Одножильний ланцюг

2) ланцюг „пліткаря”

3) „імовірнісний” ланцюг

4) кластерний ланцюг використовується найчастіше. При цьому повідомлення надсипають одним особам і обходять інших. Кластерні ланцюги (аналогічно до математики, математичної статистики, факторного аналізу) характеризують вибірковість комунікацій і забезпечують оперативність передавання інформації.

Комунікації поділяються на два великих класи: письмові та. усні. Письмові комунікації виступають у формі планової та звітної документації, пам'ятних записок, доповідей, оголошень, довідників, фірмових газет тощо. Переваги таких комунікацій:

Ø добре збереження інформації;

Ø можливість вивчення, багаторазове перечитування інформації;

Ø ґрунтовність підготовки;

Ø можливість доведення до багатьох працівників.

Недоліки письмових комунікацій:

Ø складність поновлення;

Ø об'ємність інформації (особливо знизу вгору).

Усні комунікації - телефонні розмови, публічні виступи, наради, безпосереднє спілкування тощо). Позитивним аспектом таких ко­мунікацій є економія часу, забезпечення глибшого взаєморозуміння.

Вдосконалення письмових й усних комунікацій можна забезпе­чити використанням контрольного переліку „П'ять „С” комунікації”, який приводиться Р.Фалмером. Якщо повідомлення високо оцінюється за кожною з наступних категорій, то воно успішно перене­се ідеї від відправника до отримувача:

1. Ясність.

2. Повнота.

3. Лаконічність.

4. Конкретність.

5. Коректність

„П'ять „С” комунікації” корисні при оцінюванні будь-якого пові­домлення, і досвідчені менеджери вміло реалізують ці вимоги.

3. Документація та діловодство.

Для побудови ефективної комунікаційної мережі обов'язковим є формування оптимальних інформаційних потоків, що передбачає оперативне проходження документів найкоротшими шляхами з мінімальними затратами часу та праці.

Інформація - основа процесу управління. Без неї неможливо сформулювати мету управління, оцінити ситуацію, визначити пробле­му, підготувати та прийняти рішення, проконтролювати його виконан­ня.

Джерелами інформації є передбачені або встановлені законо­давством носії інформації: документи та інші носії, що є матеріальними об'єктами, які зберігають інформацію, а також повідомлення засобів масової інформації, публічні виступи.

Документ - засіб закріплення різними спо­собами на спеціальному матеріалі інформації про факти, події, явища об'єктивної дійсності та розумової діяльності. Відповідно до згаданого Закону України, документи поділяють на первинні та вторинні.

Первинний документ містить в собі вихідну інформацію.

Вторинний документ є результатом аналітико-синтетичної та іншої переробки одного або кількох документів.

Діяльність, пов'язану із створенням документів та організацією роботи з ними в процесі управління, називають діловодством. На підприємствах застосовують три системи діловодства:

Ø централізовану (всі операції, пов'язані з документацією, зосеред­жуються в єдиному підрозділі: у секретаря директора, в канцелярії):

Ø децентралізовану (операції, пов'язані з документацією, зосеред­жуються в окремих структурних підрозділах підприємства);

Ø змішану (найпоширеніша, в основному, на великих і середніх під­приємствах).

Документообігом називається рух документів між ланками управління з моменту їх отримання або створення до виконання або відсилання. Документообіг складається із сукупності різноспрямованих документальних потоків. Під терміном "документопотік" розу­міють спрямований рух документів між структурними підрозділами.

4. Бар’єри комунікацій.

Деформація комунікаційного процесу, викликана

різними причинами, може приводити до неадекватних дій адресата. В окремих випадках комунікації розриваються. До комунікаційних бар'єрів належать:

1. Конкуренція між повідомленнями. У ситуаціях, коли на отримувача одночасно діє кілька джерел інформації, адресат надає пере­вагу тому повідомленню, яке в даний момент є для нього найбільш важливим.

2. Сприйняття повідомлення адресатом. Сприйняття в теорії комунікації розглядається як погляд індивідуума на реальність. Управлінська практика свідчить, що проблеми комунікації найчастіше пов'язані із сприйняттям. Немає двох однакових людей, які б сприй­мали речі ідентично.

3. Мова, логіка, абстракції. Мова є основою для більшості ко­мунікацій. Практика управління підтверджує, що менеджер повинен пристосовувати свої повідомлення до рівня аудиторії, вміло добирати словник, конструкцію своїх повідомлень і пропозицій.

4. Статус особи, яка надсилає повідомлення. Статус – це сукупність ознак, які ранжують і співвідносять членів організації. Управлінська практика підтверджує, що статус особи - відправника інформації впливає на сприйняття повідомлення адресатом.

5. Опір змінам. Практикою доведено, що люди, як правило, чи­нять опір змінам. Персонал організації може різними шляхами про­тидіяти змінам, боячись реорганізації, звільнення (ухилення та відмова від виконання вказівок, свідоме перекручення повідомлення тощо). Менеджери повинні знати, що опір змінам неминучий, і завданням кожного керівника є його подолання шляхом пояснення працівникам організації доцільності запланованих змін.

5. Забезпечення ефективності комунікацій

У спрощеній формі комунікації відбуваються за такою схемою: ХТОСЬ здійснює ЩОСЬ у напрямі КОГОСЬ із ПЕВНИМ ЕФЕКТОМ. Ефективність будь-яких комунікацій залежить від кількох елементів, зокрема:

Ø того, хто спілкується, або від джерела;

Ø суті повідомлення, або повідомлення;

Ø того, хто отримує, або аудиторії;

Ø як передається повідомлення, або каналів і засобів комунікацій.

Джерело. Арістотель вказував, що для успішного спілкування людина повинна володіти здоровим глуздом, справжнім бажанням та істинними моральними якостями. Протягом тривалого часу більшість досліджень у даній сфері була сконцентрована на елементах правди­вості, достовірності інформації. Згодом дослідники дійшли висновку, що ефективність того. хто спілкується, залежить від:

Ø правдивості (достовірності);

Ø динамізму;

Ø соціалізації:

Ø авторитарних рис;

Ø надійності;

Ø особистої привабливості.

