Читайте также:
|
| Стратегическая цель | Уникальность товара с точки зрения покупателей | Низкие издержки | |
| Вся отрасль | Дифференциация | Лидерство по издержкам |
Согласно данной модели, разработка стратегии развития заключается в уточнении природы удерживаемого конкурентного преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Для выявления такого преимущества необходимо провести анализ конкурентной ситуации и ответить на следующие вопросы:
· Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка или сегмента?
· Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?
Каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же факторам?
Исходя из полученной информации, фирма может:
· определить свое главное конкурентное преимущество;
· принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области;
· попытаться нейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников.
При этом естественно ни в коем случае нельзя строить стратегию предприятия на стратегически слабых позициях, так как в этом случае предприятие будет обречено на неудачу. Если гипотетическое небольшое станкостроительное предприятие, имеющее высококвалифицированный персонал, небольшой объем производства и достаточно высокие затраты, например, в силу географического положения, решит участвовать в конкурентной борьбе с помощью агрессивной ценовой политики, то проиграет, так как скорее всего у его конкурентов будет более благополучная структура расходов и они без особых усилий смогут также пойти на определенное снижение цен. Более перспективной была бы стратегия, основанная на преимуществах предприятия, например, на высокой квалификации персонала, в силу чего его потребители могли бы получать лучшее консультационное обслуживание, быстрее реагировать на специфические потребности клиентов.
Таким образом, в зависимости от конкурентного преимущества будут разрабатываться конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара.
Реализация данных стратегий в рамках предприятия, предоставляющего сервисное обслуживание, означает следующее.
1. Стратегия лидерства по издержкам.
Для предприятия, оказывающего сервисные услуги, первым шагом при реализации стратегии минимизации общих издержек должно стать установление минимального порога оказания услуг, при котором клиент продолжает рассматривать совокупное предложение как приемлемое. Особую важность при данной стратегии приобретает надежность услуг. Совершенно недопустимо оказание минимального количества услуг на посредственном уровне, так как в данном случае потребитель покинет данного поставщика услуг.
Данную стратегию можно рекомендовать предприятиям, предоставляющим сервисные услуги в аграрном секторе экономики, где большинство потребителей, как правило, чувствительны прежде всего к цене и срочности исполнения.
В рамках данной стратегии для минимизации издержек, связанных с предоставлением сервисных услуг, возможно объединение с другими фирмами либо отдача в подряд наименее рентабельных видов услуг. Также возможно заключение договоров с дистрибьюторами или оптовиками о том, чтобы они непосредственно осуществляли поставку запасных частей клиентам предприятия.
2. Стратегия дифференциации.
В рамках стратегии дифференциации необходимо разработать услуги, которые бы существенно отличались от услуг, оказываемых конкурентами. Кроме того, необходимо определить, что не устраивает клиентов в уже предлагаемых конкурентами услугах, чтобы удовлетворить их пожелания наиболее эффективным способом. То есть, необходима разработка большого объема услуг высокого качества. Также рекомендуется регулярно анализировать спрос по рынкам в той его части, которая касается сервисных услуг. При этом необходимо отслеживать уровень рентабельности услуг, так как реализация данной стратегии предусматривает достаточно большие капиталовложения. В ее рамках предполагается как можно большая индивидуализация предоставляемых услуг; вдобавок предприятию, выбравшему эту стратегию, надо сделать большие вложения в создание и развитие сети станций сервисного обслуживания как можно ближе к месту нахождения клиентов. Кроме того, одним из приоритетных направлений деятельности должно стать постоянное повышение компетентности работников сервиса, чувства ответственности перед клиентами, поэтому создание системы эффективного управления персоналом, занятым оказанием услуг, приобретает особую актуальность. Также желательно предложить клиентам финансовые решения, позволяющие установить постоянные связи между предприятием и его потребителями, например, предоставление различных льгот и скидок, отсрочки оплаты услуг.
