Культурные шумы в коммуникационном процессе

Эффективность коммуникации в международном контексте определяется тем, насколько близко и адекватно отправитель и получатель сообщения, представля­ющие различные культуры и являющиеся носителями разных языков, восприни­мают и интерпретируют значение одного и того же сообщения. Если эти значения отличаются, то эффективная коммуникация не достигается. Пример: американ­ская фирма решила увеличить производительность труда персонала, состоящего из японских работников. Фирма при этом рассчитывала на их личную инициати­ву, предлагая дополнительное вознаграждение за рост производительности тру­да. Однако план, который до этого был успешно реализован в США, здесь потер­пел неудачу, ибо японские работники привыкли работать в группе и получать соответственно вознаграждение за групповые результаты.

Процесс интерпретации, посредством которого индивид приписывает наблю­даемым и переживаемым событиям или действиям другого индивида определен­ные причины, в социальной психологии рассматривается как атрибуция. В меж­культурных контактах существование атрибуций и их влияние на переработку информации прослеживаются особенно отчетливо. Об этом свидетельствует при­мер в табл. 7.2.

Как можно было избежать такого исхода? У нас нет достаточной информации о персоналиях и о контексте данной ситуации, кроме предположения, что она могла иметь место в греческом подразделении международной (американской) компании. Однако можно осуществить анализ с точки зрения культурных пере­менных, задействованных в данном коммуникационном процессе.

В первую очередь деловые культуры отличаются по их восприятию роли ме­неджера. Прежде всего речь идет о том, кто должен принимать решения в органи­зации и кто несет ответственность за это. В приведенном примере американец полагает, что его роль как менеджера состоит в делегировании полномочий и от­ветственности и поощрении самостоятельности. Он рассматривает роль подчи­ненного, не учитывая, понимает ли последний ее. В представлении же грека, американский менеджер — это босс, и он должен отдавать распоряжение о сроках выполнения работы. Поведение американца он расценивает как несоответствую­щее такому представлению, и потому ему кажется, что начальник — «глупый и не­компетентный», так как отдал неверное распоряжение и не оценил выполненную работу. Американскому менеджеру следовало принять во внимание, какого пове­дения от него ожидают греческие сотрудники, и затем либо действовать в со­ответствии с этим, либо более внимательно изучить эту ситуацию.

Таблица 7.2. Культурные шумы в международной коммуникации

Источник: Triandis H. С. Interpersonal behavior. — Monterey, CA: Brooks/Cole, 1977. P. 248.¹⁴

Если к данной ситуации применить классификацию управленческих моделей, разработанную Ф. Тромпенаарсом и Ч. Хампдэн-Тернером, то здесь налицо про­тивостояние культур типа «Семья» (к ней больше тяготеет корпоративная куль­тура Греции) и «Управляемая ракета» (скорее всего, ее представляет в данном примере американский менеджер).¹⁵ Отношения в «Семье» отличаются иерархи­ческим централизмом при низкой степени формализации, а ее руководитель — «отец» — пользуется уважением в силу возраста, связей, образования, опыта и т. д. Кроме того, подразумевается, что он знает все маленькие хитрости, сильные и сла­бые стороны членов коллектива, представляет, чем они занимаются, и т. д. Это обеспечивает ему значительную степень власти по отношению к «детям». Деле­гирование полномочий в культуре типа «Семья» — процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии «отца» полное делегирование остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь «дети» берут на себя ответственность, только когда «родителей» нет дома. Ценности и ориентиры культуры «Управляемая ракета», стратегия и ориентация на долгосрочную цель не всегда воспринимаются в «Се­мье», поскольку в ней главное — это роль начальника-лидера. Господствуют его оценка и его одобрение.

В каждой из стран, которые представляют в данном примере американский менеджер и греческий сотрудник, существуют свои системы ценностей и поведенческих стереотипов национальной деловой культуры. Они определяют тот или иной тип корпоративной культуры, различия между которыми, в свою очередь, объясняют разные подходы к решению одной и той же управленческой про­блемы и наличие культурных шумов в международной коммуникации.

Дата добавления: 2015-07-19