Электронизация

и др. принципы.

Вот синтез этих принципов с каждым из обозначенных элементарных экономических объектов даёт нам полный перечень всех возможных направлений (мероприятий) развития, совершенствования, т.н. направлений НТП. В этой связи иногда говорят о принципе Научности, включающем в себя все остальные принципы (т.е. использование научных методов, привлечение к планированию и управлению в целом состоявшихся учёных).

Эти принципы рационального (эффективного) управления (организации) производства применимы не только к производственным, но также и к управленческим и иным процессам, исполняемым на предприятии. Поэтому вполне возможно их применить к процессам планирования (а также и контроля, анализа и др. процессам, которые обеспечивают исполнение функций управления).

Например, принцип специализации - диверсификации (кооперирования, комбинирования применительно к планированию означает обособление выполнения данной функции (соответствующих процессов планирования) в определённом отделе (службе) при задействовании и других отделов (служб) управления.

Принцип экономичности означает выполнение плановой работы с наименьшими затратами.

И т.д. (целесообразно, чтобы студенты самостоятельно разобрали применение и других принципов рациональности (эффективности) в плановой работе на предприятии.

Одновременная реализация указанных принципов на практике в реальном производстве невозможна, т.к. в каждый момент времени ограничены ресурсы и приходится отбирать наиболее актуальные и эффективные из них.

Указанные принципы весьма важны в практике управления. Однако, не они являются источником развития человеческого общества. Неисчерпаемым источником прогресса человечества является человеческий разум, открывающий и всё новые принципы. Миром правит РАЗУМ, А стимулами в этом процессе являются: голод, любопытство и любовь.

Такая модель предприятия вбирает в себя многие идеи, рассмотренные выше при характеристике других моделей представления предприятия.

Вопрос 2 Характеристика планирования как функции управления и как процесса.

Планирование – центральная функция управления.

Понятие «планирование» не такое однозначное, как многие полагают. Одни считают, что планирование – подсистема маркетинга; другие – научно-исследовательская работа по разработке прогнозов и планов; третьи – инженерно-технические расчёты. Так П.Друкер считает что «маркетинговый подход» делает все остальные функции вторичными. Эти «вторичные функции» являются по Друкеру, скорее всего, центрами сосредоточения затрат, чем результатов…

Очевидно, что все эти предположения происходят из того, что функция «планирование» смешивается с процессом самого планирования.

Выше планирование рассматривалось именно как функция управления, без выполнения которой невозможно вообще ничем управлять, т.к. не известны будут цели, пути движения и средства (ресурсы), необходимые для достижения запланированной цели.

Маркетинг же следует рассматривать как одну из известных систем управления, в которой акцентирован, прослежен один из аспектов человеческой деятельности, а именно, работа на «последующее звено» (на потребности потребителя, на требования рынка).

Цикл, этапы (стадии) планирования

Планирование как совокупность процессов характеризуется временной протяжённостью и в совокупности составляет цикл, этапы (стадии) планирования:

Этап 1: формулирование целей. Постановка проблем. Что именно хотим достичь. Это наиболее трудный творческий этап, трудно поддающийся формализации. Велика на этом этапе роль инициатора разработки плана.

Этап 2: подбор путей, способов, вариантов достижения поставленных целей. Обычно таких путей может быть предложено сразу несколько.

Этап 3: составление перечня необходимых действий (процедур). Что конкретно следует делать, чтобы, следуя избранному пути, двигаться к намеченной цели.

Этап 4: разработка плана (программы) мероприятий, т.е. уже последовательности действий, учитывая, что некоторые из них взаимосвязаны.

Этап 5: анализ ресурсов (материальных, временных, информационных, кадровых, наконец, финансовых), необходимых для выполнения разработанного плана мероприятий.

Этап 6: анализ всех вариантов, предложенных на предыдущих этапах. Достигается ли цель (и), степень достижения? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Это чрезвычайно ответственный этап, т.к. в результате анализа может быть целесообразным вернуться к уже пройденному этапу, даже к этапу 1.

Этап 7: принятие окончательного решения (выбор варианта) плана. Разработка детального плана мероприятий с установлением конкретных сроков выполнения отдельных работ, выделением ресурсов по отдельным фазам выполнения плана, определения ответственных по фазам.

Этап 8: реализация (исполнение) плана.