Окремі дослідження свідчать про залежність ефективності ко­мунікацій від соціального статусу, віку відправника інформації, зов­нішнього вигляду, манери спілкування тощо.

Повідомлення. При виборі шляхів ефективних комунікацій відправник інформації стикається з рядом проблем:

Ø порядком викладу аргументів

Ø першочерговістю

Ø однобічністю чи двобічністю

Ø спрощеним чи ускладненим викладом висновків

Ø особистими якостями

Аудиторія. Ефективність спілкування суттєво залежить від ау­диторії. До чинників ефективності належать:

Ø рівень підготовленості, здатність зрозуміти повідомлення;

Ø якості особистості (передусім самоповага, догматизм, авторитаризм);

Ø загальномотиваційні риси (побоювання і ускладнення тощо).

Канали комунікацій. Ефективність будь-якого спілкування за­лежить від того, як воно здійснюється, через який канал. Канадський вчений Маршал МакЛюен вказував, що "засіб є повідомлення". Най­частіше дослідники зосереджують увагу на мові, яка є вищою формою спілкування. Вербальний (словесний) компонент будь-якого людсько­го повідомлення супроводжують як тон і сила голосу (паравербальний компонент), так і рухи, жести того, хто надсилає повідомлення, і того, хто його отримує, що є невербальним компонентом повідомлення.

Вдосконалити міжособові комунікації можна на основі:

1. Розуміння потреб і настроїв підлеглих.

2. Вдосконалення персональних стосунків.

3. Використання зрозумілої мови та повторів.

4. Правильний вибір засобів комунікацій.

5. Забезпечення довіри у підлеглих.

6. Розвиток вміння слухати.

7. Забезпечення активності слухача.

Вдосконалення організаційних комунікацій можливе шляхом ре­алізації таких кроків:

1. Об'єктивна оцінка трудомісткості кожної управлінської функції.

2. Вдосконалення інформаційних потоків і діловодства.

3. Перегляд організаційної структури управління організацією.

4. Застосування сучасних інформаційних технологій.

6. Методи поширення інформації про діяльність організації

Ефективна діяльність будь-якої організації вимагає поширення інформації про її функціонування та досягнення. Менеджери, які прагнуть ефективно здійснювати цей комунікаційний процес, повинні відповідно спланувати йо­го, тобто розробити план комунікацій. Для цього необхідно взяти до уваги наступні ситуаційні чинники, що впливають на подальші дії:

1. Цілі комунікацій. Найважливішим є перший крок, коли ви­значаються цілі комунікацій, які необхідні для:

Ø інформування чи збору інформації;

Ø впливу на ставлення аудиторії до організації;

Ø впливу на поведінку аудиторії.

2. Аудиторія. Аналіз аудиторії включає дослідження її струк­тури та визначення профілю (профілів) аудиторії. Аналіз аудиторії ви­магає визначення:

Ø первинної аудиторії (людей, які приймають рішення або діють, спи­раючись на, факти, що містяться у повідомленні);

Ø вторинної аудиторії (людей, на яких впливають ці рішення чи дії);

Ø безпосередньої аудиторії (людей, які безпосередньо скеровують пе­редачу повідомлення).

3. Аналіз управлінської ситуації. Наведемо ряд чинників, які повинні бути у центрі уваги:

Ø стиль лідерства (наприклад, в установі, де діє автократичний стиль керівництва і централізовано приймаються рішення, ди­ректор е первинною аудиторією незалежно від того, кому адресо­ване повідомлення і який його зміст, стиль, тон тощо);

Ø політична атмосфера (наприклад, у високо політизованій ситу­ації досить важливими є нюанси у словах і тон);

Ø організаційний клімат (наприклад, повідомлення, що надси­лається у секретний відділ, потребуватиме більше часу для то­го, щоб потрапити до адресата, і повинно бути викладене так, щоб задовольнити якомога більшу кількість тих осіб, які будуть його переглядати);

Ø організаційний стан (наприклад, упродовж критичної ситуації здатність організації отримувати та інтерпретувати повідомлення швидко зменшується, тому ми повинні мати підготовлений критичний план комунікацій, який передбачав би процедуру комунікацій і в умовах критичної ситуації);

Ø організаційна культура (наприклад, ступінь офіційності, фор­малізації організації передбачає відповідний стиль спілкування, який відрізнятиметься, скажімо, в міністерстві оборони та в міністерстві культури).

4. Відправник повідомлення. Останній ситуаційний чинник передбачає ідентифікацію особи (організації), від імені кого надси­лається повідомлення. Вона повинна проаналізувати свої характери­стики для визначення певного, підсвідоме сприйнятного засобу ко­мунікацій, домагаючись власних переваг.

7. Розвиток технічної бази комунікацій

Застосування технічних засобів дає можливість підвищити продуктивність праці управлінського персоналу, скоротити час обробки інформації, підвищити ефективність, оперативність та обґрунтованість управлінських рішень, культуру управлінської праці. Технічні засоби дають змогу вирішувати нові складні завдання, які практично неможливо виконати без застосу­вання обчислювальної техніки.

Технічні засоби управління поділяють на три групи: прості при­строї та знаряддя праці, організаційна техніка, обчислювальні машини.

До простих пристроїв і знарядь праці належать канцелярсь­ке приладдя, засоби обчислення, а також різні прості пристрої та при­лади, що застосовуються для полегшення управлінської праці.

Засоби оргтехніки охоплюють великий перелік пристроїв: за­соби складання документів, їх копіювання та розмноження, засоби обробки документів та їх зберігання, пошуку і транспортування, засо­би і системи передавання та відтворення даних (засоби управлінського зв'язку), обладнання для службових приміщень.

Обчислювальні машини класифікують за способом дії, при­значенням тощо.

Важливим етапом автоматизації управлінської праці є створен­ня автоматизованих робочих місць (АРМ) керівника підприємства та різних категорій спеціалістів. АРМ керівника чи спеціаліста - це ро­боче місце, обладнане засобами, що забезпечують виконання людиною функцій, які автоматизуються, інших завдань і робіт у взаємодії з ЕОМ. Оснащення такого АРМ охоплює технічні та програмні засоби, інформаційну базу, інструктивно-методичні матеріали, які дають мож­ливість автоматизовано обробляти інформацію на ЕОМ.

