проблемы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в современной России.

2. Какие направления деятельности призвана охватить вертикально интегрированная система подготовки кадров?

3. Что включает в себя понятие «обучение персонала»?

4. Каковы основные методы обучения персонала?

5. Как классифицируются основные формы повышения квалификации?

6. Понятие и цели деловой оценки персонала.

7. Классификация и методы деловой оценки персонала.

8. Понятие и этапы проведения аттестации персонала.

Дата добавления: 2015-09-05