Тема 11. Основи менеджменту персоналу

План

1. Поняття менеджменту персоналу. Суб’єкти та об’єкти управління.

2. Соціальне партнерство.

3. Основні функціональні обов’язки дирекції персоналу.

4. Планування та формування персоналу.

5. Побудова ефективної мотиваційної системи.

6. Управління кар’єрою.

1. Поняття менеджменту персоналу. Суб’єкти і об’єкти управління.

Протягом багатьох років людському чинникові в бізнесі надавалася другорядна роль. Підпорядкована фінансовим і виробничим завданням компанії. Останнім часом таке ставлення почало змінюватися. Актуальною проблемою сучасного менеджменту є активізація людських ресурсів для досягнення успіху організації. До причин такої переорієнтації належать проблеми, що виникли в розвинутих країнах світу в кінці 1970-х років у зв'язку із швидкими змінами в технології, економічним та демографічним тиском, зниженням продуктивності тощо. Тому важливою теоретичною та практичною проблемою є орієнтація персоналу на досягнення стратегічних завдань організації. Провідні компанії почали успішно інтегрувати своє управління людськими ресурсами в систему стратегічного та тактичного менеджменту. Те, що людські ресурси та стратегічне планування можуть ефективно інтегруватися, доведено такими корпораціями, як "Дженерал Електрик", „Екс сон”, „Чейз”, "Дженерал Моторс".

Значення людського чинника в організації слід розглядати в кількох аспектах:

1. Кількісний аспект: прямі та непрямі витрати, які охоплюють заробітну плату, кошти на підготовку та маркетинг персоналу, облаштування робочого місця та його постійне вдосконалення тощо.

2. Якісний аспект: пошук людьми постійної роботи, підвищен­ня професійного та культурного рівня найманих працівників, оцінка ними можливостей службового зростання тощо.

3. Стратегічний аспект: турбота керівництва про постійне підвищення кваліфікації працівників, усвідомлення значення людського чинника як елемента конкурентоздатності.

Однак до останнього часу поняття " менеджмент персоналу" у вітчизняній управлінській практиці було відсутнім, хоча система управління кожною організацією мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу. Основу концепції управління персоналом організації в даний час становить зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати та спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією.

Стосовно поняття „менеджмент персоналу” відомі такі визначення:

1. Управління персоналом - самостійна галузь менеджменту, головною метою якої є підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу; орієнтація на скорочення частки та кількості виробничих та управлінських працівників; вироблення та реалізація політики підбору та розміщення персоналу; вироблення правил прийому та звільнення персоналу; вирішення питань, пов'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу.

2. Управління кадрами - процес планування, підбору, підготовки, оцінки та неперервної освіти кадрів, спрямований на раціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва і, в кінцевому результаті, на поліпшення якості життя.

3. Менеджмент персоналу - це процес вирішення завдань організації шляхом прийому, збереження, звільнення, вдосконалення та належного використання людських ресурсів.

Людина в організації (виробничій системі) виконує роль керівника (суб'єкта управління) та виконавця (об'єкта управління). Працівники організації виступають об'єктом управління тому, що вони є продуктивною силою, головним складником будь-якого виробничого процесу.

Предметом менеджменту персоналу є вивчення стосунків працівників у процесі виробництва з точки зору найбільш повного та ефективного використання їх потенціалу в умовах функціонування виробничих систем.

Основна мета менеджменту персоналу - поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня.

2. Соціальне партнерство та його функції.

Останні досягнення управлінської теорії та практики підтверджують, що в основу побудови системи менеджменту персоналу необхідно закладати ідею соціального партнерства, яке передбачає співпрацю кількох контрагентів, об'єднаних єдиною метою.

Соціальне партнерство є специфічною формою соціальних стосунків між трьома суб'єктами (тріада) ринкової економіки: державою, найманими працівниками та роботодавцями. Основні положення соціального партнерства повинні відображатися в законодавчих актах, перш за все, в Конституції. Для регулювання умов і оплати праці укладаються угоди про мінімальну заробітну плату, тарифні угоди тощо.

Соціальне партнерство в економіці розглядається як етичне поняття та як організаційний принцип.

Соціальне партнерство - інтегруючий елемент ринкової економіки, а види та принципи співробітництва залежать від того, на якому рівні здійснюється соціальне партнерство. Розрізняють соціаль­не партнерство на підприємстві та соціальне партнерство поза підприємством, але у всіх випадках воно передбачає готовність до взаєморозуміння і прагнення до соціального вирівнювання.

Соціальне партнерство виконує три функції:

Ø захисна функція (вирівнювання шансів працівників, недопущення зміни умов праці не на користь робітника тощо);

Ø організаційна функція (гласність і чітко визначений порядок укладання угод, їх стандартизація тощо).