3. Стратегия концентрации на сегменте.
Выбрав данную стратегию, предприятие концентрирует свою деятельность на одном или нескольких сегментах для достижения на них лидерства или особого положения. Для этого ему необходимо обслужить выбранный сегмент рынка более эффективно по сравнению с конкурентами. Стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и другое, но только в рамках целевого сегмента.
Естественно, что при выборе той или иной стратегии, необходимо оценить риски, связанные с выбранным направлением. При стратегии лидерства по издержкам существует явная угроза в виде потери прямых контактов с потребителями, так как в этом случае предприятие вынуждено будет отдать часть работ различного рода посредникам. Если же предприятие поощряет самообслуживание, то в этом случае значительную роль играет во-первых, желание потребителей заниматься данным видом работ, а во-вторых, их компетентность при выполнении определенных операций. Ошибки при выполнении работ будут отнесены не на свой счет, а на счет низкого качества продукции, что не замедлит сказаться на продажах продукции. Эти же опасности преследуют предприятие, если оно концентрирует свою деятельность только на определенном наиболее выгодном для себя сегменте.
При стратегии дифференциации предприятие должно четко оценить, во-первых, свои финансовые возможности, так как данная стратегия подразумевает значительные капиталовложения на подготовку персонала, разработку и внедрение новых видов услуг, а во-вторых, потенциальные доходы. Кроме того, большое значение приобретает компетентность персонала. Также надо учесть тот факт, что если предлагаемые услуги могут быть легко скопированы конкурентами, то предприятие быстро лишится своего конкурентного преимущества.
Хотя рассматриваемые стратегические направления в сфере сервисных услуг кажутся достаточно обобщенными, они могут быть применены к многочисленным конкретным ситуациям.
Французский экономист Эрв Мат е выделяет в политике послепродажного обслуживания три основных стратегических направления:
1. Дифференциация с помощью технологических новшеств.
Разработка предприятиями стратегий нововведений, которые касаются как высокотехнологичного оборудования, так и предметов потребления и услуг, представляет собой главнейший фактор экономического роста, который чаще всего положительно влияет на качество жизни тех групп населения, которые имеют доступ к их применению. Являясь результатом сложного процесса, в котором участвует большой круг лиц, принадлежащих к сильно отличающимся друг от друга культурным системам, технологическое новшество несет в себе значительный риск для промышленной или коммерческой фирмы. Различие в требованиях потребителей, являющееся одним из аспектов неоднородности спроса, создает барьеры на пути нововведений: дополнительные затраты и издержки, связанные с необходимостью приспособления к национальным рынкам, снижают потенциальную прибыльность проекта.
Применение стратегии нововведений заставляет фирму действовать в обстановке большой неуверенности как на уровне технологии, так и на уровне конкурентной борьбы, условия которой могут меняться каждую минуту. Переменчивость среды деятельности фирмы объясняет неоднократно наблюдавшуюся неспособность крупных предприятий к значительным нововведениям; скорее, они стремятся применить и развить те новшества, которые увенчались успехом в меньшем масштабе. Результаты исследования, проведенного в 70-х гг., показали, что треть «новой продукции», поставленной на американский рынок большинством крупнейших компаний, была оценена как неудача.
Успех нововведения зависит не только от соответствия технических характеристик рыночным ожиданиям. Нововведение не может удовлетворить само по себе, если потребитель не в состоянии найти ему надлежащее применение.
Возможная неприспособленность систем, обеспечивающих демонстрацию товара, его сбыт и послепродажное обслуживание, может свести на нет большую часть усилий, предпринятых на стадии разработки и производства. Ничто так отрицательно не действует на клиента, как невозможность пользоваться совершенно новой, сложной и дорогостоящей техникой из-за отсутствия запасных частей или тот факт, что техник берется устранить небольшую неисправность, обнаруживает, что перед ним оборудование, обращаться с которым его научат…завтра.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие, работа которого оценивается по общему уровню качества новой продукции, обязательно должно выделять для нужд смешанного сервиса значительный объем ресурсов с тем, чтобы обеспечить оказание услуг с надлежащей быстротой и компетентностью.
