Розвиток груп.

Групи, що виникають і функціонують в організаціях, проходять приблизно одні й ті ж стадії групового процесу. Так, Бернард Басс визначив чотириступінчастий процес розвитку групи:

1. Взаємне визнання: члени групи відчувають недовіру та відчуження; відбувається активний пошук місії та основних завдань групи.

2. Прийняття остаточного рішення: відкрите спілкування стає нормою поведінки, докладаються зусилля для вирішення проблем і вироблення рішення, працівники підтримують думки один одного.

3. Мотивація: група досягає зрілості і проблеми всіх й' членів відомі, учасники групи розуміють, що ліпше взаємодіяти, ніж конфліктувати, робиться наголос на солідарності групи.

4. Контроль: група, яка досягла цієї стадії, прекрасно ор­ганізувалася, її члени роблять внесок у виконання поставлених завдань в міру своїх здібностей.

Інші автори підходять до періодизації розвитку груп більш де­талізовано і виділяють такі стадії їх розвитку:

1. Формування нової групи (індивіди шукають і визначають свої ролі). Першою стадією у формуванню групи є утворення єдиного цілого з практично чужих один одному людей - це, наприклад, нова група в трудовому колективі або академічна студентська група. Люди поводяться обережно, ніяково. Кожний прагне знайти собі роль, яка б забезпечила збереження Його індивідуальності, і одночасно підходила б для єдиного цілого. Люди прагнуть діяти, не дратуючи інших, і такої ж поведінки чекають від інших членів групи.

2. Набуття навиків. Наступною стадією розвитку груп можна, вважати вияснення форм та методів діяльності. До цієї стадії, як пра­вило, переходять тоді, коли група працює над більш широкими зав­даннями, виконання яких передбачає внесок усіх членів групи. У цьо­му випадку залежно від завдання з'являються конкретні проблеми: пе­репонами можуть бути розподіл праці, зовнішні умови, техніка. Рішення приймаються переважно на основі голосування, а кінцевий результат визначається усередненою думкою.

3. Зміцнення. На третій стадії розвитку групи можна говорити про її зміцнення. Тут люди виступають як сформована група. Члени групи вже мають певні враження про інших працівників і про методи їх роботи. Ролі окремих осіб у цьому випадку часто пов'язані з кон­кретним завданням, кожний знає свою роль і прагне здійснити її. Ак­тивні і пасивні члени чітко розмежовуються.

4. Розподіл на клани. На цій стадії, як правило, критикани зна­ходять один одного, інші члени групи теж знаходять підтримку одно­думців. Як правило, бажання членів групи співпрацювати різко падає. Між кланами виникає конкуренція та боротьба за владу. Розподілові на клани можна перешкодити, а вплив кланів можна послабити, обго­ворюючи проблеми та шукаючи причини їх виникнення.

5. Внутрішня гармонія. П'яту стадію розвитку групи можна назвати "щаслива сім'я". Для цієї стадії характерний постійний пошук згоди будь-яким чином. Члени групи визнають значущість кожного члена групи з точки зору єдиного цілого. Атмосфера в групі досить тепла, дружна та безпечна, і члени групи пишаються приналежністю до неї.

6. Подрібнення. Описана в попередньому пункті стадія може стати для багатьох груп кінцевою, або тривати досить довго. Тут є позитивні та негативні сторони, але група, що знаходиться на цій стадії, вже не може бути гнучкою та ефективною.

7. Ідеальна група. Така група відкрита і всередину, і назовні. Співробітництво і комунікації здійснюються гнучко та цілеспря­мовано. Ролі та норми не мають чітких контурів. До такої групи легко приєднатися, а члени цієї групи можуть бути членами багатьох інших груп. Група спирається на власні та зовнішні відносно неї ресурси.

Контрольні запитання

1. Поняття та причини виникнення формальних груп.

2. Поняття та причини виникнення неформальних груп.

3. Переваги та недоліки формальних груп.

4. Переваги та недоліки неформальних груп.

5. Причини виникнення неформальних груп в організації.