Ø „Миротворча” функція (на період дії угоди не допускаються трудові конфлікти, не висуваються нові вимоги).

3. Основні функціональні обов’язки дирекції персоналу.

Основним структурним підрозділом управління персоналом у вітчизняних організаціях є відділ кадрів, на який покладаються функції найму та звільнення працівників, а також підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу. На сьогодні відділи кадрів не є ні методичними, ні інформаційними, ні координуючими центрами кадрової роботи. Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими у професій­ному відношенні. У зв'язку з цим вони не виконують цілого ряду завдань управління персоналом і забезпечення нормальних умов його роботи:

Ø соціально-психологічна діагностика;

Ø аналіз і регулювання групових і особистих стосунків, взаємин керівництва;

Ø управління виробничими і соціальними конфліктами та стресами;

Ø інформаційне забезпечення системи управління персоналом;

Ø управління зайнятістю;

Ø оцінка і підбір кандидатів на вакантні посади;

Ø аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі;

Ø маркетинг кадрів;

Ø планування і контроль ділової кар'єри;

Ø професійна та соціально-психологічна адаптація працівників;

Ø управління трудовою мотивацією;

Ø правові питання трудових відносин;

Ø психофізіологія, ергономіка та естетика праці.

Структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організації, особливостями продукції та послуг. У малих та середніх організаціях багато функцій управління персоналом реалізується переважно лінійними керівниками, а у великих - формуються самостійні структурні підрозділи для реалізації окремих функцій. У ряді організацій формуються структури управління персоналом, які об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з персоналу всі підрозділи, що причетні до роботи з кадрами.

Наведемо орієнтовний склад функціональних підсистем системи управління персоналом організації, які об'єднують сукупність однорідних функцій:

1. Підсистема маркетингу, прогнозування та планування персоналу (аналіз кадрового потенціалу; вироблення стратегії управління персоналом; аналіз ринку праці; прогнозування та планування потреби в персоналі; організація реклами; стосунки із зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію персоналом; оцінка кандидатів на вакантні посади; поточна оцінка результатів діяльності).

2. Підсистема розвитку персоналу (технічне та економічне навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації, управління кар'єрою, профе­сійна та соціально-психологічна адаптація працівників, профорієнтація).

3. Підсистема аналізу та вдосконалення системи винагород (нормування і тарифікація трудового процесу, управління вибором поведінки, розроблення систем оплати праці, розроблення форм участі персоналу в прибутках і капіталі, використання засобів морального заохочення).

4. Підсистема умов праці (охорона праці і техніка безпеки, дотримання норм технічної естетики, психофізіології та ергономіки праці).

5. Підсистема трудових відносин (взаємодія з профспілками, аналіз і регулювання відносин керівництва, соціально-психологічна діагностика, аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин, управління виробничими конфліктами).

6. Підсистема юридичних послуг (вирішення правових питань трудових відносин, узгодження розпорядчих документів з питань управління персоналам);

7. Підсистема обліку персоналу (оформлення та облік найму, звільнення та переміщень персоналу, інформаційне забезпечення системи управ­ління персоналом).

8. Підсистема розвитку соціальної інфраструктури (управління житлово-побутовим обслуговуванням, забезпечення охорони здоров'я та відпочинку, організація продажу продуктів харчування та товарів широкого вжитку).

9. Підсистема розроблення та вдосконалення організаційної струк­тури управління (аналіз існуючої організаційної структури управління, проектування організаційної структури, розроблення штатного розпису).

Наведена структура системи управління персоналом є орієнтовною, і залежно від розмірів організації склад підрозділів буде змінюватися (в малих організаціях один підрозділ може виконувати функції кількох підсистем, а у великих - функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ).

Планування та формування персоналу.

Ефективне функціонування персоналу передбачає наявність чітко сформульованої та обґрунтованої кадрової політики.

Кадрова політика визначає завдання, пов'язані з ставленням організації до зовнішнього оточення (ринок праці, стосун­ки з державними органами), а також завдання, пов'язані з ставленням до персоналу своєї організації (участь в управлінні, система винагород, вирішення соціальних питань, удосконалення системи професійного навчання).

В управлінській практиці виділяють чотири типи кадрової політики в умовах кризі:

1. Пасивна - керівництво підприємства не мас чітко вираженої програми дій стосовно персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків кризи.

2. Реактивна - керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами кризової ситуації (виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходи до локалізації кризи.

3. Превентивна - керівництво підприємства має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів впливу на неї.

4. Активна (раціональна) - керівництво підприємства має якісний діагноз, а також обґрунтований прогноз розвитку ситуації і засоби впливу на неї.

