Ціннісні розходження ділових культур.

Бар'єрами у крос-культурних комунікаціях є різне трактування партнерами низки понять. Так, наприклад, поняття «робота», «Кампанія», «управління», «робоча група» мають різне значення і ціннісний зміст дл* японців і американців.

Зважаючи не зростання впливу Азіатсько-Тихоокеанского регіону в ДІЛОВОМУ середовищі, зупинимося докладніше на цих розходженнях.

Значення роботи для японця ілюструє така ситуація. Якось менеджер американської фінансової компанії, розташованої в Токіо, затримався на роботі довше звичайного. Прямуючи до виходу, він помітив, що японський колега все ще сидить за своїм столом. «Чому Ви ще тут? - запитав американець. - У Вас справи?» «Ні, - відповів японець, - проте якщо я повернуся додому рано, сусіди в моєму будинку будуть думати, що л недостатньо добрий працівник». Цей американець буз трудоголіком, проте розуміння праці ним і його колегою-японцем було неоднаковим. Американці використовують роботу як інструмент одержання винагороди, достатньої, щоб забезпечити краще дозвілля і якість життя. Для американців робота мотивується економічною тзансакцією. В обмін на обіцяну винагороду вони з бажанням виконують роботу. Японці ж працюють тему, що вони хочуть відповідати очікуванням своєї сім'ї, друзів і суспільства. Для них робота - просто життя, те, як кожна людина живе, відповідно до усталеного порядку речей у суспільстві. Це процес виконання зобов'язань перед суспільством і перед самим собою як людською істотою. Деякі японські менеджери розглядають роботу скоріше як моральний, ніж інструментальний акт. Робота асоціюється з благом для групи, а не зі зручністю чи корисністю для самого працівника. Тому співробітники, що не працюють сумлінно, не тільки непродуктивні, вони просто аморальні. Коли японські менеджери очікують, що їхній американський підлеглий витратить 30 хвилин до початку робочого дня на підготовку до роботи або залишиться після закінчення робочого дня для завершення роботи без додаткової оплати, вони тим самим немов пропонують американцю діяти морально. І замість того, щоб подякувати або винагородити американця, японці очікують, що американець сам подякує їм за надання можливості бути моральним. Оскільки моральна людина є щасливою людиною, японці, як вони це розуміють, створюють умови для щастя.

Згідно з одним з японських кодексів (bushido), працівники, особливо кваліфіковані й менеджери (білі комірці), схожі на самураїв минулого, що працювали в ім'я своїх лордів без сумнівів і невдоволення. Зниження трудових зусиль або припинення їх означає падіння лояльності, що, відповідно, несе зниження прихильності з боку лорда і втрату «блаженства» відносин «господар-слуга». Лояльність у Японії, за американським дослідником Салліваном, по суті справи, є підпорядкуванням людини неминучій і незникаючій управлінській владі.

У японській мові є слово, якого немає в європейських, це karoshi - смерть від надмірної роботи і перевтоми, про що періодично повідомляють японські ЗМІ. Характерно, що в Японії продуктивність - це присутність у колективі. Тому японець не покидає малоцікавого йому засідання, залишається присутнім на ньому навіть у сонному стані.

Час, проведений за столом в офісі або біля робочого устаткування у цеху - швидше, символічна демонстрація підпорядкованості, ніж показник наполегливої роботи. Традиція використання понаднормової роботи працівників замість пошуку додаткових можливостей збільшення продуктивності праці надто поширена в Японії. Щоправда, провідні компанії, такі як «Sony», не заохочують повного підпорядкування персоналу, а, навпаки, нагадують робітникам про необхідність піти у відпустку. Інші ж компанії, що більш стурбовані питаннями порядку й авторитету, неочевидно дають зрозуміти працівникам, що відпустки небажані, а понаднормова робота навіть без додаткової оплати - це ритуал слухняності.

Менеджери-японці спільних підприємств і фірм в Україні, Росії та інших європейських країнах часто незадоволені поведінкою місцевих працівників, які беруть відпустку навіть у зв'язку із застудним захворюванням. Японці використовують чергову відпустку для поліпшення здоров'я, але не беруть лікарняних у робочий час. Згідне зі спостереженнями, середній японець проводить близько 225 годин на рік на робочому місці у позаробочий час і значно менш продуктивний, ніж американець.

Деякі японські ідеологи розглядають роботу як шлях до зростання економічної могутності Японії. У японській культурі важка праця - де акт прояву людської сутності. В американській діловій культурі робота виконується нерідко лише задля того, щоб отримати матеріальну можливість і час для відпочинку. Кожний американський студент чує це від свого професорі з економіки або фінансів. Коли американці та японці працюють разом, складні проблеми можуть виникнути через їхнє різне розуміння сутності роботи. Для японця робота є людяною справою; американці ж схильні бачити роботу як так, що позбавлена людяності. Американцями їхня робота часто сприймається як гра. Найбільшу небезпеку для успіху в умовах такого крос-культурного співробітництва створюють саме японці, які розглядають роботу як ритуал підкорення управлінській владі.