6. Як здійснюється управління всередині неформальної групи.

ТЕМА 10. КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО

План.

1. Природа та визначення керівництва і лідерства.

2. Стиль керівництва:

2.1. Теорії особистих рис.

2.2. Теорії „Х” та „Y” МакГрегора.

2.3. Типологія керівництва.

2.4. Лайкертові системи керівництва.

2.5. „Решітка менеджменту” Блейка та Мутон.

3. Ситуаційні підходи до керівництва та лідерства:

а) модель Фідлера;

б) теорії Херсі і Бланшара;

в) підхід Мітчела і Хауса;

г) модель Врума-Йеттона.

1. Природа та визначення керівництва і лідерства. Форми впливу та влади.

Керівництво можна визначити як процес використання влади задля досягнення впливу на людей.

Влада - це можливість реально вплинути на поведінку інших людей, тобто влада - це знаряддя впливу. В свою чергу, вплив - це будь-яка поведінка однієї людини чи групи осіб, що активно діє на по­ведінку, відчуття, стосунки інших людей. Проте влада не єдина основа керівництва і такий підхід притаманний лише авторитаризму і застосо­вується по відношенню до формальної організаційної структури.

Щоб керувати, необхідно мати для цього досить підстав, тобто володіти інструментами впливу, а щоб впливати - слід мати основу влади (аби змусити підлеглих підкорятись розпорядженням). Здоровий глузд підказує, що для реалізації влади необхідно дещо мати під своїм контролем. Це „дещо” повинно бути суттєвим для виконавця і на його основі створюється залежність від керівника. Залежність - це ситуа­ція, при якій виконавець змушений діяти саме так, як того бажає керівник.

Інструментом впливу на діяльність підлеглих виступає мож­ливість керівника вплинути на рівень задоволення їх активних потреб (згадаємо класифікацію потреб Маслоу). Всі форми впливу та влади спонукають людей виконувати бажання іншої людини, задовольняючи тим самим активні потреби. Люди очікують та передбачають наслідки тієї чи іншої поведінки. Керівник чи особа, яка здійснює вплив, також передбачає ефект свого впливу на поведінку виконавця. Цей процес впливу керівника на підлеглого зображено на рис.10.1:

Рис. 10.1. Модель впливу керівника на підлеглого

Донедавна переважала думка, що між поняттями "керів­ництво", "лідерство" та "влада" немає суттєвої відмінності, оскільки особа, яка наділена повноваженнями здійснювати керуючі функції, автоматично вважається лідером колективу і має владу над підлеглими.

Влада - інструмент соціального управління, який здійснює цілеспрямований вплив на людську поведінку, призводить до виник­нення, зміни чи припинення людських стосунків та взаємозв'язків між складовими соціоекономічної системи. Влада - право наказувати, вимагати виконання, приймати рішення, розподілювати ресурси, діяти як організатор, керівник та контролер водночас.

Влада може набувати різноманітних форм. У співпраці четверо американських дослідників - Джон Френч, Бертрам Рейвен, Пол Херсі та В.І.Натемайер розробили зручну класифікацію підстав влади. Згідно з їх висновками існує сім основних форм влади:

Сила примусу: в її основі лежать побоювання підлеглих, різні за походженням (страх втратити роботу, потрапити у "чорний список", бути покараним). Керівник намагається подавляти, знешкоджувати тих співробітників, які від нього залежать, але в майбутньому можуть набирати вагомості і статусу, тим самим послаблюючи його позицію.

Сила винагороди буде тим відчутнішою, чим чіткіше простежується зв'язок між стараннями, наполегливістю, самовід­даністю і досягненням результатів з однієї сторони, та позитивною реакцією лідера (визнання, преміювання, ставлення у приклад, службова кар'єра) - з іншої.

Влада спеціаліста (експертна) передбачає унікальний Досвід, високу кваліфікацію, спеціальні глибокі знання та фахові практичні навички. Дії та вчинки такого керівника сприймаються підлеглими як "істина в останній інстанції", на віру, без перевірки, як закон, обов'язковий до виконання. Його слово не підлягає сумніву, він вирішує спори, вказує правильний шлях.