Поряд з виконанням організаційно-методичних і контрольно-аналітичних функцій, які вимагають професійних знань, спеціаліст на АРМ самостійно вводить в ЕОМ за допомогою клавіатури первинні облікові та інші дані, виправляє помилки в документах, які зберіга­ються в пам'яті ЕОМ, дає завдання на виконання певних програм, щоб одержати вихідну інформацію. На АРМ спеціаліст повинен вводити в ЕОМ лише таку первинну інформацію, яку не може доручити вводити іншим працівникам, що не мають професійних знань з комерційної діяльності, планування, бухгалтерського обліку, і в обсягах, що виклю­чають перетворення спеціалістів на технічних працівників. Масові, однотипні, прості облікові операції, які дають змогу застосовувати певний програмний контроль, може виконувати на АРМ оператор.

Важливою умовою розробки ефективних АРМ є створення інформаційної бази, яка поєднує в собі якості централізованих баз, пов'язує інтереси і потреби різних функціональних служб (підсистем) і проблемно-орієнтованих підбаз, для зручності вирішення на відпо­відних АРМ облікових, планових, комерційних та інших завдань. При цьому повинно забезпечуватись одноразове введення в ЕОМ первинної інформації.

Контрольні запитання

1. Яке місце в менеджменті займають управлінська інформація та комунікації.

2. Яка причина зростання актуальності процесу комунікацій в управлінні у наша час.

3. Чи є шкідливими неформальні комунікації в організації.

4. Як подолати бар’єр „мова, логіка, абстракція”.

5. Чому процес комунікації не виділяють у менеджменті в окрему функції.

6. Як правильно обрати засіб (канал) комунікації.

7. Чи потрібна сьогодні автоматизація інформаційних потоків на кожному підприємстві.

ТЕМА 5. ПЛАНУВАННЯ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

План.

1. Постановка мети діяльності (формування стратегії).

2. Вибір стратегії (визначення критеріїв):

2.1. Аналіз матриці Бостонської консультаційної групи (БКГ).

2.2. Методи вибору стратегії в умовах нестабільної економіки.

3. Варіанти стратегічного вибору.

3.1. Класифікація за характером галузі і макросередовища.

3.2. Класифікація за характером виробництва і реалізацією конкурентних переваг.

4. Формування місії та цілей організації (реалізації стратегії). Різновиди цілей.

5. Дослідження життєвих циклів продукції (оцінка стратегії).

1. Постановка мети діяльності (формування стратегії).

Стратегічне планування являє собою набір дій та рішень, які використовуються керівництвом і сприяють розробці специфічних стратегій для досягнення цілей організації.

Пітер Лоранж визначає процес стратегічного планування, як "такий, що забезпечує нововведення та зміни в організації в достатній мірі.” Він класифікував чотири основних види управлінської діяльності в межах функції планування:

1. Розподіл ресурсів.

2. Адаптація до зовнішнього середовища.

3. Внутрішня координація.

4. Організаційно-стратегічне передбачення.

Розподіл організаційних ресурсів проводиться в таких галузях, як фонди, кадри, фізичні матеріали та ін.

Передбачення організаційних стратегічних змін - це вміння враховуючи власний накопичений досвід та минулі помилки, навчатись на цьому досвіді і досягати професіоналізму в оцінці умов господарюван­ня, аналізі їх динаміки та тенденцій.

Стратегія являє собою детальний всеохоплюючий комплекс­ний план, що розробляється на перспективу і повинен сприяти досяг­ненню місії організації та цілей, що її конкретизують. Стратегія розроб­ляється та формулюється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь всіх рівнів управління, а інформаційне забезпечення для затвердження стратегії створюють виробники про­дукції чи працівники, що виконують роботи чи надають послуги.

Рис.5.1. Спрощена схема економічної взаємодії

Стратегічний план повинен розроблятись з точки зору перспек­тиви усієї організації, а не якогось окремого ЇЇ представника. Цю розкіш ще може собі дозволити власник на приватному підприємстві, але не пересічне підприємство де власність колективна, державна чи будь-яка інша. Стратегія розвитку повинна підкріплюватись масштабними дослідженнями та фактичними даними. Для ефективної конкуренції в сучасному світі бізнесу організація повинна постійно зважати на розви­ток галузі, ринок (власний ринковий сегмент, співвідношення попиту та пропозиції), характер та рівень конкуренції, постійно займатися збо­ром та аналізом інформації про ці та інші явища та процеси.

2.1. Аналіз матриці Бостонської консультаційної групи (БКГ)

Матриця характеризується такими параметрами (побудована на підставі значень двох показників), як об­сяг попиту (або сумарний рівень продаж, співвідношення між рівнем по­питу та пропозиції даний момент часу на конкретному ринку) та ча­стка ринку підприємства в порівнянні з часткою основного конкурента у галузі (питома вага підприємства серед інших потенційних супер­ників - підприємств одного профілю). Значення вказаних параметрів визначається кількісними та якісними даними - високими чи низькими (відносно питомої ваги).

Рис.5.1. Матриця Бостонської консультаційної групи

В результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів. Отримавши розрахунковим шляхом фактичні значення цих показників для даного підприємства, його можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих:

1-й квадрат охоплює групу підприємств з високим обсягом попиту на продукцію та незначною часткою ринку продавця у порівнянні з основним кон­курентом. Такі підприємства носять назву „дикі кішки” або „важкі діти” (іноді застосовується термін „знаки запитання”). Дивну, на перший погляд, назву во­ни отримали через те, що володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних капіталовкладень у бізнес, а це завжди справа ризикована. Сприятлива кон'юнктура ринку може змінитись і інвестиції не окупляться. Для „знаків за­питання" необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегу для досягнення статусу „зірок”. Вони повинні вести агресивну еко­номічну політику;

2-й квадрат об'єднує підприємства, які не відчувають особливих проблем із збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі підприємства носять назву „зірок”. Це, по суті, ідеальні підприємства, проми­слові лідери, домінанти у галузі. Вони виступають у якості законодавця мод, запроваджують технологічні нововведення, підвищують якість, обмежують ціни, словом, створюють та використовують різноманітні конкурентні пере­ваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого стано­вища;

У 3-му квадраті згруповані підприємства з низьким обсягом попиту, але високою часткою ринку продавця у порівнянні з ведучим конкурентом. Вка­зані підприємства носять назву „дійних корів”, оскільки кошти, отримані від їх господарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Процес розширеного відтворення не відбувається, складається ситуація, що отримала назву „кризи надвиробництва”. Для „дійних корів” необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва;

4-й квадрат охоплює групу підприємств з низьким обсягом попиту та низькою ринковою часткою. Підприємства цієї групи носять назву „собаки”, „вигнанці”, оскільки їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації, у цьому випадку, зводяться до таких варіантів:

а) перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і спроба досягти успіху там:

б) модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;

в) відмова від конкурент та розпродаж з аукціону або злиття з компанією, у якої справи йдуть краще.