При обучении технического персонала необходимо предусмотреть потребности, связанные с новой продукцией (априорно). Кроме того, необходимо развивать у работников сервиса умение показывать клиентам технические преимущества новой техники.
Качество услуг, без всякого сомнения, имеет приоритет перед их разнообразием.
Техническое обслуживание оборудования, поставленного конкурентами, представляет интерес только в том случае, если это оборудование является составной частью комплексных систем, в которых фигурирует также продукция фирмы. Часто оказывается необходимой быстрая поставка запасных частей, особенно если последние имеют уникальный характер, что часто наблюдается в фирмах, применяющих нововведения. Это обстоятельство может повлечь за собой увеличение сети складов запасных частей или же применение средств быстрой транспортировки, как, например, доставка самолетом, которая часто используется в секторах информационной техники, средств производства или машин, предназначенных для общественных работ.
Сотрудничество с другими фирмами может осуществляться, если оно позволяет увеличить быстроту и гибкость оказания услуг.
Гибкость представляет собой вторую основную характеристику системы технического обслуживания, которую нужно развивать тем больше, чем сильнее неуверенность относительно объема продаж продукции, продолжительности ее жизненного цикла и срока использования, а также относительно ее надежности вообще. Поэтому трудности достигают своего максимума, например, при предварительном определении потребностей в блоках оборудования и в запасных частях, а также при подготовке технического персонала.
2. Дифференциация с помощью предложения услуг.
Стратегия дифференциации через услуги представляет собой один из возможных способов участия в конкурентной борьбе. Акцент в данном случае делается на объеме и высоком уровне качества услуг, являющихся нематериальным аспектом предложения.
Применение на практике стратегий дифференциации посредством обслуживания предполагает ряд специфических ориентаций политики сервиса: значительная интеграция технологических и неосязаемых параметров с принятием решений в пользу достижения наивысшего уровня эффективности сервиса, как можно большая индивидуализация оказываемых услуг, продуманная политика технического обслуживания оборудования, поставленного конкурентом.
Риск, связанный с такой стратегической ориентацией, довольно велик. Прежде всего затраты на производство услуг оказываются значительными, поэтому важно оценить уровень их прямой прибыльности. Новые формы связей с клиентами могут потребовать значительных капиталовложений. В то же время факторы дифференциации часто оказываются слабыми, если требуемый уровень технического оснащения оказывается не очень сложным. Но если качество полученных услуг является результатом эффективной межфункциональной координации в границах предприятия, конкурентам уже будет трудно догнать его, настолько велика сложность проблем интеграции в рамках производственных и коммерческих фирм. Также следует подчеркнуть, что ответственность и способности работников сервиса становятся значительными в ситуациях такого типа, а это предполагает эффективное управление персоналом, занятым оказанием услуг.
Необходимо развивать коммерческую компетентность работников сервиса как на уровне изделия, так и на уровне новых видов обслуживания.
Но при применении данной стратегии существует опасность того, что предприятие, сделавшее значительные капиталовложения в сервис, рискует лишиться черт, делающих его облик узнаваемым. То есть, сохранение равновесия между производством товаров и производством связанных с ним услуг – трудная задача, особенно если основной стратегией является именно стратегия дифференциации совокупного предложения с помощью объема и качества услуг.
Принятие стратегии дифференциации с помощью сервиса заставляет искать такие финансовые и контрактные условия, которые позволяют устанавливать постоянные связи «партнерского» типа между фирмой и ее клиентами.
Напротив, сотрудничество с другими фирмами не признается целесообразным, если оно приводит к тому, что преимущества, выделяющие фирму среди других, приходится делить с этими фирмами.
3. Завоевание рынка путем установления низких цен.