Референтна (еталонна) влада базується на власних магнетичних якостях лідера, які прагнуть копіювати його послідов­ники. Керівник, що володіє харизматичним впливом сприймається підлеглими як взірець, людина, яка уособлює ті риси і якості, котрими прагнуть володіти решта членів колективу. Кожний з них прагне завоювати його симпатію, звернути на себе увагу, виконати свою роботу максимально якісно.

Легітимна (законна) влада випливає із статусу керівника в організації. Керівна посада передбачає здійснення більшості управ­лінських функцій, а підлеглий вважає цілком природнім підкорятися наказам і вказівкам. Законна влада - це невід'ємний атрибут формального лідера. Він володіє нею завжди, навіть при наявності більш впливової особи, статус якої не підтверджено офіційною посадою.

Сила взаємин з підлеглими вимагає таланту перекладати частину своїх функцій на плечі підлеглих, помічників. Визначити цю частину, тобто скласти перелік обов'язків, які вимагають особистого виконання, і таких, що можуть виконуватися іншими, досить складно. Проте це дозволить зосередитися на головному, почати дійсно керува­ти, а не метушитися, прагнучи встигнути зробити все самостійно.

Інформаційна влада випливає із знання керівником усіх найдрібніших аспектів діяльності підрозділу чи організації. Така цілісна картина дає змогу управляти колективом, бачити хибні дії підлеглих та їх. досягнення. Ті працівники, яким потрібна конкретна додаткова інформація, змушені звертатися по неї до лідера як до першоджерела, виконувати його доручення в обмін на володіння знаннями про предмет, що їх цікавить.

2.1. Теорії особистих рис.

Спроби визначити, якими рисами характеру чи якостями повинен володіти ідеальний керівник, складають і основу різноманітних теорій про стилі керівництва. Дослідники зупиняються на персональних якостях, фізичних характеристиках та розумових здібностях.

Відразу зауважимо, що всі дослідники одностайно стверджують той факт, що ніяких фізичних відмінностей між лідером та звичайною, пересічною людиною не виявлено. Ні стать, ні вік, ні вага чи ріст, ні зовнішні дані не впливають на успіх чи фіаско будь-якого заходу.

Намагання визначити особливий набір рис характеру та розумових здібностей, притаманних керівнику, мали сумнівний успіх. Едвін Гізеллі, який присвятив аналізові цієї проблеми більше 20-ти років наукових пошуків дає таке скорочене резюме (табл. 10.1).

Таблиця10.1

Шкала найбільш суттєвих характеристик керівника та Гізеллі

	Характеристики	Ступінь важливості
А	Авторитарні нахили
М	Професійні досягнення
А	Рівень освіти
М	Самореалізація
Р	Самовпевненість
Р	Рішучість
М	Відсутність потреб у захисті
Р	Походження із робітничого середовища (знання всіх його особливостей)
А	Ініціативність
М	Відсутність фінансової залежності
М	Бажання володіти владою
Р	Зрілість
Р	Фізичні дані

Буквами позначено:

А - професійні навички; 100 - дуже важлива характеристика;

Р - персональні характеристики; 0-не має ніякого значення

М - мотивуючі фактори; створенні образу.

Схоже дослідження на цю тему було проведено Фрвдои ФІлдером. Він прийшов до висновку, що індивідуальні риси особистості керівника майже не впливають на успіх загальної справи, отже, вони не повинні грати роль критерію при виборі керівника.

Проте оптимальне поєднання індивідуальних характеристик керівника та особливостей керованої ним групи дозволяє різко підвищити показники продуктивності колективу.

2.1. Теорії „Х” та „Y” МакГрегора

Девід МакГрегор наприкінці 50-тих років розробив " теорії "X" та "Y", що характеризують стилі управління. Спираючись на класифікацію А. Маслоу та на ту обста­вину, що керівники в організаціях не використовують повністю творчу енергію підлеглих, яка прагне виходу, МакГрегор виявив дві концепції людської поведінки (табл. 10.2).