На рис.5.1 суцільними лініями зображено перерозподіл коштів від „дійних корів”, а пунктирними - можливі перетворенім „диких кішок” в „зірки”, або „зірок”, на „дійних корів”. Без врахування стратегії розвитку фірми і конкурентів, „зірки” можуть перетворитися не тільки на „дійних корів”, але й у „собак”.

Матриця БКГ виконує дві функції..

1) дозволяє прийняти рішення щодо досягнення намічених позицій на ринку;

2) розподілити стратегічні грошові кошти між стратегічними зо­нами господарювання в майбутньому.

2.2. Методи вибору стратегії в умовах нестабільної економіки

1. ВИБІР СТРАТЕГІЇ НА ОСНОВІ ВИВЧЕННЯ ЕЛЕ­МЕНТІВ СТРАТЕГІЇ

Виділяються 9 елементів стратегії і їх ком­бінація дає уяву про те, наскільки підприємство вдало концентрує та використовує свої ресурси.

Конкурентні переваги формулюються чітко з визначенням цінових та нецінових чинників.

Культура і компетентність управління визначається такими чинниками, як ставлення до підприємницького ризику, до проблеми якості, прагнення вести справу на професійному рівні, ставлення до персоналу підприємства та покупців, до роботи, успіхів і невдач.

Ринки визначаються географічними чинниками та особливос­тями застосування продукції.

Ресурси включають в себе інвестиції та поточні витрати.

Програми розвитку пов'язують з діловою активністю і, зокре­ма, з інвестиційною політикою.

Продукція повинна відповідати структурі запитів споживачів.

Організація справи характеризується способом поділу підпри­ємства на підрозділи.

Структурні зміни - придбання або продаж підприємств.

2. КРИВА ДОСВІДУ

Відомо, що при подвоєнні обсягу виробництва витрати на будь-яку операцію у виробничому процесі можуть бути знижені на 20%. Отже, досягається економія за рахунок масштабів вироб­ництва. Збільшення частки підприємства на ринку дозволяє скорочу­вати витрати, внаслідок чого зростає норма прибутку і конкурентос­проможність.

ЛОЦМАН

Суть методу полягає в тому, щоб прагнути і вміти пристосовува­ти свої дії до вимог покупців. Метод передбачає детальне і послідовне обговорення на різних рівнях таких основних проблем:

Ø існуюче положення;

Ø стратегія;

Ø довгострокові цілі;

Ø короткострокові ціпі;

Ø аналіз;

Ø кадровий потенціал;

Ø плани розвитку;

Ø організація справи;

Ø звітність.

Цей метод розроблено у Швеції в 1980 р. і його використання може бути корисним для вітчизняних підприємств через те, що він у більшій мірі відповідає традиціям наших підприємств, які звикли до ко­лективних обговорень і групового ухвалення рішень.

4. Модель МакКінсі " 7С "

Ця модель включає сім основних факторів, які мають найважли­віше значення для розвитку підприємства:

Ø стратегія;

Ø навички;

Ø загальновизнані цінності;

Ø структура;

Ø система;

Ø кадри;

Ø стиль.

Вибір стратегії може ґрунтуватись також на різновидах матриці БКГ, коли вони будуються на основі різних показників, які вважаються найбільш важливими у дослідженні.

Такі матриці можуть розроблятись на підставі обсягу запасів і обсягу продажу, витрат на виробництво і доходу, обсягу продажу і чис­того прибутку та ін. Слід зазначити, що матриці типу БКГ розміром 2х2 дають висновки дуже ка­тегоричні, в той час коли реальні процеси господарського життя наба­гато складніші. Тому доцільно вивчати конкурентні позиції і здійснювати розробку стратегії на основі матриць розміром 3х3, 4х4, 5х5 та інших.

5. Аналіз стратегії за Мінцбергом

Разом з тим вибір стратегії можливий лише із трьох типів: плано­ва модель, модель підприємницького типу та модель навчання на досвіді.

Таблиця 5.1

Аналіз стратегії за Мінцергом

Планова модель	Модель підприємницького типу	Модель навчання на досвіді
Визначання стратегії – обдуманий, контрольований процес	Стратегія інтуїтивно, в залежності від задуму підприємця	Процес визначення стратегії розвивається та повторюється
Стратегія розглядається як процес планування, результат якого стандартизовано	Суб’єктивний характер. Приймається на основі вивчення динаміки, тенденцій та логіки	Стратегія формується під дією зовнішніх неконтрольованих чинників
Модель розробляється та підтримується штатом плановиків, а виконавець є архітектором її розробки	Модель стратегії – це щит, під яким ухвалюються управлінські рішення та виконуються дії.	Стратегія видозмінюється, по мірі розвитку вона уточнюється і конкретизується
Модель вимагає, щоб після її вибору настала стадія реалізації	Для успішної реалізації моделі підприємець постійно зважає на чинники, що вимагають коригування стратегії	Стратегія виростає з динаміки організації і є справою багатьох
Процес планування дає можливість розробляти досконалі стратегії		Процес носить спонтанний характер або може керуватися

Вибір моделі стратегії визначається самим підприємством.

3.1. Класифікація за характером галузі і макросередовища

Згідно першої ознаки класифікації (за характером галузі та макросередовгаца) існує чотири основних види альтернатив стратегічного вибору, які є у розпорядженні підприємства:

Ø обмежене зростання;

Ø зростання;

Ø скорочення;

Ø поєднання.