Кадрове планування повинно дати відповіді на такі запитання:

Ø скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть використовуватися в організації;

Ø як можна залучити потрібний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціального збитку;

Ø як найкраще використовувати персонал відповідно до його здібностей;

Ø як забезпечити розвиток персоналу для виконання нових робіт і підтримування його знань відповідно із запитами виробництва.

Аналіз і проектування робочих місць є попередньою умовою планування потреби в персоналі. Аналіз робочого місця дозволяє визначити:

Ø час, необхідний для виконання основних виробничих операцій;

Ø операції, які необхідно включити до виробничого процесу;

Ø організацію робочого місця, яке дозволить підвищити продуктивність праці;

Ø доцільний режим роботи для даного робочого місця;

Ø характеристики особистості, притаманні робітникові для виконання виробничої операції;

Ø використання інформації, отриманої в результаті аналізу робочого місця, для розроблення програми управління персоналом.

Виділяють такі стадії аналізу робочого місця:

Ø аналіз структури організації і місця кожного робочого процесу в ньому;

Ø визначення мети-аналізу робочого місця і як буде використовува­тися інформація про нього;

Ø відбір типових робочих місць;

Ø вибір методу аналізу робочих місць і його використання з метою збору необхідних даних;

Ø опис робочого місця та створення його специфікації;

Ø використання інформації для проектування робочого місця;

Ø оцінка та впровадження проекту модифікованого робочого місця.

Процес планування охоплює три етапи:

1. Оцінка наявних ресурсів ("кадровий аудит", який передбачає перевірку відповідності персоналу організації її меті та цінностям).

2. Розрахунок потреби в різних категоріях працюючих на певний час. Так, вихідними даними для визначення необхідної кількості робітників, їх професійного та кваліфікаційного складу є: виробнича програма; норми виробітку; заплановане зростання продуктивності праці; структура робіт.

3. Вироблення програми забезпечення потреби в персоналі.

5. Побудова ефективної мотиваційної системи.

Поведінка людини завжди мотивована, тому одним з основних завдань дирекції персоналу є вироблення ефективної мотиваційної системи (мотиваційного середовища, мотиваційного поля), яка сприятиме активній, ефективній і продуктив­ній діяльності персоналу для досягнення визначених завдань.

Управління вибором поведінки конкретних працівників ґрунтується на визначенні рівня та структури їх доходів і пільг, а ефективність мотиваційної системи залежить від рівня реалізації персоналом своїх знань, здібностей, професійних навиків у межах конкретної організації.

В умовах ринкової економіки дохід працівника організації (підприємства) охоплює такі елементи:

1. Оплата за тарифними ставками та окладами. Тарифні ставки та оклади встановлюються на основі тарифних угод відпо­відно до складності праці, її відповідальності, рівня цін на предмети споживання, ситуації на ринку праці. В Україні розряди по оплаті праці встановлюються на основі тарифних кваліфікаційних довідників.

2. Ринкова компонента. Реальні ставки оплати праці, встановлені на основі переговорів між роботодавцем і працівником, можуть суттєво перевищувати ставки тарифної сітки для окремих груп персоналу внаслідок підвищеного попиту на даний вид праці.

3. Доплати та компенсації. Призначенням доплат є компенсація додаткових затрат робочої сили через об'єктивні відмінності в умовах і складності праці (несприятливі умови праці, які практично неможливо поліпшити тощо).

4. Надбавки. Цей складник доходу працівника може охоплювати: надбавки за продуктивність, вищу за норму; надбавки за особистий внесок у підвищення ефективності; надбавки за високу якість продукції,

5. Премії. Надбавки та премії використовуються для стимулювання добросовісного ставлення до праці, підвищення якості продукції та ефективності виробництва.

6. Соціальні виплати. На підприємствах розвинутих країн заробітна плата становить, як правило, лише 50-70% від загальних витрат на утримання персоналу. Решта припадає на соціальні виплати: оплата транспортних послуг, медична допомога та лікування, харчу­вання протягом робочого дня, підвищення кваліфікації персоналу, страхування життя працівників фірми та їх сімей, ощадні фонди тощо.

7. Дивіденди. Порядок виплати дивідендів за акціями встановлюється спеціальними документами.

Отже, відповідно до розглянутої структури доходу працівника специфіка системи винагород визначається характером взаємозв'язків тарифної частини заробітку, доплат, компенсацій, надбавок, премій і соціальних виплат. Кожна організація формує свою, адаптовану до умов мікросередовища систему винагород, яка дозволяє ефективно керувати вибором поведінки окремих груп персоналу.

Ефективність мотивації суттєво залежить від дієвості систем участі персоналу в прибутках, капіталі та в управлінні організацією. Кожна з названих форм участі персоналу в діяльності організації може реалізуватися самостійно, однак найбільший ефект вони дають у поєднанні (ефект синергії).