Теорія "X" виражає традиційний підхід до функції управління, що полягає у використанні людської праці за призначенням на вимогу організації. Перш за все управління передбачає керування, згідно з за­конами економіки, різними змінними факторами підприємства:

фінансами, устаткуванням, сировиною, персоналом та ін. Крім того, воно включає керування зусиллями працівників, їх мотивацією до праці, контроль і коригування їх ставлення до праці та виконання по­садових обов'язків у відповідності до потреб організації.

Таблиця 10.2

Теорії "X" та "Y" Мак-Грегора"

Поняття	Теорія „Х”	Теорія „Y”
1. Стиль керівництва	Авторитарний	Демократичний
2. Уявлення про людину	Люди за своєю природою не бажають працювати і при першій ліпшій можливості прагнуть уникати праці. У виконавців відсутнє або нерозвинуте честолюбство і вони прагнуть уникати відповідальності, бажають аби ними керували. Більш за все люди прагнуть відчуття захищеності. Аби змусити персонал працювати, необхідно використовувати примус, контроль та загрозу покарання	Праця – природний процес. При сприятливих умовах людина прагне до все більшої відповідальності. Якщо людина поділяє організаційні цілі, то вона активно використовує самоуправління та самоконтроль. У людей розвинуті потреби вищих рівнів. Здатність до творчого вирішення проблем у людей зустрічається досить часто, тому потенційні можливості та інтелект опосередкованого виконавця, як правило, використовується неповністю.
2. Практика керівництва а) планування   б) організація діяльності   в) мотивація     г) контроль     д) спілкування     е) ухвалення рішень	Централізований розподіл завдань, одноособове визначення цілей, стратегії та тактики. Чітке структурування завдань, повноважень не делегуються. Адаптація до потреб (мотивів поведінки) нижчих рівнів. Тотальний, всеохоплюючий.     Жорстка регламентація поведінки.   Заперечення права вільного ухвалення рішень підлеглими	Заохочення визначення цілей підлеглим відповідно до цілей організації.   Високий ступінь децентралізації повноважень. Орієнтація на потреби вищих рівнів.   Самоконтроль підлеглих в процесі роботи та контроль керівника по її завершенню. Керівник діє як зв’язкова ланка в інформаційному обміні. Активна участь підлеглих в процесі розробки та прийняття рішень.
Використання влади та впливу	Психологічний тиск, загроза покарання, влада, що заснована на примусі	Переконання та участь, влада через позитивне підкріплення

Теорія "X" заснована на переконанні, що без активного втру­чання керівників працівники залишаються пасивними, отже їх не­обхідно переконувати, заохочувати чи карати і пильнувати за їх діяльністю.

Теорія "Y" - це відповідь, критична реакція на теорію "X", яка, на думку МакГрегора, у сучасних умовах господарювання неспро­можна забезпечити ефективні результати. Теорія "Y" дещо ідеалізує субординацію, представляючи її як партнерство керівника та під­леглих. Така оптимістична точка зору заснована на припущеннях, що:

Ø робота сама по собі не е чимось особливим. В нормальних умовах люди не тільки прагнуть уникнути зайвої відповідальності, а навпаки - розглядають її як засіб самореалізації;

Ø колектив, який підпорядкований загальній меті, прагне через високу самосвідомість, самоорганізацію та внутрішній контроль раціоналізувати власну діяльність;

Ø винагороди і трудові зусилля взаємозалежні, і зростають разом;

Ø винахідництво і творчість тільки прагнуть бути поміченими, при­ховані резерви завжди поруч.

2.3. Типологія керівництва.

Кожен керівник відрізняється своєю індивідуальністю, тобто наявними у нього діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Однак всю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна звести до певних типів, користуючись такою класифікаційною ознакою, як відносини керівника з підлеглими. З цих позицій розрізняють три види керівників: автократичний, демократичний та ліберальний.