Этап 9: контроль за выполнением плана. Внесение необходимых изменений в план в случае необходимости (регулирование, корректировка плана).

Этап 10: анализ и оценка выполнения плана.

Организация планирования.

Именно, если планирование рассматривается как процесс во времени и в пространстве, то следует организовать сам этот процесс планирования, как и любые другие процессы.

Успех (или неуспех) планирования в значительной мере зависит от уровня организации, порядка, упорядочения плановой деятельности соответствующих специалистов предприятия, в т.ч. от разработанности методик (процедур) планирования, от наличия продуманных схем и графиков организации планового процесса, от выделения аппарата планирования (работников, служб).

Так, на предприятии должны быть разработаны Положения об отделах (службах), в которых предусматриваются функции, вопросы, перечень соответствующих работ, действий (см. пример установления перечня работ, выполняемых экономической службой одного их цехов ОАО «Ростсельмаш» в Табл. 1.), ответственность и права по обеспечению планового процесса. Должны быть разработаны и Должностные инструкции не только для плановых работников, но и для всех, кто так или иначе связан с работой плановой службы, в т.ч. должны быть предусмотрены стимулы и наказания по качественному выполнению планово-экономических расчётов в установленные сроки (см. пример порядка планирования в календарном разрезе на одном из предприятий в Табл. 2.). Должен быть предусмотрен аппарат и порядок контроля за работой плановиков, система оценки разработанных планов и итогов их выполнения.

Необходимый перечень работ,

выполняемый экономической службой цеха.

Табл. 1.

№	Наименование работ	Кто выполняет данную работу
1.	Расчёт плановых показателей в объёмном выражении производственным бригадам на основании подетального задания	Экономист цеха
2.	Расчёт основных, покупных, вспомогательных материалов на программу текущего месяца, квартала. Года на основании нормативов	-» -
3.	Расчёт программы запчастей, кооперации на месяц, квартал, год	-» -
4.	Планирование ФОТ по цеху, производственным бригадам и по статьям затрат себестоимости	-» -
5.	Калькулирование затрат на исправление брака	-» -
	и т.д.	-» -
14.	Оперативный отчёт по технико-экономическим показателям цеха за прошедший месяц	-» -
	и т.д.	-» -
18.	Расчёт и внедрение технически обоснованных норм, замена устаревших норм с учётом научной организации труда в соответствии с бизнес-целями и стратегией предприятия	Инженер по нормированию и организации труда
	и т.д.	-» -
27.	Обеспечение руководителя, аудиторов и др. пользователей бухгалтерской отчётности сопоставимой и достоверной бухгалтерской информацией	Бухгалтер
	и т.д.	-» -

Календарный график планирования на предприятии

Табл. 2.

№	Дата	Работы (акции)	Исполнитель
1.   2.   3.   4.   5.   6.   7.	30.11   10.12   31.01   28.02   31.03   30.04   30.04	Формулировка целей   Рассылка «записок» отделам и службам с ожидаемыми показателями работы Встречное выдвижение своих показателей (планов) и отсылка Ориентировок по прогнозированию спроса, действиях конкурентов, развитию науки и техники Утверждение целей и основных финансовых показателей Пересмотр планов на второе полугодие (в т.ч. бюджетов) Утверждение пересмотренного плана на второе полугодие Разработка планов на 2 года с учётом изменения технологий, условий рынка, политико-экономической обстановки в стране. Составление баланса на каждый месяц первого года и каждый квартал второго и т.д.	Центральный плановый отдел (ЦПО) ЦПО   Производственные подразделения     ЦПО   Производственные подразделения ЦПО   Производственные отделы цехов

В целом должна быть разработана и задействована иерархическая оргструктура планирования на предприятии. Формирование такой оргструктуры должно проводиться на научной основе структурного, функционального, функционально-стоимостного и иных видов анализа.

Например, может быть предложена следующая оргструктура (см. Рис 7).