Ще одним показником відмінності японської й американської ділових культур є спосіб трактування поняття «компанія». Для американських менеджерів це зручний інструмент служіння інтересам власників. Тому американські управляючі нерідко прагнуть збільшити виплати по дивідендах, відповідно якомога швидше збільшуючи персональний прибуток. Для японців компанія це - співтовариство людей зі спільною долею, в якому вони проводять 20-30 років свого життя і врешті-решт доходять висновку, що прожили тут добре життя. В організації із загальною долею зв'язки людей мають більше значення, ніж відношення обміну, і ці зв'язки формують взаємні зобов'язання. У менш вдало керованих компаніях до переліку зобов'язань включають безумовне підпорядкування менеджерам, які, своєю чергою, мають відповідати своїм підлеглим патерналістською турботою про них. У кращих японських компаніях працівники в обмін за свою лояльність одержують високу оцінку у вигляді виплат, визнання або службової кар'єри.

Зіткнення позицій стосовно трактування суті компанії трапилося, наприклад, у 1972 p., коли згадуваний вже ZvlopiTa, голова компанії «Sony», очолив спільне японо-американське підприємство на території США. Прагнення американців до якомога швидшого отримання прибутку розглядалося японською стороною як загроза довгостроковій перспективі роботи компанії. У важкий для короткострокових прибутків період японський підхід допоміг заводу «California Sony», побудованому в 1972 p., пережити удар рецесії відразу після відкриття. Замість звільнення робітників компанія «Sony» надала субсидії підприємству, використовуючи несприятливий час для розробки навчальних програм, отримавши внаслідок більш навчену і лояльну робочу силу.

Питання про те, хто володіє компанією в Японії, по суті має однозначну відповідь - суспільство. Велика кількість японських фірм володіють акціями одна одної, особливо своїх споживачів і постачальників. Оскільки всі фірми спільно «володіють» суспільством, усі вони мають міцні зв'язки, що стимулюють взаємодопомогу під час криз. Це стосується навіть конкурентів. Поширеність перехресного володіння акціями призвела до того, що японці розглядають компанію як набір зобов'язань перед «суспільством». До такого «суспільства» насамперед належать зайняті, потім споживачі та постачальники. Американці ж розглядають компанію як набір вимог власників до потенціалу організації, що генерує добробут.

Дослідження термінів, що використовуються для декларації японської корпоративної філософії, показало, що поняття «щирість» і «гармонія» тут згадуються найчастіше. «Honda Motor Company», наприклад, закликає працівників «постійно прагнути до гармонійного плину роботи». Компанія «Matsushita», скажімо, підкреслює повагу, покірність, гармонію і кооперацію. Компанія «Sharp» акцентує на щирості, гармонії, ввічливості, творчості та позитивному ставленні.

У бізнесі японці цінують щирість, хоча це поняття у них має інший зміст, ніж у американців. В Америці щира людина чинить так, щоб поінформувати інших про своє ставлення до чого-небудь та про свої наміри. Ідея полягає в тому, що щирість породжує правду. У японців такого акценту бракує. Для них щира людина чинить так, Щоб не скривдити іншої. Бути щирим - значить створювати для інших упорядкований, гармонійний світ.

Японці розглядають економічне життя швидше як процес, що триває, ніж просто набір трансакцій, які не мають іншого значення, окрім свого результату, що дістав у американських економістів назву «корисність». Корисність для японців - сам процес «творення чогось», а не досягнутий результат. Якщо говорити більш конкретно, то японська компанія виробляє продукти, тоді як американська фірма створює прибуток. Японці іноді сильніші у виробництві, ніж У маркетингу, і причина полягає в тому, що організаційне життя Фабрики часто більш важлива мета, ніж продаж продуктів. Менеджмент для японської компанії - це доброзичливе використання влади для забезпечення порядку і гармонії. Японські управляючі можуть іноді зловживати владою, але їх основна функція - створення суспільно санкціонованого контролю і суспільного добробуту.

Управління і контроль мають різне значення для американських і японських партнерів. На японських автомобілебудівних заводах «Nissan», «Mazda», «Toyota» у США виникали проблеми з персоналом. Американські менеджери при цьому намагалися максимізувати прибуток, а японські - порядок. В авторитарному, за американськими мірками, японському суспільстві цей підхід спрацьовував, проте не завжди давав користь у США. Використання сили тими, хто нагорі, щодо тих, хто внизу, було характерним для японського суспільства протягом усієї його історії.

