Анализ хозяйственного портфеля фирмы. Стратегии роста

Портфель предприятия – совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу. Если фирма представляет собой портфель, то ее стратегия становится мульиндустриальной (мультбизнесной). Менеджерам необходимо четко координировать деятельность нескольких различных предпринимательских подразделений, конкурирующих в различных отраслях.

Портфельный анализ – инструмент, с помощью которого организация выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные направления и прекращение инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на них.

Критерий формирования портфеля предприятия – его сбалансированность, т.е. правильное сочетание СХЕ, обеспечивающих потребность в капитале для обеспечения роста с СХЕ, располагающими некоторыми избытками капитала (баланс между подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее).

Цель портфельного анализа – обеспечение менеджеров информацией о формировании затрат и прибылей в диверсифицированной компании.

Задачи, решаемые с помощью портфельного анализа:

1. Согласование стратегий СХЕ.

2. Распределение кадровых и финансовых ресурсов между СХЕ.

3. Анализ портфельного баланса.

4. Установление исполнительных задач.

5. Проведение реструктуризации предприятий (анализ всех мероприятий по изменению управленческой структуры предприятий: слияние, поглощение, ликвидация и т.д.).

Этапы проведения портфельного анализа

1. Все виды деятельности разбиваются на СХЕ – стратегические хозяйственные единицы или стратегические зоны хозяйствования. Для грамотного осуществления стратегического планирования организации четко определять направления своей производственно-хозяйственной деятельности или стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ). Управленческое значение СХЕ состоит в том, что дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса и уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях. СХЕ производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей. СХЕ отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования. СХЕ должна удовлетворять следующим условиям:

1. СХЕ должна обслуживать внешний по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности других подразделений организации;

2. СХЕ должна иметь своих потребителей и конкурентов;

3. Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Организации обычно имеют несколько СХЕ. В организациях с функциональной структурой в качестве СХЕ выступает продуктовый ассортимент, при дивизиональной структуре СХЕ выступает хозяйственное подразделение. Выделение СХЕ может не соответствовать имеющейся структуре организации. СХЕ могут представлять собой отдельную организацию, подразделение организации или продуктовую линию.

2. Определяются относительная конкурентоспособность СХЕ и перспективы развития соответствующих рынков. Существует множество моделей с различными критериями оценки перспектив развития рынка и деятельности СХЕ на этих рынках. Наиболее распространенные: матрица Бостонской консалтинговой группы, матрица Дженерал-электрик- МакКинси, и матрица фирмы Артур де Литл.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), бизнес-стратегии со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководством оцениваются бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии. В случае необходимости принимается решение о корректировки бизнес-стратегий. Анализ корпоративного портфеля только тогда считается завершенным, когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого необходимо оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на состояние внешней среды (привлекательность отрасли, рынка, СЗХ) и конкуретную позицию фирмы.

2. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Матрица БКГ, используемая для анализа СХЕ диверсифицированной фирмы позволяет:

1. Определить возможную стратегию СХЕ.

2. Оценить потребности СХЕ в финансировании и потенциал рентабельности.

3. Оценить равновесие корпоративного портфеля.

Матрица БКГ может быть построена для отдельных продуктов, СХЕ, отдельных рынков, суммарного рынка и организации в целом.

В качестве критериев в матрице БКГ приняты:

─ относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке;

─ скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

Показатель относительной рыночной доли характеризует долю продаж определенного продукта данной организации в общем объеме продаж данного продукта, осуществляемых всеми организациями-конкурентами. Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе.

Скорость роста рынка определяется за определенный промежуток времени.

Чем больше скорость роста, тем больше возможностей для развития, чем больше доля рынка, тем больше позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих характеристик образует 4 квадранта.

	Высокая доля рынка	Низкая доля рынка
Высокий темп роста рынка	Звезды	? Дикие кошки (трудные дети)
Низкий темп роста рынка	Дойные коровы	Собаки

Рис.6. Матрица БКГ

1. Дикая кошка (трудный ребенок, знак вопроса). Компании, которым удалось завоевать небольшую долю рынка в быстро растущей отрасли. Удастся ли реализовать потенциально возможную высокую прибыль? Следует ли инвестировать капитал в дикие кошки? Рекомендуемые действия: агрессивная стратегия для реализации возможностей быстрого роста или ликвидация для уменьшения спроса на финансовые ресурсы компании.