1. Обмежене зростання. Підприємство, що дотримується да­ної стратегії, встановлює цілі від досягнутого, скориговані залежно від ситуації, що склалася (як правило, розширене відтворення в невеликих розмірах - 3-10%). Така стратегія притаманна підприємствам, що діють у визначених, зрілих, добре розроблених галузях з незмінними, сталими технологіями. При цьому підприємство в цілому задоволене своїм ста­новищем, ринковою часткою, попитом на продукцію та ін. Ця стратегія найбільш зручна та доступна у використанні, майже гарантує від зайво­го підприємницького ризику і не потребує додаткових інвестицій.

2. Зростання. Характерне значне (як правило 15-100%, а іноді і вище) щорічне зростання рівня коротко- та довгострокових цілей (планових завдань) над рівнями показників минулого (звітного) року. Застосовується в молодих, нещодавно створених, динамічних галузях, що відзначаються значним потенціалом зростання та швидкими змінами у технології, з постійними технологічними нововведеннями. Дану стратегію використовують також для здійснення диверсифікації-розширення номенклатури продукції для того, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

3. Скорочення. Альтернатива "останнього засобу", що оби­рається керівниками в критичних ситуаціях, коли бізнес терпить зане­пад або є деструктивним. Цілі нижчі від минулорічних досягнень. Стра­тегія скорочення може реалізовуватися у трьох варіантах:

а) ліквідація - найбільш радикальний та дієвий спосіб, що пере­дбачає розпродаж усіх матеріальних активів фірми за ліквідними цінами. Мета - отримати кошти для погашення боргів, розрахунку з кредиторами тощо;

б) "відкидання зайвого" - відокремлення деяких структурних підрозділів чи видів діяльності, часткове скорочення лінії виробництва, структурні зміни. Серед існуючих сфер та видів діяльності вишукують­ся ті, що мають майбутній потенціал для зростання і ще можуть бути прибутковими;

в) переорієнтація та модернізація - намагання уникнути застійних явищ, загострення конкурентної боротьби та інших негараздів шляхом суттєвого оновлення асортименту та номенклатури продукції, робіт чи послуг, спроб досягти успіху у суміжній галузі.

4. Поєднання (сполучення). Намагання використати будь-який різновид комбінації вищезгаданих стратегій. Характерне для крупних фірм, що активно діють одночасно у кількох галузях.

3.2. Класифікація за характером виробництва і реалізацією конкурентних переваг

Друга класифікаційна ознака (за характером вироб­ництва і реалізації стратегічних переваг) передбачає вибір сфери конкуренції і зводиться до конкурування по "широкій лінії" чи зосередження на конкретному сегменті ринку.

Найпоширеніша стратегічна помилка - спроба використати усі типові стратегії одночасно. Це призводить до посередніх наслідків та до стратегічної обмеженості, адже в різних конкурентних перевагах закла­дене внутрішнє протиріччя.

З цієї більш узагальненої перспективи є можливість визначити три підходи для конкуренції на ринку:

1. Намагання бути низькоцінним виробником в галузі.

2. Добиватися, щоб певний продукт (товар) відрізнявся від товару су­перників, пропонуючи його тим чи іншим шляхом.

3. Сфокусований підхід, що базується на намаганні задовольнити якусь певну, унікальну потребу або пропозиція товару з унікальними споживчими яко­стями на обмеженій, невеликій частині ринку.

Майкл Портер (Гарвардська школа бізнесу) класифікував стра­тегії бізнесу у вигляді трьох основних груп: лідерство за цінами, дифе­ренціація і фокусування. Мета кожної із цих стратегій - встановити ча­стку на ринку, яку підприємство може захопити та утримувати і яка дозволила б йому діяти з постійно високим рівнем прибутковості:

Лідерство за цінами.

Лідерство за цінами, як слід розуміти з назви, - це стратегія, що обирається підприємствами, головним інтересом яких є звернення до покупців, які бажають платити якомога менше за товари чи послуги, які вони отримують. Для таких підприємств характерні низькі ціни за раху­нок низьких виробничих та збутових витрат та великих обсягів. Вони взмозі різко зростати завдяки великій частці клієнтури, яку обслуго­вують. Їх девізом може бути вислів: "Ніхто не робить це дешевше".

Диференціація.

Підхід до диференціації власного продукту набирає різнома­нітних форм: власний імідж, особливі риси, найкраще технічне обслуго­вування, придатність окремих запасних частин, загальна цінність для покупця, інженерний дизайн та виконання, незвичайна якість і харак­терність, надійність продукту, якісне виробництво, технологічне лідерство, зручність в оплаті, повне обслуговування, повна лінія ви­робів, стала репутація.

Фокусування.

Фокусування або стратегія спеціалізації передбачає побудову конкуруючого "вістря" і вихід на ринкову позицію через постачання та обслуговування певних особливих, унікальних потреб певної групи по­купців, концентрацію на обмеженому географічним простором ринку, або концентрацію на певному специфічному використанні виробу.

4. Формування місії та цілей організації (реалізації стратегії). Різновиди цілей.

Після вибору загальної стратегії бізнесу настає фаза її ре­алізації. Цей процес передбачає чітку послідовність таких кроків (рис.5.2).

Місія організації - це суперзавдання, природа бізнесу, головна мета існування та глобальна причина, що спонукає займатися саме цим видом діяльності. У вузькому змісті, це вибір галузі, визначення но­менклатури та асортименту продукції, робіт чи послуг, вибір ринку та шляхів товаропросування, напрямки інвестиційної діяльності, розподіл прибутку та ін.

Рис. 5.2. Процес визначення місії та цілей організації.

Цілі розробляються для забезпечення місії і підпорядковуються їй. Місія визначає основні напрями та орієнтири для розвитку ор­ганізації, забезпечує правовий статус фірми. Усі перспективні плани і наслідки діяльності - похідна від її місії.

В межах загальної місії можна визначити ряд компонентів:

1. Вибір зовнішнього середовища організації;

2. Основні цілі, завдання, ринки, технології та ін.;

3. Персонал, вимоги до нього, принципи набору та розстановки кадрів.

