Привлечение лидеров мнений для внедрения на рынки меньшинств

Компания McDonald's опередила всех участников рынка еще десятки лет тому назад, когда стала определять неформальных лидеров на рынках меньшинств и предоставлять им франшизу — право самостоятельного представления фирмы на рынке. В период гражданских волнений в 60-е гг., целые деловые кварталы Воттса и других районов Лос-Анджелеса лежали в руинах после набегов и грабежей, но арки McDonald's сверкали по-прежнему ярко, потому что они были частью кварталов, и местные жители не стали их громить. Им было известно, что владельцы франшизы — местные неформальные лидеры во многих сферах, а также то, что в фирме работают многие местные. Уничтожив бизнес, они уничтожили бы рабочие места своих соседей. Обеспечение принципа внедрения на рынки меньшинств путем вербовки неформальных лидеров — это стратегия, которая в настоящее время используется такими фирмами, как MetroPCS Communications, компанией из Далласа, которая специализируется на продаже сотовых телефонов, поддерживающих систему MetroPCS. Компания продает телефоны через сеть независимых дилеров, и число ее потребителей в таких городах, как Майами, Сан-Франциско, Сакраменто и Атланта, составляет более 1,5 млн.

Поскольку MetroPCS действует на рынке, где доминируют сотовые гиганты, в компании была избрана стратегия, которую они называют микромаркетинговым зонированием. «Мы стремимся выявить некое сообщество и найти внутри него людей, заинтересованных в создании собственного бизнеса и продаже наших услуг. Или найти уже существующего дилера, связанного с этим сообществом. Сначала мы нашли дилеров в этнических кварталах, но у нас также отмечается значительный рост количества дилеров на севере Атланты». Подход, используемый компанией, представляет собой стратегию учета местных микрокультур, когда дилеры компании отражают этнический и расовый состав местной среды, «Разнообразие бывает очень полезно, — говорит Джеф Томас (Jeff Thomas), чей первый магазин MetroPCS был в сложном афро-американском районе.— Зачастую люди просто больше доверяют тем, кто похож на них». Около четверти точек продаж принадлежат представителям меньшинств: от афро-американцев до латиномериканцев, от корейцев до индейцев, что отражает внедрение компании в различные этнические группы. Компания тратит значительное время на понимание стиля жизни и культуры этих групп. Комментируя эту стратегию, Паола Диаз-Торрес из Государственного университета Кеннесоу говорит, что другие компании также могли бы преуспеть, используя подобный подход в условиях все большей неоднородности рыночного пространства. «Порой в фирмах считают, что достаточно просто перевести маркетинговую кампанию на иностранный язык, когда это нужно, — говорит она. — Использование такого подхода — это напрасная трата времени, так как при переводе многое теряется».

Один из дилеров MetroPCS — Зион Кордейро, выходец из Бразилии, который говорит на английском, испанском, португальском и французском языках, а также учит русский с помощью своей русской жены. 3. Кордейро, владеющий тремя магазинами в Атланте (некоторые из которых обслуживают непростую латиноамериканскую клиентуру), говорит: «В компании понимают, что каждое сообщество обладает сво им собственным колоритом, своей культурой. И это не только язык, на котором люди говорят, но и манера совершать покупки и принимать решения».

Источник: Tom Barry, «Grass-Roots Game Plan», Atlanta Business Chronicle (18-24 марта 2005), B1ff. Copyright 2005 American City Journals, Inc. and its licensors. All rights reserved.

Дата добавления: 2015-07-25