2. Звезды. Компании, занимающие лидирующее положение в развивающихся отраслях. Самая лучшая позиция бизнеса. Требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Их требуется оберегать, укреплять, поддерживать отличительные преимущества в условиях быстро растущей конкуренции. Также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек и больших масштабах производства. Юные звезды требует инвестиций, в то время как зрелые сами себя поддерживают.

3. Дойные коровы. Занимают лидирующее положение в относительно зрелых отраслях или даже сокращающихся отраслях. В таких условиях сбыт относительно стабилен, продукция производится в широких масштабах и при низких издержках. Т.е. корова дает больше средств, чем требуется для поддержания ее на рынке. Нет необходимость реинвестировать капитал в эти направления, потоки инвестиций целесообразно направлять в другие сектора. Сегодняшние дойные коровы – вчерашние звезды, которые являются источником средств для выплаты дивидендов корпораций и для финансирования новых предприятий.

4. Собаки. Наименее привлекательный сектор. Ограниченный объем сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Незначительные возможности для роста при высоких издержках. Кандидаты к ликвидации. Рекомендованы стратегии сбора урожая и ухода с рынка.

Если компания испытывает недостаток в диких кошках, дойных коровах или звездах, то портфель должен быть урезан. Портфель должен содержать звезды, и дикие кошки в количествах, достаточных для поддержания здорового роста компании, а дойных коров – для обеспечения инвестициями звезд и диких кошек.

Основные достоинства матрицы БКГ: наглядность и доступность применения.

Основные недостатки матрицы БКГ:

1. Трудность сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка.

2. Матрица БКГ дает статическую картину положения СХЕ. На ее основе невозможно построение прогнозных оценок «Как будут располагаться исследуемые СХЕ на поле матрицы через год?».

3. Матрица БКГ не учитывает синергетического эффекта отдельных видов бизнеса и СХЕ.

4. Используя в качестве критериев относительную рыночную долю и скорость роста рынка матрица БКГ сильно упрощает реальную рыночную картину.

4. Матрица Дженерал Электрик (МакКинси)

Матрица Дженерал Электрик частично свободна от недостатков, которыми характеризуется матрица БКГ. В качестве критериев используются переменные долговременная привлекательность отрасли и конкурентная позиция (статус) фирмы в отрасли по анализируемой СХЕ (СЗХ), которые являются агрегированными и зависят от множества факторов.

Долговременная привлекательность отрасли зависит от следующих факторов:

- абсолютный размер рынка и темпы его роста;

- средняя по отрасли норма прибыли, ее динамика в прошлом и перспективы изменения в будущем;

- сезонность и цикличность спроса в отрасли;

- требования, предъявляемые к технологии и капиталу;

- эффект экономии на масштабах в отрасли;

- структура и интенсивность конкуренции;

- социальные и экологические факторы;

- барьеры входа/выхода из отрасли.

Привлекательность отрасли может определяться по формуле:

П=aG+bR-gT, где

G,R,T – перспективы роста отрасли, перспективы рентабельности отрасли и оценка нестабильности бизнеса, a,b,c – индивидуальные весовые коэффициенты, отражающие приоритеты фирмы.