Цілі організації конкретизують її подальшу діяльність і повинні відповідати певним вимогам:

Ø бути конкретними, чітко визначеними і підлягати виміру:

Ø мати різну тривалість дії:

1. оперативній, поточні- декада, місяць, квартал;

2. свредньострокові - до 1-го року;

3. довготермінові - від 1-го до 5-ти років;

4. перспективні - на невизначений період, направлені у майбутнє, не­обмежені в часі.

Ø бути - реальними (яких можна досягти з тими організаційними ресур­сами, що є в розпорядженні);

Ø не повинні вступати у протиріччя, а навпаки - взаємопідтримувати одна одну.

Наведемо найбільш типові цілі для будь-якої організації ко­мерційного (бізнесового) профілю:

Тактика являє собою конкретні оперативні короткострокові дії, тобто це інструмент негайного сприяння впровадженню в життя пер­спективних намірів.

Політика - це загальні орієнтири для дій та прийняття рішень.

Процедури предписують дії, котрі повинні застосовуватись у конкретних випадках.

Правила точно вказують, що саме слід робити в даній ситуації.

Розробка типових правил та процедур сприяє досягненню намічених організаційних цілей через те, що вони:

Ø вказують працівникам напрям дій, які відповідно до досвіду діяльності з високим ступенем імовірності повинні бути успішними і при­зведуть до бажаних наслідків;

Ø підвищують ефективність діяльності виключенням зайвих по­вторів процесу;

Ø дають можливість керівникові точно передбачити, що будуть робити його підлеглі в конкретній ситуації;

Ø дозволяють проводити точні порівняння з минулими результа­тами чи результатами інших груп (оскільки аналогічні завдання викону­ються, як правило, ідентичним способом, то вони повинні виконуватись кожний раз з однаковою чи зростаючою результативністю ефективністю).

Окремим пунктом у реалізації забезпечуючих проектів виділяються бюджети - механізми розподілу обмежених ресурсів ор­ганізації. Бюджети складаються в межах функції планування. Вони яв­ляють собою свого роду еталон чи взірець, з яким пізніше, після вико­нання завдань, під час здійснення функції контролю будуть співставлятися фактично досягнуті результати (чи результати викори­стання ресурсів). Бюджети схожі на бухгалтерський баланс. Вони теж складаються з двох частин: у правій відображається ресурсний по­тенціал, що є в розпорядженні організації - джерела надходження та їх вартість, а у лівій - статті їх використання у виробничому процесі.

5. Дослідження життєвих циклів продукції (оцінка стратегії)

Успішна діяльність підприємства тісно пов'язана з плануванням оновлення асортименту продукції, що вимагає вивчення життєвого циклу кожного товару і розробки гра­фіку їх заміни новими товарами.

Життєвий цикл товару являє собою час, протягом якого новий товар проектується, впроваджується у виробництво, завойовує частку ринку, насичує ринок і, зрештою, повністю витісняється більш сучас­ним товаром, який повніше задовольняє запити покупців.

Найбільш важливими показниками, що характеризують життєвий цикл товару, є зміна обсягу продажу і прибутку, одержаного від його реалізації. Коливання в обсязі продажу і прибутку обумовлені стадіями, які об'єктивно можна виділити в період існування товару.

Рис.5.3. Модель життєвого циклу товару

Життєвий цикл перебування товару на ринку охоплює 7 стадій: дослідження і розробка товару, впровадження, розширення ринку збу­ту, використання переваг, зрілість, насиченість, витіснення з ринку.

Стадія дослідження і розробки товару характеризується таки­ми параметрами, як вибір нового товару, його проектування та роз­робки технології. На цій стадії необхідні інвестиції, які окупляться зго­дом.

Друга стадія - впровадження - характеризується повільним зро­станням обсягу продаж. На цій стадії прибуток часто не утворюється через великі витрати на освоєння виробництва товару. Стадія впровад­ження характеризується швидким ростом виробництва продукції, гос­трою конкуренцією, прагненням до захоплення лідерства на ринку.

На третій стадії, що носить назву розширення ринку збуту, відбувається подальше нарощування обсягів виробництва, зниження витрат 1 зростання прибутку.

Четверта стадія - використання переваг - передбачає завою­вання нових ринків, завдяки перевагам товару, проведення активної рекламної діяльності, збільшення потужностей товаропровідної мережі. В цей період фірма випускає максимум продукції в зв'язку із різким зниженням витрат і збільшенням прибутку.

На п'ятій стадії, що носить назву зрілості, відбуваються не­сприятливі зміни у ринковій інфраструктурі, тому що стає складніше утримувати завойовані позиції. В цей період зберігається високий обсяг продаж внаслідок додаткових витрат на підтримку товаропросувної ме­режі і реклами, в зв'язку з чим зменшуються прибутки.

Шоста стадія - насичення ринку - характеризується скорочен­ням частки ринку через появу нових, більш якісніших та сучасніших то­варів і зменшенням Сприятливих тенденцій на ринку. В цей період фірмі слід потурбуватися про оновлення асортименту товарів, тому що після шостої стадії неминуче наступає період витіснення з ринку.

Витіснення з ринку є завершальною стадією життєвого циклу товару, коли різко знижується обсяг продажу і, як наслідок цього, одержані доходи не можуть покрити всіх витрат фірми. Якщо товар не можна замінити новим, може настати фінансовий крах, тому стадія дос­лідження і розробок має не менше значення, ніж будь-яка інша стадія життєвого циклу товару.

Життєвий цикл за часом розрізняється в залежності від конкрет­ного товару. На практиці не так просто виявити на якій стадії життєвого циклу знаходиться товар, тому тільки маркетингові дос­лідження можуть дати відповідь на поставлене запитання.

Контрольні запитання

1. Який підхід у менеджменті детально вивчає функції управління та яка його основна суть.

2. Як на практиці можна скористуватись методикою вибору стратегії на основі матриці БКГ.

3. Переваги методи методики вибору стратегії на основі матриці БКГ.

4. Для яких підприємств або у яких випадках придатною буде методика розробки стратегії „Крива досвіду” і чому?

5. Для яких підприємств або у яких випадках придатною буде методика розробки стратегії „Лоцман” і чому?

6. Чи може сучасне підприємство обійтися без стратегії?