В приведенной схеме оргструктуры реализован функциональный подход к осуществлению производственно-хозяйственной деятельности. При этом, на собственника – как на центральное звено, возлагаются все три функции осуществления производственно-хозяйственной деятельности: согласование (т.е. определение сферы и возможности осуществления данной деятельности, для чего необходимо провести широкие исследования и согласования с внешними агентами по определению возможных технологий осуществления этой деятельности, путями реализации производимой продукции и услуг и т.д.); управления (т.е. непосредственного воздействия на производственно-эксплуатационную сферу); контроль (за всеми жизненно важными показателями, процессами и сферами деятельности). Только лишь одну функцию – функцию управления – собственник может достаточно безболезненно для себя передать соответствующим специалистам (профессионалам), сохраняя тотальный контроль за их деятельностью. Функция контроля является для собственника основной. Иначе можно потерять управляемость и саму собственность. Будет ли этим собственником отдельное (частное) лицо, группа акционеров, либо народ страны в целом в случае общенародной собственности. Всякие рассуждения о «ничейной» собственности при социализме лишены здравого смысла. Народ вполне способен широко развитыми демократическими процедурами обеспечить назначение УПРАВЛЕНЦЕВ, осуществление за ними жесточайшего контроля, их отзыва и смены при необходимости. Тут наблюдается аналогия с переходом от рабовладельческого строя к феодализму. Рабы когда-то были чьёй-то собственностью и иное просто не мыслилось («говорящие орудия» и пр.), но затем они действительно стали «ничейной» собственностью, просто стали населением. То же происходит и со средствами производства, и с иной собственностью – всё это превращается в необходимые условия функционирования народно-хозяйственного комплекса, работающего на благо всего человечества.

Итак, собственник не должен терять контроля за своей собственностью, что обеспечивается соответствующими службами СОБСТВЕННИКА, в т.ч:

службой защиты собственности (не только физической её охраны, но и обоснования программы эмиссии акций, создания разветвлённой системы юридических актов по защите «священной» частной собственности или борьбы с «несунами» и наказаниям за «каждый украденный колосок» общенародного достояния и т.п.);

методологической службой, которая обязана определять формы, методы, процедуры осуществления управленческих функций, в т.ч. главной функции - планирования и проверять периодически, как выполняются сформулированные ею требования. Нельзя перепоручать контроль тем звеньям и лицам, деятельность которых должна контролироваться собственником;

службой учёта (к сожалению зачастую данная служба включена в общую систему УПРАВЛЕНИЯ, т.е. выведена из непосредственного влияния собственника. Это может привести к обеспечению собственника некачественной, недостоверной информацией, что чревато опять же потерей собственности. В социалистической экономике этот принцип неуклонно выдерживался благодаря двойному подчинению Главного бухгалтера как директору предприятия, так и вышестоящему функциональному руководителю (например, финансовому управлению министерства). Директор (назначаемый управленец) мог и приказать своему бухгалтеру осуществить какое-либо противоправное или спорное финансовое мероприятие, но бухгалтер был обязан оспорить его, потребовать «второй подписи» директора и доложить по инстанции «наверх»;

и др.

В структуре управления выделены особо значимые для планирования – центр обеспечения движения денежных потоков; отделы анализа и нормирования по всем производственным ресурсам и особо – отдел управления трудовыми ресурсами («Кадры решают всё!»).

В систему организации планирования логично включены и методы (процедуры) планирования и прогнозирования.

Методы планирования

«Методы» планирования расположены в следующей логической «цепочке»: ТЕОРИЯ (терминология, категории, понятия) – МЕТОДОЛОГИЯ – МЕТОДИКА – МЕТОДЫ.

Метод – это способ достижения цели; это определённым образом упорядоченная деятельность; это совокупность конкретных логических и вычислительных процедур, выполняемых над определёнными исходными данными в установленной последовательности с целью получения результата решения какой-либо задача (проблемы).

Наука и практика планирования выдвинула и апробировала большое число научных методов.

Можно вначале сгруппировать их в следующие группы:

1. Методы планирования «от достигнутого уровня» («от базы»). Это известные методы математической экстраполяции и интерполяции. В результате использования этих методов получается консервативный план. Резервы полностью не раскрываются. «Плюсами» является их простота, надёжность, стабильность по принципу «сегодня – лучше, чем вчера; завтра – лучше, чем сегодня!» Однако, при присутствии в текущем периоде негативных тенденций и явлений, некачественной работы, диспропорций, следует ожидать и в плановом периоде при таком планировании не только сохранение всего отмеченного, но и усугубление, роста этого «негатива». Поэтому данные методы иногда корректируют посредством так называемой нормализации данных (т.е. устранения из текущих данных всех негативных влияний, которые не будут заложены в план).