Таблица 3

Привлекательность отрасли

ФАКТОР	ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ
-5	+5
1. Перспективы роста СЗХ
Темп роста соответствующей отрасли	Понизится	Повысится
Динамика географического расширения рынка	Понизится	Повысится
Степень устаревания продукции	Снизится	Повысится
Степень обновления продукции	Снизится	Повысится
Степень обновления технологии	Повысится	Снизится
Уровень насыщения спроса	Повысится	Снизится
Государственное регулирование	Ожесточиться	Ослабнет
Прочие факторы	В неблагоприятную сторону	В благоприятную сторону
Общая оценка
2. Перспективы рентабельности отрасли
Колебания рентабельности	Высокие	Отсутствует
Колебания объема продаж	Высокие	Отсутствует
Колебания цен	Высокие	Отсутствует
Цикличность спроса	Большая	Отсутствует
Уровень спроса по отношению к производственным мощностям	Низкий	Высокий
Географическая концентрация рынка	Низкая	Выскоий
Обновления состава продукции	Частое	Редкое
Продолжительность жизненных циклов товаров	Низкая	Высокий
Расходы на НИОКР	Высокие	Низкие
Время разработки новой продукции	Большое	Малое
Степень конкуренции	Высокая	Низкое
Необходимость послепродажного обслуживания	Большая	Отсутствует
Конкуренция на рынке ресурсов	Большая	Малая
Государственное регулирование	Жесткое	Отсутствует
Общая оценка

Конкурентный статус фирмы определяется по следующим основным направлениям:

─ стратегические капиталовложения;

─ эффективность стратегии фирмы;

─ эффективность текущего потенциала фирмы.

КСФ (сила позиции фирмы) определяется с учетом показателей относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени ее конкурентоспособности, цены, качества продукта, эффективности сбыта, эффектинвостти работы сотрудников и т.д. КСФ может определяться по формуле на основе суммирование взвешенных ключевых факторов успеха.

Этапы определения привлекательности отрасли и конкурентного статуса фирмы:

1. Выявление ключевых факторов.

2. Установление весовых коэффициентов в соответствии со значимостью фактора.

3. Установление фактического ранга конкретного фактора КСФ и отрасли.

4. Определение полного взвешенного индекса КСФ и отрасли.

Используется три градации каждого критерия: долговременная привлекательность отрасли низкая, средняя, высокая и конкурентная позиция (статус) фирмы высокая, средняя и низкая.

Таблица 4

Матрица Дженерал Электрик (МакКинси)

	Конкурентная позиция фирмы (СХЕ) в отрасли
Привлекательность отрасли	Высокая	Средняя	Низкая
Высокая	Инвестирование и рост	Инвестирование и рост	Избирательность
Средняя	Инвестирование и рост	Избирательность	Сбор урожая и уход с рынка
Низкая	Избирательность	Сбор урожая и уход с рынка	Сбор урожая и уход с рынка

В результате получается решетка из 9 ячеек для планирования поведения фирмы относительно различных СХЕ.

1. Зона, в которую фирма должна инвестировать.

2. Зоны, в которой необходимо оставить инвестиции на прежнем уровне.

3. Зоны, в которой необходимо получить максимально-возможную прибыль и покинуть.

Для отдельных квадратов решетки предлагаются следующие стратегии:

1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке путем:

· инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

· концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

· специализации на основе сильных сторон деятельности;

· поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

· ухода с рынка, если отсутствуют признаки приемлемого роста объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой и риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая» обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:

· перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

· концентрации на привлекательных сегментах;

· защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:

· защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

· модернизации продуктовой линии;

· минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

· вовремя распродать товары по выгодной цене;

· резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Cуществуют разнообразные вариации матрицы GE, в основе которых лежит:

· стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов;

· стремление увеличить или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

Недостатки матрицы Дженерал Электрик:

1. Не решен вопрос стратегической координации между отдельными СХЕ.

2. Не дается конкретных рекомендаций по выбору конкретной стратегии развития применительно к каждой СХЕ.

Этапы оценки стратегии диверсифицированной компании:

1. Определение текущей стратегии.

2. Анализ структуры бизнеса с помощью матриц делового портфеля.

3. Сравнение долговременной привлекательности каждой из отраслей.

4. Сравнение конкурентных позиций для каждой СХЕ.

5. Ранжирование СХЕ на основе динамики их работы в прошлом и перспектив будущего развития.

6. Оценка каждого предприятия в составе портфеля с точки зрения его совместимости с общей стратегией корпорации.

7. Ранжирование СХЕ для определения приоритета для ивестирования.

8. Решения о новых СХЕ, необходимых для улучшения положения компании.

Дата добавления: 2015-08-27