6. Управління кар’єрою.

Ефективне управління персоналом - одна з найважливіших умов досягнення успіху. Керівництво несе відповідальність не лише за підвищення трудової активності персоналу в даний час, а й за планування його професійного зростання як резерву на перспективу. Управління кар'єрою кожного працівника - важлива складова частина менеджменту персоналу.

Кар'єра - це суб'єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею. Під кар'єрою розуміють поступове просування по службовій драбині, зміна навиків, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагород, пов'язаних з діяльністю працівника.

Планування кар'єри дозволяє забезпечити:

1. Виконання бажань працівника з точки зору розвитку його потенціалу та професійного зростання.

2. Постійний притік кваліфікованих спеціалістів, які стають резервом.

3. Найбільш ефективне використання можливостей працівника в даний час і в майбутньому.

4. Впевненість працівника у власних силах.

5. Створення резерву на підвищення по посаді в межах фірми.

6. Уважне ставлення керівництва фірми до своїх працівників.

Успішне планування кар'єри вимагає участі трьох зацікавлених сторін:

Ø фірма несе відповідальність за створення обстановки, яка сприяє індивідуальному зростанню, навчанню та підготовці працівників в робочий та в позаурочний час.

Ø керівник виконує функції каталізатора, який стимулює здійснення обґрунтованого планування на перспективу.

Ø працівникові надається найбільш вагома роль. Він повинен оцінити свої сильні та слабкі сторони, а також вміти визначити, як і чому він досяг теперішнього стану.

В основу планування кар'єри можуть бути покладені такі методики:

1. Методика уточнення цінностей. Ця методика дозволяє визначити найважливіші життєві та трудові інтереси. Такі чинники, як престижність, розташування фірми, різноманітність, наявність стресових ситуацій, стимулювання інтелектуальної діяльності, влада розглядаються і класифікуються з точки зору їх значущості для людини.

2. Методика виявлення рівня задоволення роботою. Ця методика розрахована на подання працівником інформації про кілька видів діяльності, що дають йому задоволення. Працівник також відповідає на запитання, мета яких - вияснити, чому той чи інший вид діяльності дає йому задоволення.

3. Персональний розвиток і значущість роботи. Це серія методик, які людина може використати для оцінки важливості окремих елементів роботи. При цьому враховуються такі чинники, як професійне зростання, виникнення нових проблем, нові можливості, відчуття причетності до важливої справи.

Керівники повинні розуміти, що окремих підлеглих цілком задовольняє теперішня посада та вид виконуваної роботи. Таких підлеглих ніколи не слід орієнтувати на професійне зростання і на кар'єру. Одночасно керівник повинен проінформувати їх про додаткові можливості, що їм можуть надаватися.

Контрольні запитання

1. Дайте визначення поняття менеджменту персоналу.

2. Як на вашу думку, що таке соціальне партнерство?

3. Проаналізуйте основні функціональні обов’язки дирекції персоналу.

4. Які елементи охоплює дохід працівника організації.

5. Охарактеризуйте два основних види кар’єри.

ТЕМА 12. УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ, СТРЕСАМИ ТА ЗМІНАМИ В ОРГАНІЗАЦІЇ

План Природа конфлікту, його складові та види конфліктів.

1. Причини конфліктів. Типи темпераменту та характеру людини.

2. Способи розв’язання конфліктних ситуацій.

3. Стреси, фактори, що їх викликають і шляхи уникнення.

1. Природа конфлікту, його складові та види конфліктів.

Конфлікт - це ситуація, набір обставин, при якій виникає:

1) зіткнення протилежних сторін, сил чи поглядів;

або має місце 2) відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами:

або спостерігається 3) внутрішній дискомфорт однієї особи.

У конфліктній ситуації кожна зацікавлена сторона прагне від­стоювати та досягати реалізації власних мети, цілей, думок, завдань, точки зору, при цьому вона наводить аргументи на свою користь, пере­шкоджає опоненту чинити так само, використовує всі прийнятні у даній ситуації заходи та форми впливу і намагається здолати опір іншої сторони.

Першоджерелом конфлікту або умовою його виникнення вва­жається конфліктна ситуація - тобто, ситуація, у якій одна із скла­дових змінює свої кількісні чи якісні значення, що призводить до за­гострення стосунків між конфліктуючими сторонами. Тут вступає у силу ще один з основних законів філософії - закон переходу кількісних змін у якісні. Конфлікт не виявляється доти, поки існуюча ситуація або влаштовує усі задіяні чи зацікавлені сторони, або ж ці сторони ще не в змозі вплинути на розвиток ситуації, не володіють достатнім по­тенціалом (тобто конфлікт прихований).

