Обоснование маркетинговой стратегии организации.

2.1. Характеристика конкурентного «климата» (т.е. характера и интенсивности соперничества в данной области) и идентификация «главного конкурента». Анализ маркетингового потенциала конкурента осуществляется по нескольким критериям:

û имидж организации, ее основные ресурсы (включая квалификацию и опыт персонала);

û концепция профильных услуг (номенклатура, качество, цены);

û направления, содержание и эффективность маркетинговой деятельности;

û качество услуг (их потребительские, социально–стаусные и культурно–символические свойства, соответствие международным стандартам и др.).

2.2. Характеристика собственных ресурсови обоснование возможной стратегии деятельности организации на рынке по отношению к «главному конкуренту». Чем больше ресурсов для некоторого направления деятельности, тем оно будет успешнее в конкуренции с альтернативными направлениями. Здесь можно выделить три варианта стратегий:

3Первая: фирма полностью копирует конкурента (включая номенклатуру услуг, выбор рыночного сегмента, вплоть до оформления офиса), т.е. она производит услуги, которые уже имеются на рынке предложений. В таком случае успех может быть обеспечен за счет их выгодного позиционирования, внедрения в сознание потребителей представлений об отличительных свойствах производимого продукта.

3Вторая: фирма модифицирует концепцию конкурента с учетом реальных и предполагаемых ресурсови возможностей.

3Третья: фирма разрабатывает не имеющий аналога продукт и ищет собственную «рыночную нишу».

2.3. Обоснование основных целевых сегментов. Это осуществляется по взаимодополняющей системе критериев, включая и характеристику нормативных параметров аудитории, и прежде всего с позиции ее потребительского поведения. Критериями оптимальности сегмента служат: величина спроса, оправдывающая затраты на маркетинговые мероприятия; количественная изменяемость и доступность сегмента для маркетинговых мероприятий; структурная привлекательность сегмента; рыночный потенциал сегмента и перспективы его расширения, т.е. возможный предел спроса, который можно достичь в результате эффективной маркетинговой деятельности; ресурсная обеспеченность потенциальных потребителей (наличие материальных средств, проблемная актуальность); отсутствие активной конкуренции.

Если сегмент с оптимальными параметрами не обнаруживается, то возможны два варианта:

• сосредоточить усилия на поиске «рыночной ниши» внутри «чужого» сегмента – найти там круг клиентов со специфическими потребностями;

• сформировать свой сегмент, используя технологию категоризации.

2.4. Разработка основного номенклатурного пакета (общая характеристика производимых товаров и услуг, включая обоснование их конкурентоспособности).

2.5. Определение стратегии деятельности организации по отношению к целевым сегментам. Например, у фирмы, специализирующейся на услугах, существует несколько моделей: одна услуга – одному сегменту;? одна услуга – нескольким сегментам; пакет услуг – одному сегменту; пакет услуг – нескольким сегментам.

2.6. Характеристика ресурсовразвития. Для этого используются такие известные в маркетинге методыкак: «Анализ ресурсов» и «Анализ портфеля активов».

Анализ ресурсов осуществляется путем сравнения материально–технических, финансовых, кадровых и других ресурсов фирмы с аналогичными показателями конкурентов. Этот метод позволяет выявить сильные и слабые стороны фирмы и в дальнейшем максимально эффективно использовать собственные ресурсы.

Метод анализа портфеля активов предполагает классификацию различных продуктов и услуг по специфическим критериям: обещающие успех («звезды») – продукт, который способен освоить значительную долю рынка, окупить большие инвестиции и обеспечить определенный «задел» на случай большого спада; успешные («денежные коровы») – продукты, уже завоевавшие большую долю рынка, характеризующиеся стабильным спросом и приносящие большую прибыль; сомнительные («обещающие») – продукты, внедрение которых на рынок сопряжено с относительно высоким риском, но которые обещают прибыль – в том случае, если фирма инвестирует в разработку и продвижение продукта значительные средства; непривлекательные («собаки») – продукты, чья доля рынка и перспективы роста низкие, а доходы и расходы примерно равны. Метод портфеля позволяет систематизировать информацию в виде матрицы, поля которой содержат сопоставимые данные по продуктам и услугам и их оценку по критериям перспективности, риска и т.д. Подобная матрица составляется также и на конкурентов. Сравнительный анализ матриц позволяет скорректировать номенклатурную политику и обеспечить оптимальное соотношение всех разделов «портфеля активов» фирмы.