Виртуальное общение располагает к откровенности…Да и поделиться в реальном мире особо не с кем.

2. Пофакторные методы. Это – более сложные математические (статистические) методы, учитывающие закономерности изменения того или иного планируемого показателя от определённых факторов (корреляционно-регрессионный анализ). Таким образом, учитывается, как от изменения отдельных факторов меняется величина показателя. Однако и в данном случае анализ зависимости величины показателя от отдельных факторов (условий) базируется на изучении прошлого опыта (статистики) – в прошлом данные факторы влияли таким-то образом на величину показателя, значит и в будущем влияние будет аналогичным.

3. Нормативный метод (метод «прямого счёта»). Качество планирования при использовании данного метода целиком зависит от качества (обоснованности) применяемых норм и нормативов (известный эффект «переноса произвола»). Если нормы разрабатывались на основе глубоких научных, инженерных, экономических расчётов, на базе изучения передового опыта и тенденций НТП, на базе учёта «обратных связей» (от сферы потребления), то такой метод даёт очень хорошие результаты.

4. Методы адаптивного планирования. В соответствии с этими методами осуществляется постоянная (непрерывная) оптимизация плана на базе динамических сетевых моделей. При этом план приобретает реальность, надёжность, манёвренность и гибкость. Но одновременно и подвергается сильному влиянию текущих условий с возможной потерей ориентации (сменой целей).

Кроме перечисленных выше групп методов планирования (в т.ч. в рамках и этих методов) используются следующие:

балансовый метод. В хозяйственной деятельности приходится разрабатывать различные балансы для обеспечения объективно необходимой пропорциональности (например, между наличием рабочих мест и количеством соответствующих работников; между поступлением и расходованием материалов и т.д.);

матричный метод, являющийся развитием балансового метода, когда показатели балансов «привязываются» к конкретным производственным единицам, к центрам возникновения затрат;

функционально-логический;

структурный;

метод аналогий, когда развитие объекта планирования опирается на анализ развития аналогичного объекта, имеющего опережающее развитие;

различные модификации метода экстраполяции (например, экстраполяция тренда, экстраполяция на основе корреляционно-регрессионых зависимостей; экстраполяция скользящих средних, экстраполяция огибающих кривых и др.);

методы линейного, нелинейного и динамического программирования;

методы теории игр;

методы теории расписаний;

методы теории графов;

методы теории нечётких множеств. Многие из перечисленных экономико-математических методов являются одновременно методами оптимизации (одно- и многокритериальной), что является особо ценным при выборе лучшего варианта развития из некоторого множества возможных вариантов;

методы калькуляции себестоимости (например, с использованием «коэффициенто-машино-часов»);

метод бюджетирования;

методы доходного, затратного и рыночного подходов оценки бизнеса (инвестиционных проектов);

методы, используемые в рамках оперативного планирования (методы теории расписаний – эвристические решающие правила, метод «ветвей и границ» и др.)

программно-целевой метод (подход). Сущность данного метода состоит в следующем:

- ставится конкретная реальная научно-техническая, технологическая или иная цель;

- создаётся специальная система управления для достижения этой цели со своим коллективом (временным, творческим) под руководством «энтузиаста проекта» и с выделением соответствующих ресурсов.

Идеология данного метода, широко применяемого в СССР, была положена в основу практикуемого на Западе (а теперь и у нас) так называемого «бизнес-планирования».

Эффект от применения данного метода возникает за счёт:

- концентрации усилий и ресурсов на одном из приоритетных направлений развития;

- мобильности системы управления в рамках проекта;

- гибкости системы управления;

- более чётких и действенных стимулов для работников временных коллективов;

- экономии на общих элементах (подсистемах, ресурсах) при работе с «деревом целей».