ТЕМА 6. ОРГАНІЗАЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ ЯК ЗАГАЛЬНА ФУНКЦІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

План

1. Зміст організаційної функції в менеджменті.

2. Поняття організаційної структури управління виробництвом і фактори, що її визначають.

3. Основні класи організаційних структур управління виробництвом.

4. Типи бюрократичних структур управління виробництвом, їх особливості.

5. Типи адаптивних структур управління виробництвом, їх особливості.

6. Принципи формування організаційних структур управління виробництвом.

7. Розвиток організаційних структур управління виробництвом у сучасних умовах господарювання.

1. Зміст організаційної функції в менеджменті.

Термін „організація” вважається одним з найуживаніших. Він використовується в таких значеннях:

Ø як система, і зокрема, як система управління, що роз­глядається як єдиний організм;

Ø як стадія процесу управління, призначена для створення нової, або реорганізації чи ліквідації діючої системи;

Ø як господарюючий суб'єкт тощо.

У широкому розумінні, термін "організація" означає певний порядок, а підвищення рівня організованості - впорядкування. До­сягнутий порядок можна визнати повним, якщо в ньому знайшли практичне втілення чотири аспекти впорядкованості, які виходять з то­го, що визначені:

а) межі системи, тобто встановлено, скільки та які системоутворю­ючі одиниці вона охоплює;

б) змінні, які характеризують одиниці, що утворюють систему;

в) встановленні допустимі співвідношення між можливими кількісними значеннями змінних шляхом накладання обмежень на кожну з них;

г) спосіб дії кожної одиниці і схема їх взаємодії.

Системний підхід у менеджменті розглядає організацію як мно­жину взаємозв'язаних і певним чином упорядкованих компонентів, що забезпечує цілісність організації та її стосунки із зовнішнім середови­щем.

Поняття "організація" охоплює такі взаємопов'язані елементи:

Ø мету, завдання;

Ø групування завдань для визначення видів робіт;

Ø групування видів робіт у відповідних підрозділах згідно з метою ор­ганізації;

Ø делегування повноважень, розподіл відповідальності й визначення кількості рівнів в ієрархії управління;

Ø створення організаційного клімату, який спонукає працівників активно працювати для досягнення мети організації;

Ø проектування системи комунікацій, здатної забезпечити прийняття ефективних рішень, їх контролю та координації:

Ø побудова єдиної організаційної системи, шр забезпечує внутрішнє узгод­ження всіх елементів організації, адаптацію до змін зовнішнього середо­вища.

Основний закон організації - закон синергії - полягає у тому, що сума властивостей (потенціалів, енергії, якостей) організованого цілого перевищує "арифметичну" суму властивостей елементів - складників даного цілого.

Абстрактно закон синергії можна подати так:

(6.1)

за умови, а_і є А, А = (а₁, а₂,.....а _т)

де Па – потенціал системи А;

а_і – і-й елемент системи А;

п_і – потенціал і –го елемента.

Ефект синергії виникає за рахунок взаємної співучасті, взаємодії.елементів, які знаходяться в межах цілого. Цей закон мас різне практичне використання (наприклад, при формуванні корпоративних стратегій).

У даний час теорія організації перебуває у стадії становлення, але найчастіше (крім закону синергії) згадуються такі закони:

Ø закон єдності аналізу-синтезу (процеси спеціалізації, диференціації, з одного боку. доповнюється протилежними процесами інтеграції універсалізації, з іншого боку);

Ø закон пропорційності (необхідність певного співвідношення між частинами цілого);

Ø закон композиції (мете діяльності підсистеми одночасно є однією з піди/лей діяльності системи);

Ø закон самозбереження (кожна реальна фізична чи матеріальна система прагне зберегти себе як цілісне утворення і економніше вит­рачати свій ресурс);

Ø закон організованості-інформованості (у системі не може бути більше порядку, ніж інформації);

Ø закон онтогенезу (кожна організація проходить у своєму роз­витку такі фази життєвого циклу: становлення, розквіт, згасання).

Практичним результатом виконання організаційної функції є:

Ø затвердження структури виробництва, структури органів уп­равління, схеми взаємозв'язків між підрозділами;

Ø регламентація функцій, підфункцій, робіт і операцій, встановлен­ня прав і обов'язків органів управління та службових осіб;

Ø затвердження положень, інструкцій;

Ø підбір, розстановка кадрів і формування штатів працівників у ке­руючій та керованій системах.

2. Поняття організаційної структури управління виробництвом і фактори, що її визначають.

Організаційна структура – це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою.

Згідно з цим визначенням основними елементами орга­нізаційної структури у правління і:

1) склад та структура функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції:

3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів;

5) кількість рівню управління та розподіл працівників між ними;

6) інформаційні зв'язки.

Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розу­міння суті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структу­ра управління, тим ефективніший вплив управління на процес вироб­ництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повин­на відповідати певним вимогам:

1) адаптивність (здатність організаційної структури пристосовува­тися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

2) гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

3) адекватність (постійна відповідність організаційної структури периметрам керованої системи);

4) спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

5) оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

9) оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій сис­темі за час прийняття рішення);

7) надійність (гарантованість достовірності передачі інформації);

8) економічність (відповідність витрат на утримання органів управ­ління можливостям організації);

9) простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає Система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать:

Ø розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна);

Ø виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей);

Ø характер продукції, ще виробляється, та технологія П вироб­ництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво);

Ø сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок);

Ø масштаби зарубіжної діяльності і форми н здійснення (наявність дочірних підприємств за кордоном, в т.ч. виробничих, збуто­вих тощо);

Ø характер об'єднання (концерн, фінансова група тощо).

3. Основні класи організаційних структур управління виробництвом

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом:

1. Бюрократичні структури.

2. Адаптивні структури.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та профе­сійними якостями.

Концепція бюрократії (від французького "бюро, канцелярія" або грецького "вдало, панування", бука. - панування канцелярії) була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером на початку XX ст. і в ідеалі є однією з найкорисніших ідей в історії людства. Теорія М.Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і розглядала бюрократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації.