Конфліктна ситуація, що вимагає вирішення, передбачає існування кількох обов'язкових елементів:

Ø учасників конфлікту (дві або більше сторони, що переслідують не­схожі чи прямо протилежні цілі);

Ø об'єкт конфлікту (конкретне явище, причина, стан справ, навколо якого розгортається суперечка);

Ø рушійну силу - інцидент (факт зіткнення протилежних сил).

Об'єкт конфлікту та його учасники у своїй сукупності утворю­ють предмет конфлікту, тобто вони розглядаються як необхідні обов'язкові умови виникнення конфліктної ситуації. Інцидент призво­дить до початку конфлікту, відіграє роль каталізатора. Конфліктна си­туація визначається об'єктивними обставинами, а інцидент виникає випадково, коли створені необхідні передумови.

Типову схему конфлікту можна узагальнити так:

Рис. 12.1. Природа конфлікту

Усі конфліктні ситуації розподіляються за ознакою результатів:

а) функціональні - такі, що сприяють ефективній діяль-ності організацій, є позитивними за змістом, містять раціональне зерно та мають еволюційну спрямованість;

б) дисфункціональні - паралізують нормальне функціонуван­ня організацій, обмежують перспективи розвитку, не сприяють макси­мально ефективному використанню власних і залучених ресурсів.

Існує чотири основних типи конфлікту за змістом:

а) внутртньоособовий (конфлікт вимог), його виявом є суперечність чи протилежність вимог, що ставляться до одного й того ж виконавця різними функціональними керівниками, яким він одно­часно підпорядковується.

б) міжособовий. Виникає при будь-якому розподілі: пов­новажень, ресурсів, робіт, обов'язків, завдань, активів, пільг, винаго­род; а також через несхожість характерів, знань, запитів, кваліфікації, можливостей, кругозору, кола інтересів, ставлення до праці та психо­логічної сумісності людей, що працюють разом;

в) між особою та групою. Причини - дисбаланс, що існує між нормами групової поведінки та індивідуальними діями, поглядами чи звичками окремої особи; невиконання або перевиконання обов'язків, недотримання неписаного внутрішнього розпорядку, що має силу закону у даному колективі, етики взаємин тощо;

г) міжгруповий. Організації складаються з безлічі фор­мальних і неформальних груп, які просто не в змозі мирно співіснувати, оскільки всередині будь-якої групи постійно відбувається динамічний розвиток, змінюються цілі, завдання, що поступово вхо­дять у суперечки з аналогічними показниками інших груп.

2. Причини конфліктів. Типи темпераменту та характеру людини.

Основними причинами, конфлікту вважаються;

Ø розподіл ресурсів (вони завжди обмежені, а претендує на їх використання кілька сторін};

Ø різниця у цілях (спеціалізація, конкретизація та дроблення на підрозділи передбачає їх різну стратегічну спрямованість);

Ø взаємозалежність у досягненні результату (вимагає співробітницт­ва, хоча, реалізовуючи власні завдання, люди інколи нехтують іншими);

Ø різниця в уяві та цінностях (відсутність об’єктивної оцінки ситуації);

Ø незадовільні комунікації (відсутність повної та достовірної інфор­мації);

Ø різниця у досвіді та манері поведінки;

Ø різка зміна подій чи умов.

Розвиток конфліктної ситуації можна зобразити графічно (схема 14.3):

Рис.12.2. Модель конфліктної ситуації

Різниця у поведінці та реакції тієї чи іншої особи на схожі об­ставини полягає:

1) у темпераменті: життєрадісний (холерик) чи флегматик, запальний чи меланхолійний;

2) у складі характеру: егоїст чи альтруїст.

Темперамент здійснює вирішальне значення на емоції чи відчуття. Термін "темперамент" запроваджено Гтокротом (460-377 до н.е.) і з тих пір людство має справу з чотирма типами темпераменту, що покладені в основ-у типології людини.

Експерименти І.П.Повлова довели, що темперамент - це похідна від особливостей типу вищої нервової діяльності людини (ВНД), ос­новних нервових процесів - збудження і загальмування - та їх співвідношення. Ці процеси у різних людей відзначаються різними значеннями по силі, врівноваженості та рухливості. Співвідношення названих процесів визначається тим чи іншим типом темпераменту.

Характер - це сукупність постійних психологічних якостей, що визначають лінію поведінки конкретної людини, його реакцію на ситу­ацію, ділові якості, вимогливість до себе та інших тощо. Кожний характер - це унікальний, неповторний набір людських якостей. Його можна приблизно визначити за допомогою діхотомії стосунків: прин­циповість - безпринципність, тактовність - безтактність, ор­ганізованість - анархія, працелюбство - ледарювання, впевненість -невпевненість, переоцінка власних сил - зневіра у собі, самокри­тичність - амбіційність, вимогливість - апатія, акуратність - ха­латність, скупість - марнотратство тощо.