Однако и раньше и теперь возникают серьёзные проблемы при использовании данного метода, которые должны преодолеваться следующим образом:

- программа должна нацеливать коллективы не на промежуточные, а на конечные и значимые для предприятия цели;

- программа должна встраиваться в общий план предприятия. Чтобы не возникало противоречий между ними;

- количество подобных программ должно быть ограничено, чтобы не потерять управляемость;

- программа должна опираться на общую систему управления предприятием (т.е. на все функции управления, и все элементы, процессы и принципы развития);

экспертные методы, используемые обычно на этапе прогнозирования. Суть этих методов заключается в особой процедуре обработки (часто с использованием автоматизированного программированного управления) субъективных мнений (идей) экспертов (метод «мозговой атаки» («мозгового штурма»), методы «ПАТЕРН» и «Делфи», в которых в свою очередь используются методы морфологического анализа, историко-логического анализа, анализа графов и др.). Данные методы широко применяли такие корифеи советской науки, как Королёв С.П., Курчатов И.В., Глушков В.И. и др. Так, академик Глушков В.И. впервые применил развёртку «дерева целей» одновременно во времени и по стоимости в виде сетевой модели для составления программы создания в СССР самых быстродействующих в мире ЭВМ.

Методы планирования тесно переплетены (связаны) с методами анализа, т.к. на этапе анализа выявляются тенденции, вскрывают резервы, которые затем закладывают в плановые задания:

методы анализа в рамках стратегического планирования (Метод построения стратегического созидающего модуля, метод построения дерева решений, метод построения матрицы принятия решений, метод парных сравнений, метод SWOT, метод матрицы Мак-Кинли и др.);

метод анализа чувствительности (анализа отклонений) – GAP-анализ;

метод анализа соотношения «затраты-объём-прибыль» (график безубыточности) – CVP – анализ;

метод анализа вкладов в общий доход предприятия отдельных производственных подразделений (заказов) - метод ранжирования – ABC-анализ;

метод подстановок;

и др.

В качестве «метода» (процедуры) планирования следует рассматривать и проблему автоматизации плановых расчётов.

Автоматизация плановых расчётов

В настоящее время автоматизация плановых расчётов проводится по двум основным направлениям:

1. используются форматы электронных таблиц. При этом компьютерная модель (блок-схема) расчётов программируется в полном соответствии с процедурой обычно проводимых на данном предприятии плановых расчётов (через взаимодействие между различными ячейками в рабочей книге). Наиболее известный программный продукт – Microsoft Excel, а также Quattro Pro, Lotus 1-2-3, Super Calc и др.;

2. специализированные программные продукты. Наиболее распространены следующие:

- COMFAR (Computer Model for Feasibility Analysis and Reporting)

- PROPSPIN (Project Profile Screening And Pre-Appraisal Information Sistem). Указанные две программы созданы в UNIDO (при ООН по промышленному развитию). COMFAR имеет русскоязычную версию, но высокую цену и не состыкована с реальными условиями отечественной экономики;

- используются также чисто отечественные разработки – пакеты Альт-Инвест, Альт-Финансы, Альт-План фирмы «Альт»; пакеты «Biz Planner, серия Project Expert, Questionnaire and Risk, Forecast Expert и др. фирмы «Про Инвест Консалтинг»

- меньшей популярностью пользуются пакеты FOCCAL (фирмы «Центр Инвест Софт»); ТЭО-ИНВЕСТ (Института проблем управления РАН; Инвестпроект» (Российской финансовой корпорации).

Электронные таблицы более гибкие. Специализированные же уже содержат собственное представление разработчика. Поэтому на практике часто потребности плановиков бывают либо меньше, чем возможности системы (т.е. получают избыток информации), либо, напротив, не учитываются важные с точки зрения пользователей параметры. Электронные таблицы рекомендуют использовать при необязательности иметь точную оценку, расчёт (удовлетворяют и приблизительные); при проведении грубых расчётов для внутренних нужд предприятия; при нестандартных ситуациях, когда стандартного расчёта просто не существует.

Однако, специализированные программы позволяют производить многовариантные расчёты в наиболее комплексном виде; дают надёжные (неоднократно проверенные на других аналогах) результаты; полно и наглядно характеризуют получаемые результаты.

В основе всех программ – моделирование денежного потока.

На выходе формируются: расчётные таблицы (отчёт о прибылях и убытках, отчёт о движении денежных средств, прогнозные балансы, таблицы финансовых коэффициентов), графики, количественный анализ рисков (например, в форме «анализа чувствительности»).

Основная ценность программных продуктов состоит в возможности проведения многовариантных расчётов.

