Читайте также:
|
(Печатается по: Michael E. Porter, "How Competitive Forces Shape Strategy", Harvard Business Review, March-April 1979. Статья была удостоена премии компании McKinsey как лучшая публикация журнала за 1979 г. Copyright (c) by President and Fellows of Harvard College. Воспроизводится с разрешения Harvard Business Review с сокращениями).
В основе процесса формулирования стратегии лежит стремление компании совладать с конкуренцией. Но если мы рассматриваем процесс конкуренции слишком узко или излишне пессимистично, то рискуем допустить ошибку. Что бы там ни говорили менеджеры, интенсивная отраслевая конкуренция - это не случайность и не помеха делу.
Более того, конкуренция проявляется далеко не только в борьбе за расширение собственной доли на рынке. Факторы, определяющие отраслевую конкуренцию, выходят далеко за пределы сферы деятельности ее непосредственных участников), имеем в виду потребителей и поставщиков, потенциальных участников рынка и товары-субституты).
Характер отраслевой конкуренции определяется пятью основными силами (см. рис. 1), взаимодействие которых определяет потенциал прибыльности отрасли в целом. Уровень конкуренции варьируется от интенсивной в таких отраслях, как производство автомобильных покрышек, металлической тары и стали, где ни одна из компаний не отличается высокой прибыльностью, до мягкой в таких отраслях, как выпуск оборудования для нефтяных промыслов и его обслуживание, безалкогольных напитков и туалетных принадлежностей, в которых существует возможность получения достаточно высоких доходов.
Рис. 1. Элементы отраслевой структуры.
В экономике, которую исследователи называют "совершенно конкурентной", борьба компании за свои рыночные позиции ничем не ограничена, а вход в отрасль достаточно прост. В такого рода отраслевой структуре перспективы долгосрочной прибыльности являются наиболее неблагоприятными. Однако чем слабее совокупное действие конкурентных сил, тем больше возможностей успешной деятельности компании в отрасли.
Но вне зависимости от уровня отраслевого соперничества задача стратега неизменно заключается в том, чтобы найти для компании такую позицию, в которой она могла бы противостоять действию конкурентных сил или же использовать их в собственных интересах. Совокупную мощь конкурентных сил может испытать на себе каждый, кто попытается встать на их пути. Следовательно, стратег обязан "копнуть поглубже" и тщательно проанализировать каждую из них. Например, какие факторы определяют уязвимость отрасли для вторжений извне? Чем определяется рыночная власть поставщиков?
Знание глубинных причин конкурентного давления позволяет четко идентифицировать сильные и слабые стороны компании, изменить принципы ее позиционирования в отрасли, определить области, стратегические сдвиги в которых могут принести максимальные результаты. Подобного рода знания позволяют также выявить направления, в которых актуальные тенденции обещают наиболее значимые как положительные, так и отрицательные перемены в будущем.
Дата добавления: 2015-11-16; просмотров: 64 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Соответствие рыночных возможностей и компетенций компании | | | Угроза вторжения |