3. Способи розв’язання конфліктних ситуацій.

Існуючі способи вирішення конфліктних ситуацій розподіляються на дві категорії: структурні та міжособові. До арсеналу структурних методів належать:

Ø роз'яснення вимог до змісту роботи (делегування окремим особам чи структурним підрозділам чітко окреслених повноважень для виконання покла­дених функцій і ознайомлення з відповідальністю за їх виконання, оперативне доведення максимуму наявної корисної інформації з цього питання);

Ø принцип використання ієрархії (звернення до керівника) при вирішенні конфліктних ситуацій. Ієрархія визначає порядок взаємодії та підпорядкованість, регулює інформаційні потоки і вказує на те, яка особа відповідальна за ухвалення конкретного управлінського рішення;

Ø підпорядкування цілей підрозділів загально організаційним цілям. Загальна мета організації, якій підпорядковується решта цілей підрозділів, змушує всі ланки, формальні та неформальні групи і окремих осіб сприяти її досягненню;

Ø вплив на поведінку через систему винагород.

Міжособові способи вирішення конфліктів зводяться до п'яти варіантів типу поведінки, що їх має обрати конкретна людина при появі перших симптомів конфліктної ситуації - загострення досі прихованих суперечностей чи втручанні сторонніх сил, які зміщують акценти у розстановці сил (рис.12.3). Це, зокрема:

Рис.12.3. Міжособові стилі вирішення конфлікту

Ø ухилення - мається на увазі, що людина (група людей, під­приємство, складова соціуму), передбачаючи наперед загострення ситуації прагне уникати дій, які провокують інцидент. Така роль пасивного спостерігача притаманна особам, які не зацікавлені у змінах, прагнуть уникнути загострення суперечностей;

Ø згладжування - тип поведінки, який має багато спільного з попереднім. При цьому не помічаються ознаки майбутнього конфлікту, йде активна профілактика його вияву, ліквідовуються чи завуальовуються суперечності сторін;

Ø примус - контроль над ситуацією і регулювання її розвитку. При небажаному напрямі розвитку конфлікту, особа, яка наділена владою і повноваженнями втручається і силовими методами впливає на ситуацію, спрямовує конфлікт у бажане русло;

Ø компроміс - тимчасове чи нейтральне вирішення проблеми, що умовно задовольняє всі сторони, які беруть участь у конфлікті. Суперники (опоненти) йдуть на взаємні уступки, частково приймають точку зору іншої сторони або ж відкладають вирішення питання на майбутнє, залишаючи його відкритим;

Ø вирішення конфлікту - найбільш бажаний і радикальний шлях розвитку ситуації. Сторони детально ознайомлюються з аргумен­тацією як "за", так і "проти", йдуть на взаємні уступки, вузлові питання вирішують колективним ухваленням рішень.

Таблиця 12.1.

Методика вирішення конфлікту шляхом розв'язання проблеми

№	Послідовність дій
	Визначіть проблему в категоріях цілей, а не рішень (тобто встановіть причину проблеми, а не зосереджуйтесь на боротьбі з її наслідками)
	Після з’ясування суті проблеми, розгляньте варіанти її вирішення, які б влаштовували, певною мірою, всі зацікавлені сторони
	Сконцентруйте увагу на проблемі, а не на власних якостях опонента
	Створіть атмосферу довіри, поліпшивши інформаційний обмін і взаємний вплив
	Під час спілкування прагніть досягти результату, при цьому не задавайте власних позицій, але й враховуйте конструктивні зауваження власної сторони

4. Стреси, фактори, що їх викликають і шляхи уникнення.

Стресова ситуація - це явище, яке виникає внаслідок пере- або недовантаження працівників робочими завданнями, психологічною несумісністю, незадовільними умовами праці та безліччю інших чинників.

Стрес - явище розповсюджене. Його можуть викликати як фак­тори, що пов'язані з впливом організації на свого співробітника, так і чинники, що зумовлені особистим життям людини, його світосприйняттям і менталітетом. За цими ознаками і розглянемо при­чини стресу, розподіливши їх на особові та організаційні.

Організаційні фактори можна умовно розподілити на п'ять підгруп:

Ø невідповідність між змістом праці і можливостями конкрет­ного працівника.