Контрастним моментом для ідеї менеджменту як щедрої сили в суспільстві є американський акцент на успіхові як на суспільному благу. Згідно ще з Рокфеллером, результатом досягнень бізнесу є гроші, які можуть бути використані для поліпшення стану суспільства. Не дивно, що в США традиційно поширеною є філантропія.

На думку одного із колишніх керівників «ASICS», найбільшого японського виробника спортивних товарів, кваліфікований менеджмент - це все, що необхідно для створення соціальної впорядкованості, що вже само по собі є добра мета, але й разом із тим основа для економічного розвитку і матеріального добробуту. «ASICS» і досі посилає своїх менеджерів середнього рівня на стажування до військово-морської академії для тренування самодисципліни, лідерських властивостей, витривалості та кооперації.

Режим військового стилю, запроваджуваний лідерами компаній, формує середовище, де управлінська влада дає найбільший ефект. Нерідко такий стиль виливається в серію нудних процедур або набір дріб'язкових, але жорстких правил, що нагадують найманим працівникам про їхній підпорядкований статус. Американці були здивовані процедурою добору кадрів на деяких японських підприємствах. Потенційних працівників мучили величезною кількістю тестів, інтерв'ю, практичних іспитів, інтерв'ю з дружинами тощо. Однією з цілей такої процедури було усвідомлення влади, щоб робітники могли побачити себе в підпорядкованій ролі на високо контрольованому робочому місці. В одній японській страховій компанії зайняті зобов'язані були підхоплюватися о 15 годині щодня, щоб виконувати вправи біля своїх столів. В іншій компанії на дошці оголошень під рубрикою «Ті, хто не виправдав очікувань офісу» вивішувалися фотографії працівників, робочі столи яких були захаращені або брудні. Хоча ці правила можуть дати й деякі позитивні результати, однак їх справжнє завдання - поставити працівника на своє місце. У японських компаніях подібні правила можуть забезпечувати почуття спільної долі та призводити до односпрямованих дій. Проте це не підходить для Америки, де шлях до прогресу, як вважається, ґрунтується на ініціативі, творчості, індивідуалізмі та рівності. Останнє - просто жах для японців, які бачать своє суспільство організованим виключно по вертикалі. Японський менеджер є частиною вертикалі, що складається з тих, хто вище, і тих, хто нижче; і так само кожна людина в офісі. Вертикаль дає змогу менеджеру виробити набір емоційних зв'язків, вдало адресованих до кожного рівня. Для людей вищого рівня він підкреслює зацікавленість і повагу. Він не буде заперечувати дріб'язкові правила, що для нього передбачені, вбачаючи в них символічне закріплення влади. Для підлеглих менеджер іноді стає патерналістичним, іноді - тиранічним. Така система зручна тим, що створює послідовні, узгоджені та передбачувані відношення між людьми, які визначають набір дій, до яких вони уповноважені вдаватися. Таким чином, японський менеджмент - це постійний вплив влади і здійснення контролю задля досягнення порядку, за якого робота може бути виконана ефективно, без сперечань між начальниками і підлеглими.

Американці та японці по-різному бачать і робітничі групи. Японські менеджери сприймають робітничі групи як середовище, де діляться інформацією задля кращого виконання роботи. Американці використовують групи в основному для розподілу відповідальності та ризику.

Американська управлінська еліта часто розглядає роботу як деяку незручність, компанію - як машину, що генерує добробут для власників, керування - як біхевіористський процес «стимул - реакція», а робітника - як цілеспрямований додаток, поразку - як стимул для нарощення конкурентоспроможності, а групу - як бар'єр для функціонального економічного обміну на ринку праці. Якщо працівник фанатично відданий групі всупереч його індивідуальним інтересам, ефективність ринкового механізму, як вважається, руйнується.

Японська групова ідентичність заснована на поведінці й завданнях, що розподіляються, але не на культурних цінностях або відданості групі, що поділяються. Коли японський зайнятий знаходиться поза полем зору своєї групи, його вірність групі зменшується, так само як і групи щодо нього. Тому японські менеджери не люблять одержувати призначення в закордонних чи спільних підприємствах і навіть у тимчасових внутрішньокорпоративних проектах. їх не турбує необхідність лояльності одночасно до двох груп. Швидше, менеджерів непокоїть те, що вони не будуть з готовністю прийняті назад до своєї колишньої групи після тривалої відсутності.

Отже, знання основних культурних відмінностей партнерів, причин і чинників їхньої поведінки пом'якшує культурний шок, запобігає конфліктам і сприяє успіхові ділових комунікацій у мультикультурному середовищі. Методи PR у мультикультурному середовищі мають враховувати специфіку цінностей, відносин і норм поведінки аудиторії. Успішні зв'язки з інокультурною громадськістю потребують уваги до мотивації аудиторії, використання національних консультантів і попереднього тестування PR-повідомлень у контрольних групах.

Дата добавления: 2015-08-17