2.7. Оценка высоты «барьера вхождения в рынок, который зависит от: масштабов первичныхзатрат, необходимых для «старта»; квалификации и опыта персонала; силы позиции потребителей и партнеров.

3. Социальная политика организации:

3.1 Приоритеты развития: по отношению к внешней среде, а также к собственной организации и ее структурным подразделениям.

3.2. Концепция имиджа организации, которая обеспечивается:

ü миссией фирмы. В данном случае она рассматривается в качестве средства социального позиционирования организации по отношению к ведущим целевым и контактным группам;

ü критерии позиционирования (организации,ее продукта). Они разрабатываются применительно к каждому целевому сегменту (в соответствии с его проблемами, интересами, ценностями), при этом особенно акцентируются социально–статусные и культурно–символические свойства производимых товаров, которые сегодня составляют основу маркетингового капитала организации. Позиционирование осуществляется по ассоциации либо по контрасту с позицией «главного конкурента», что требует предварительного изучения его сильных и сла­бых сторон, а также мнений клиентов о достоинствах и недостатках услуг, получаемых ими в других фирмах;

ü фирменный стиль, а именно: словесный и графический товарный знак (название фирмы, ее логотип – некоторое условное обозначение);слоган (девиз фирмы); имеджеобразующие метафоры; рекламный символ фирмы (определенный персонаж, размещаемый в графической форме на печатных материалах фирмы и выступающий от ее имени в рекламных кампаниях и акциях PR), аудиообраз (музыкальная фраза, композиция).

4. Обоснование маркетинговых мероприятий организации:

4.1. Номенклатурная политика фирмы (пакеты услуг, их последовательность и смена). Она выстраивается в соответствии с динамикой и характером изменений параметров аудитории, с учетом жизненного цикла продукта или услуги. Дело в том, что от жизненного цикла продукта зависят все составляющие производственного маркетингафирмы, поскольку учет общей логики развития спроса предотвращает фирму от нерационального расходования собственных ресурсовна проектирование, производство и продвижение продукта, находящегося на последней стадии и заведомо не имеющего перспективы.

4.2. Ценовая политика. Выстраивается на базе следующих операций: оценка реальных затрат на разработку и реализацию услуг и определение общей стоимости каждой; определение верхней и нижней границ цены; определение наиболее оптимальной цены и нормы прибыли с учетом себестоимости услуги, ее свойств, цен конкурентов, уровня потребительского спроса; определение системы льгот; обоснование условий изменения цены – в связи с насыщением рынка, определенными действиями конкурен­тов, в зависимости от стадии жизненного цикла товара.

4.3. Стратегия рекламной деятельности (перспективные линии и формы рекламных коммуникаций, критерии и способы позиционирования – как услуг, так и самой фирмы).

4.4. Стратегия PR – коммуникаций.

5. Функционально–содержательная модель организации:

5.1. Нормативно–правовой статус организации.

5.2. Организационная структура и содержание деятельности подразделений.

5.2. Должностные единицы, включая обоснование структуры рабочих мест по формуле: функции – средства; обязанности – права; ответственность – власть.

6. Программа рыночной адаптации (т.е. сценарная проработка возможных стратегий организации в определенных ситуациях).

6.1. Оценка потенциальных угроз. Для этого необходимо описать ключевые причинные факторы, способные повлиять на те или иные аспекты деятельности организации и определить способы их фиксации (идентификации). Они могут быть связаны с теми или иными изменениями элементов макросреды, модификацией целевых сегментов, возможными действиями конкурентов (например, оценка степени угрозы замены проектируемых услуг другими услугами, удовлетворяющими те же группы потребностей). Для этого можно использовать метод «анализа факторов риска», позволяющий все планируемые направления, услуги, мероприятия оценить аргументами «за» – «против»

6.2. Обоснование вариантов противодействия и адаптации к изменениям внешней среды (т.е. обоснование наиболее целесообразных действий фирмы с учетом изменения рыночной ситуации).

Ведущим условием эффективности деятельности организации являются адекватные ответы на возникающие проблемы,обеспеченные в ресурсном отношении. В таком случае ресурсный потенциал, помноженный на способ­ность к эффективным ответам, формирует динамиче­ские стратегии, которые образуют механизм «лифта» – цикл взаимоусиливающих тенденций, в ходе которых происходит сравнительно быстрое структурное и качественное изменение системы.

Дата добавления: 2015-08-26