Ø конфлікт ролей, коли до працівника одночасно ставляться про­тилежні чи взаємовиключні вимоги. Сюди належить також і ситуація, коли людина отримує розпорядження "через голову" безпосереднього функціонального керівника;

Ø будь-яка невизначеність (обов'язків, повноважень, пільг, можли­востей, ролі та ін.), тобто ситуація за якої працівник не володіє повною, достатньою чи достовірною інформацією про те, чого від нього чекають чи у яких умовах йому доведеться діяти;

Ø нецікава, монотонна робота. При застосуванні конвейерного виробництва, коли праця суттєво стандартизована чи вид діяльності вузько спеціалізований, постійно стикаються з та­кими проблемами;

Ø незадовільні фактори оточуючого середовища та гігієни - шум, пил, забруднення, вібрація, освітлення у недопустимих межах, порушення температурного режиму, висока ймовірність вірусних чи професійних захворювань, загроза фізичних ушкод­жень чи моральних травм.

Зобразимо графічно розвиток стресової ситуації:

Рис.12.4. Розвиток стресової ситуації

Як би не намагався керівник уникнути стресових ситуацій і створити оптимальний мікроклімат в колективі, від них, як то кажуть "ніхто не застрахований". Надмірний стрес може виявитися руйнівним фактором для особистості і для організації в цілому. Уникнути стресу чи послабити стресовий стан можна використовуючи систему вибору пріоритетів у роботу, тобто розподіляючи завдання на невідкладні, дуже важливі, термінові, шаблонні, другорядні, несуттєві, зайві тощо.

Контрольні запитання 1/ У чому полягає причина конфлікту? 2/Як можна вирішити конфлікт. 3/ Охарактеризуйте причини виникнення конфліктів. Охарактеризуйте способи розв’язання конфліктів. 4/Дайте визначення стресу і фактори, що на нього впливають.

ТЕМА 13. ПРОЦЕС СТВОРЕННЯ ОПЕРАЦІЙНОЇ СИСТЕМИ

План.

1. Поняття про операції та операційну систему.

2. Продуктивність і конкурентноздатність організації.

3. Склад і взаємозв’язок елементів організації.

4. Розроблення продукту (послуг).

5. Проектування виробничого процесу (процесу надання послуг).

1. Поняття про операцію та операційну систему.

Термін "операція" є досить широким і стосується промислового та сільськогосподарського виробництва, а також надання послуг організацією будь-якого типу (державною, приватною тощо).

Операційна функція охоплює всі дії, результатом яких є това­ри, послуги, що пропонуються організацією на ринку. Без цієї функції, зрозуміло, ніяка організація існувати не може. Для здійснення опе­раційної функції створюється відповідна операційна система.

Операційна система створюється та функціонує, враховуючи стратегію операційної діяльності, яка, в свою чергу, є однією з функціональних стратегій (субстратегій) розвитку організації.

Операційний менеджмент - це термін, що походить від англійського Production and Operations Management, що в перекладі означає управління виробництвом.

Американські професори Річард Чейс та Ніколас Аквілано ви­значають операційний менеджмент як управління всіма ресурса­ми, необхідними для виробництва продукції та надання послуг організацією.

Найчастіше операційну систему подають як сукупність трьох взаємопов'язаних підсистем: переробної, підсистеми забезпечення та підсистеми планування і контролю (рис. 13.1).

Рис.13.1. Операційна система та її підсистеми

Переробна підсистема здійснює продуктивну діяльність, пов'язану безпосередньо з перетворенням вхідних величин у вихідні результати. Підсистема забезпечення не пов'язана прямо з вироб­ництвом виходів, але виконує необхідні функції забезпечення пере­робної підсистеми.

Підсистема планування та контролю отримує від перероб­ної системи інформацію про стан системи. Інформація надходить із мікросередовища (цілі, політика, персонал тощо) та із зовнішнього се­редовища (попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку техніки тощо).

Основною метою операційного менеджменту є виробництво продукції вчасно та з мінімальними затратам. Завдання кожного виробничого підрозділу можуть бути різними, але основна управ­лінська мета залишається однією для всіх: безумовне виконання зада­ної виробничої програми і досягнення при цьому мінімальних вит­рат матеріалів, праці, часу та грошових засобів.

Вдосконалення менеджменту у сфері виробництва перед­бачає:

Ø орієнтацію діяльності фірми на довготривалу перспективу;

Ø проведення фундаментальних наукових досліджень;

Ø диверсифікацію виробництва;

Ø інтенсивну інноваційну діяльність:

Ø максимальне використання творчої активності персоналу.

2. Продуктивність і конкурентноздатність.

Продуктивність в широкому розумінні - це відносна ефек­тивність та економічність організацій, причому одним із головних складників ефективності є якість.

(13.1)

Продуктивність може вимірюватися різними показниками (системою показників):

Ø часткова продуктивність характеризується кількістю готової продукції, віднесеної до певного одного входу;

Ø багатофакторна продуктивність виражається кількістю виготовленої продукції, що припадає на певну кількість входів;

Ø загальна продуктивність характеризується співвідношенням усіх товарів і ресурсів.