Автократичний тин керівника відрізняється схильністю до одноособового керівництва в гіпертрофованих формах, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням абсолютної більшості питань, свідомим обмеженням контактів з підлеглими.

Керівник автократичного типу догматичний, прагне підпо­рядкувати весь колектив своїй волі, не виносить заперечень і не прислуховується до думки інших, часто втручається в роботу підлеглих і жорстко контролює їх дії, вимагає пунктуального виконання своїх вказівок. Наради проводить лише для дотриманя формальності, оскільки рішення у нього підготовлені заздалегідь.

Демократичний тип керівника, на відміну від.автократа, прагне надання підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації і функцій, які вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них.

Ліберальний тип керівника відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки. Керівник-ліберал мало втручається у справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, виступає в основному а ролі посеред­ника у взаємовідносинах з іншими колективами. Як правило, він дуже обмежений, можливо, через свою невпевненість у власній компетентності, а отже, і в становищі, яке він займає в службовій ієрархії. Такий керівник несподіваний у діях, легко зазнає впливу оточуючих, схильний пасувати перед обставинами і миритися з ними, може без серйозних підстав скасувати раніш прийняте рішення.

2.4. Лейкертові системи керівництва

Ренсіс Лайкерт та група його послідовників запропонували класифікувати стилі керівництва шляхом порівняння автократичного і демократичного континіумів.

Рис.10. 2. Континіум стилів лідерства за Лайкертом

Керівник, зосереджений на роботі (завданнях, виробничих досягненнях), перш за все, піклується про проектування завдань і створення мотиваційної системи винагород для стимулювання продуктивності праці і трудових звершень.

На противагу йому, керівник, зосереджений на людині, кон­центрує увагу на вдосконаленні людських стосунків, створенні сприят­ливого мікроклімату, заохочує взаємодопомогу, надає підлеглим мак­симальну свободу і активно залучає їх до участі у прийнятті управ­лінських рішень, орієнтуючи на високий рівень продуктивності праці.

Лайкерт дійшов висновку, що будь-якій керівник обов'язково тяжіє до однієї з крайнощів. Обидві якості в значній мірі одночасно не продемонстрував жоден із керівників, які досліджувалися.

Лайкерт запропонував чотири базових системи стилю керівництва (рис.10.3).

Керівників, які належать до першої системи, описано як типових автократів з диктаторськими нахилами. Жорстка експлуатація під­леглих, вимогливість відрізняють їх від так званих "прихильних авто­кратів", які поєднують тоталітарні риси з ініціативою піддеглих. Мотивація досягається не тільки примусово, але й через винагороди.

Рис.10.3. Лайкертова типологія стилів лідерства

Керівники системи 3 - консультанти, демонструють значну, хоча й не повну довіру до підлеглих. Спостерігається двостороннє спілкування і певна міра довіри обох сторін. Важливі рішення ухвалюються керівником, а конкретизуються підлеглими.

Система 4 передбачає групові рішення, проекти яких висувають­ся ініціативними підлеглими і після конструктивного обговорення візуються керівником. На думку Лайкерта, саме ця система виявля­ється найдієвішою. Спілкування нетрадиційне, стосунки дружні, панує атмосфера довіри, превалює орієнтація на людину.

2.5. „Решітка менеджменту” Блейка та Мутон.

Американський дослідник Роберт Блейк і його помічниця-асистент Джейн Мутон, спостерігаючи за діяльністю менеджерів різних рангів, переконались, що їх діяльність відбувається у "силовому полі" між вектором "вироб­ництво" (націленість на виробництво товарів) та вектором "людський фактор" (націленість на гуманне відношення до персоналу). Між ци­ми векторами існує певне протиріччя:

Ø якщо прагнути максимально збільшити продуктивність праці, не зважаючи на людські потреби і бажання, результат виявиться неза­довільним;

Ø якщо всю увагу зосередити на людині, це не піде на користь ви­робництву.

Блейк і Мутон розподілили "силове паяє" на дев'ять градацій по кожному вектору і отримали відповідну "решітку":

Дата добавления: 2015-11-16