Есть программы (например, пакеты «Альт»), которые позволяют вносить изменения в алгоритмы расчётов (т.е. являются «открытыми»). А есть «закрытые» программы (например, фирмы «Про Инвест Консалтинг»). Последние, однако, имеют значительное число преимуществ – например, они используют сетевые методы планирования, создают оперативные календарные планы, используют метод бюджетирования и т.д.

Указанные программы используются часто в Интегрированных автоматизированных системах управления предприятием. Степень интегрированности может быть различной: 1. Многофункциональные, высокоинтегрированные, поддерживающие производства различных типов, ориентированные на автоматизацию всей деятельности крупного или среднего предприятия; 2. Ориентированные на управление производством определённого типа; 3. Специализированные системы управления и планирования (например. Системы, обеспечивающие управление логистикой); 4. Различные вспомогательные системы (типа конфигураторов продаж; деловых планировщиков со средствами поддержки процесса продажи; средства поддержки принятия решений; «1С»; «БЭСТ»; «Инфо-бух» и т п.)

Наиболее распространённым типом среди систем, поддерживающих производство, является система, построенная из четырёх подсистем:

1-я - Подсистема расчёта нормативных данных на базе "Годовой программы".

В рамках этой подсистемы информация (файл) из ПДО перерабатывается в БАЗУ ДАННЫХ "Годовая программа" и происходит её оптимизация (расчёт размеров партий и количества запусков и др.) на основе БАЗЫ ДАННЫХ "Сведения о деталях". При этом используются ПРОГРАММЫ "Расчёт годовой программы" и "Оптимизация параметров годовой программы". В этой же подсистемы постоянно уточняется НОРМАТИВНАЯ БАЗА планирования.

2-я - Подсистема формирования списка заданий на месяц.

В рамках этой подсистемы информация (файл) из ПДО перерабатывается в файл "Производственная программа", который проверяется на соответствие оптимальным параметрам производственного процесса (например, по оптимальным размерам партий, по коэффициентам загрузки оборудования и др.) и в дальнейшем перерабатывается в файл "Список заданий на месяц". Формируются такие документы (которые могут распечатываться), как "Предварительный план", "Откорректированный план" и окончательный "Список заданий на месяц".

3-я - Подсистема формирования сменно-суточного задания.

В рамках этой подсистемы происходит корректировка "Списка заданий на месяц", формируются "Заявки" на подготовку производства (на наладку; на заготовки), создаются файлы "Детали обеспеченные мощностями", "Сменносуточные задания на группы оборудования", проверяется соответствие сформированных документов установленным срокам запуска.

4-я - Подсистема диспетчерского управления.

Подсистема "ПЛАНИРОВАНИЕ" в интегрированной системе тесно связана с подсистемой "УЧЁТ", являющейся динамической системой, отражающей ход производства в реальном времени, в которую попадают сообщения о выполнении сменно-суточного задания, подготовки производства, незавершённом производстве из подсистемы диспетчерского управления. Эта информация одновременно является исходной для работы подсистемы "ПЛАНИРОВАНИЕ".

Вообще, в подсистеме "Учёт" выполняются следующие функции: учёт работ на всех модулях, участках, станках; учёт текущего состояния оборудования; расчёты различных показателей, характеризующих эффективность использования производственных ресурсов; учёт принятых ОТК деталей и др. Причём, эта информация может выдаваться пользователям накопительным итогом в виде "Ведомостей", "Отчётов", "Рапортов" и др.

Подсистемы АСУ работают в автоматизированном режиме, т.е. при участии операторов и других руководителей производственного процесса.

Результаты расчётов могут либо распечатываться (документы), либо передаваться на рабочие места непосредственно в виде машинных команд.

В рассмотренном варианте построения АСУ реализован принцип формирования подсистем по временным уровням (год, месяц, сутки, текущее время).

Иногда данная АСУ строится по другому принципу - по производственным уровням:

1-й уровень - Подсистема оперативного организационно-технологического управления объединением (концерном) в целом.

2-й уровень - Подсистема оперативного ОТУ производственно-техническими комплексами, составляющих концерн.

3-й уровень - Подсистема оперативного ОТУ на цеховом уровне.

4-й уровень - Подсистема оперативного ОТУ на участках.

Причём, если на первых двух уровнях ПУЕ - это изделие, то на низших уровнях - узел, комплект деталей и деталь.

---

Дата добавления: 2015-07-25