Стремление к снижению затрат, связанных с производством товаров и услуг на заданном уровне качества, является, является одной из важнейших целей деятельности предприятий.
Выбор стратегии овладения рынком посредством снижения затрат свидетельствует о радикальности политики, первым шагом которой на уровне смешанного сервиса является установление минимального порога оказания услуг, при котором клиент продолжает рассматривать совокупное предложение как приемлемое.
Чаще всего является желательным значительное вовлечение клиента в реализацию услуг; такая организация предполагает модульное проектирование, наличие системы телефонной диагностики и эффективную организацию физического распределения запасных частей, наборов монтажного оборудования и четких технических инструкций, которые доступны клиенту-пользователю.
Планирование реконструкции в будущем по ценам, намного более низким, чем цена обновления оборудования, может представлять собой важное преимущество для фирмы, отвечающей за полную стоимость совокупного предложения, включая понятие его продолжительности.
Необходимо создание системы информации, которая позволяет следить за затратами на сервис и их динамикой во времени.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К ТЕМЕ 4:
1. Дайте определение понятия «срок службы» и расскажите об особенностях жизненного цикла сопутствующих услуг.
2. Дайте определение понятия «сегментация рынка послепродажного обслуживания» и расскажите о целях стратегической сегментации данного рынка.
3. Расскажите об основных принципах сегментации рынка послепродажного обслуживания.
4. Назовите основные стратегические направления, существующие в политике послепродажного сервисного обслуживания.
5. Перечислите основные виды рисков, которые могут возникнуть на различных этапах предложения услуг.
ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ К ТЕМЕ 4:
1. Сегментация сферы услуг – это один из этапов выработки:
a) Политики предпродажного обслуживания.
b) Политики гарантийного обслуживания.
c) Политики послепродажного обслуживания.
d) Политики послегарантийного обслуживания.
2. При какой из стратегий послепродажного обслуживания качество услуг имеет приоритет перед их разнообразием:
a) При стратегии завоевания рынка путем установления низких цен.
b) При стратегии дифференциации с помощью предложения услуг.
c) При стратегии дифференциации с помощью технологических новшеств.
d) Все ответы верны.
e) Правильного ответа нет.
3. При стратегии дифференциации с помощью технологических новшеств сотрудничества с другими фирмами:
a) Следует избегать.
b) Может осуществляться при определенных условиях.
c) Должно осуществляться.
d) Все ответы верны.
e) Правильного ответа нет.
4. Акцент на объеме и достаточно высоком уровне качества услуг характерен для стратегии:
a) Дифференциации продукции путем уделения преимущественного внимания обслуживанию.
b) Дифференциации с помощью технологических новшеств.
c) Завоевания рынка путем установления низких цен.
d) Все ответы верны.
e) Правильного ответа нет.
5. При какой из стратегий следует избегать переноса ответственности за работу оборудования:
a) При стратегии завоевания рынка путем установления низких цен.
b) При стратегии дифференциации с помощью предложения услуг.
c) При стратегии дифференциации с помощью технологических новшеств.
d) Все ответы верны.
e) Правильного ответа нет.
АННОТАЦИЯ К ТЕМЕ 5:
Изучив данный раздел, Вы сможете:
1. Рассказать об основных этапах процесса разработки предложения сервисных услуг.
2. Рассказать о применении концепции «нейтральных зон» Ч. Бернарда и типологии эффективности элементов обслуживания Е. Кедотта и Н. Терджена для формирования объема предлагаемых сервисных услуг.
3. Рассказать о проблемах, возникающих перед предприятиями при разработке качества предоставляемых услуг.
4. Рассказать о ключевых разрывах, препятствующих обслуживанию, которое клиенты воспринимали бы как высококачественное.
Дата добавления: 2015-11-14; просмотров: 66 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Тема 4. Разработка стратегии послепродажного обслуживания. | | | Тема 5: Ресурсное обеспечение функционирования сервисного сопровождения сложной техники |