Детальніше зупинимося на оцінці входів та виходів операційної системи.

Ринкова вартість виходів визначається рядом чинників:

1. Кількість виробленої продукції.

2. Відповідність асортименту продукції попиту на неї.

3. Якість продукції.

4. Своєчасність виробництва продукції, врахування характеру попи­ту та зобов'язань з її доставки споживачам.

5. Гнучкість операційної системи при задоволенні різних вимог окре­мих споживачів тощо.

Загальна вартість входів теж визначається багатьма чинни­ками. Так, при аналізі матеріальних витрат необхідно враховувати:

1. Кількість спожитих матеріалів.

2. Ціну закупівлі.

3. Затрати на зберігання матеріалів.

4. Вартість замовлення матеріалів.

5. Розмір видатків, що виникають через недопоставку матеріалів.

6. Розмір видатків, пов'язаних з низькою якістю матеріалів;

Поняття конкурентоздатності фірми досить складне і трактується неоднозначне. У загальному вигляді конкурентоздатність фірми може бути визначена як її порівняльна перевага відносно інших фірм даної галузі в конкретній країні та за її ме­жами.

Конкурентоздатність - це виражена компетентність фірми, її вміння робити щось ліпше від конкурентів.

Конкурентоздатність фірми може бути оцінена лише в межах групи фірм, що належать до однієї галузі, або фірм, які виробляють товари-субститути (замінники). Конкурентоздатність можна виявити лише шляхом порівняння фірм як в масштабах країни, так і в масштабі світового ринку. Отже, конкурен­тоздатність фірми - поняття відносне: одна й та ж фірма може бути визнана конкурентоздатною в межах, наприклад, регіональної галузе­вої групи, а в межах світового ринку або його сегменту - ні.

При виробленні конкурентної стратегії необхідно, з одного бо­ку, найбільш повно оцінити сильні та слабкі сторони фірми, її позицію в галузі, а з іншого - структуру самої галузі та національної економіки в цілому, які впливають на співвідношення сил, що визначають конку­ренцію в цій галузі та в країні.

Використовуючи операційну систему, можна забезпечити кон-курентоздатність організації різними методами:

1. Лідерство за мінімумом витрат.

2. Технічні характеристики продукції (наприклад, міцність, надійність).

3. Швидкість доставки.

4. Гарантований час доставки.

5. Індивідуалізація виробів за вимогами замовників.

6. Впровадження продукції на ринок.

7. Гнучке регулювання обсягів виробництва.

3. Склад і взаємозв’язок елементів організації.

Організація в менеджменті розглядається як відкрита система, і передумови її успіху слід виявляти у зовнішньому середовищі, оперативно адаптуючи та оптимізуючи мікросередовище. Операційна функція будь-якої ор­ганізації є однією з основних. Вона має важливі і складні зв'язки з іншими функціями організації. Для оптимізації діяльності необхідно забезпечити ефективне управління цими зв'язками.

Однією з найскладніших проблем, що виникають при визна­ченні організації як об'єкта управління, є формування елементів, су­купність та взаємодія яких створюють об'єктивні передумови для ви­значення мети, з одного боку, і для вибору оптимальної стратегії - з іншого боку.

До складу будь-якої організації належать ресурси, які можна класифікувати так:

Ø технічні ресурси (особливості виробничого обладнання, ос­новних і допоміжних матеріалів тощо);

Ø технологічні ресурси (динамічність методів технології, на­явність конкурентоздатних ідей, наукові заділи);

Ø кадрові ресурси (кваліфікаційний, демографічний склад персо­налу, його здатність адаптуватися до зміни завдань організації

Ø просторові ресурси (характер виробничих приміщень, тери­торії підприємства, комунікацій, можливість розширення);

Ø ресурси організаційної структури управління (характер та гнучкість керуючої системи, швидкість проходження керуючих впливів тощо);

Ø інформаційні ресурси (характер інформації про саму ор­ганізацію та зовнішнє середовище, можливість її поповнення та підвищення достовірності);

Ø фінансові ресурси (стан активів, ліквідність тощо).

У результаті взаємодії всіх згаданих ресурсів досягається ефект синергії, тобто виникають нові властивості, якими кожен окремий вид ресурсів не володіє.

Отже, основоположним принципом виділення елементів ор­ганізації є оцінка можливостей досягнення нею стратегічних зав­дань, що з'являються при використанні даного елемента системи. Іншими словами, елементами системи повинні визнаватися не ма­теріальні засоби виробництва, предмети праці або певні категорії пер­соналу, а ті можливості досягнення стратегічних завдань, що відкриваються при використанні цих засобів, предметів і категорій.

Дата добавления: 2015-11-16