Термін "бюрократія" часто асоціюється з канцелярською тяга­ниною, безплідною діяльністю, що, звичайно, зустрічається у повсяк­денному житті. Однак першопричиною всіх цих негативних явиш є не бюрократія як така, а недоліки в реалізації правил роботи та цілей ор­ганізації, звичайні труднощі, пов'язані з розміром організації, пове­дінкою працівників.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробля­ються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагува­ти на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію.

Починаючи з 60-х років деякі організації стикнулися з такою ситуацією, коли зовнішні умови їх діяльності змінювалися так швидко, проекти ставали настільки складними, а технологія розвивалася так бурхливо, що недоліки бюрократичних структур управління почали перевищувати їх позитивні риси. Однак адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.

Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними і мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Крім того, часто маємо так, що різним підрозділам в одній організації властиві різні структури.

4. Типи бюрократичних структур управління виробництвом, їх особливості.

Лінійний тип організаційної структури характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Суть лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен ви­робничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управ­ління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого без­ посереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього ке­рівника (тобто реалізується принцип єдиності керівництва). На цій основі створюється ієрархія даної системи управління(наприклад, май­стер дільниці, начальник цеху, директор підприємства). Окремі спе­ціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управ­лінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не дають.

Рис.6.1. Лінійний тип організаційної структури управління виробництвом

Функціональний тип організаційної структури. Для сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробництва та управління, і реалізація управлінських функцій, розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов'язкові дам них завдання. Отже, диференціація функція управління є основою переходу до функціональної структури управ­ління.

Рис.6.2. Функціональний тип організаційної стратегії

При такому управлінні передбачається, що кожний орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Виконання вказівок функ­ціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів.

Лінійно-функціональний тип (комбінований) тип організаційної структури повинен усувати недоліки лінійного та функціонального типів структур управ­ління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього виливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передба­чається, що першому (лінійному) керівнику у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп. бюро).

Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення та контро­лювати, а функціональні - консультувати, інформувати, орга­нізовувати, планувати.

Рис.6.3. Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури управління виробництвом

Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських підрозділів - виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів про­дуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм пов­новажень управління виробничими та збутовими дочірніми ком­паніями, розташованими в своїй країні та за кордоном.

Рис.6.4. Продуктовий тип організаційної структури управління виробництвом

Виробниче відділення не створює відмінностей в методах управління між вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які несуть відповідальність за прибутки та підлягають фінансовому контролю і звітності з боку виробничого відділення. Координація діяльності вітчизняних та зарубіжних підприємств в межах виробничо­го відділення здійснюється відповідним функціональним відділом ви­робничого відділення, або координатором продукту (координатором міжнародних операцій). Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики та координації діяльності в межах фірми в цілому.

При використанні регіонального типу організаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом і характером діяльності можуть бути як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися в форму дочірних компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.

Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролюють складання поточного бюджету і знають питання плану­вання, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та цен­тральних служб.

Регіональна структура управління діяльністю компаній в цілому зустрічається рідко, хоча регіональний принцип управління закордон­ною діяльністю разом з управлінням продукту досить поширений.

Рис.6.5. Регіональний тип організаційної структури управління виробництвом

5. Типи адаптивних структур управління виробництвом, їх особливості переваги та недоліки

Матричний тип організаційної структури - сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом управління суміщення структур двох типів: лінійної та програмно-цільової.

Матричний тип структури використовується фірмами, про­дукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії.

При матричній структурі управління в процесі визначення гори­зонтальних зв'язків необхідні:

Ø підбір і призначення керівника програми (проекту), його заступників в окремих підсистемах (темах) відповідно до структури програми;

Ø визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі;

Ø організація спеціальної служби управління програмою.

Рис. 6.6. Матричний тип організаційної структури управління виробництвом

Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов, пов'язаних з впровадженням найновіших технологічних процесів і більш продуктивного обладнання, що приводить до змін в Організаційній структурі управління фірмою в цілому.

Конгломератний тип організаційної структури управління. Така структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація набуває форми, яке найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому -функціональна структура, а ще в іншому - матрична.

Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгостроко­ве планування, вироблення політики, а також за координацію та кон­троль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно в питаннях фінансів. Очікується, що вони досягнуть запланованих показників прибутко­вості та утримають затрати в межах, встановлених для всього конгло­мерату керівництвом вищої ланки. Як виконувати ці обов'язки - роз­глядає керівництво відповідної економічної одиниці. Керівництво конгломерату дає можливість керівництву кожної фірми, що входить до його складу, вибирати ту структуру управління, яка йому найбільше підходить.

.

6. Принципи формування організаційних структур управління виробництвом.

Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою е система принципів формування організаційних структур управління:

1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.

2. Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури повинна базуватися на виявленні окладу та змісту функцій управління. Не слід ототожнювати функцію управління з функціями підрозділу апарату управління, оскільки залежно від трудомісткості функції V можуть виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати діяльність у межах кількох функцій.

3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління з відповідної функції.

4 Простота організаційної структури: чим простіше та чіткіше побудована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними. Чим більшою їх кількістю характеризується система управління, тим більш тривалим с процес передавання інформації по горизонталі та вертикалі і тим більшою є небезпека виникнення значних комунікаційних бар'єрів. П.Друкер так підсумував всі складності організаційного конструювання: „Найпростіша організаційна структура, яка виконуватиме роботу, є найліпшою”.

5. Принцип єдиності розпорядництва: працівник повинен отримувати лише накази від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності операцій, що переслідують одну мету, повинні бути один керівник та од­на програма. Це необхідна умова єдності дій, координації зусиль.

6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма керо­ваності визначається характером роботи керівника та стосунками керівників і підлеглих. Керівник може мати тим більшу кількість підлеглих, чим більш однорідними е проблеми, які він вирішує.

7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і де­централізованих форм управління: у всіх організаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично не неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників (розміри Компанії масштаби проектів, однорідність робіт, філософія керівників стратегічного рівня та філософія підлеглих, функціональна сфера діяльності тощо).

8. Принцип зворотнього зв'язку. завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для V коригування.

Перелічені принципи побудови організаційних структур управ­ління взаємозв'язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом.

7. Розвиток організаційних структур управління виробництвом у сучасних умовах господарювання.

Сучасний етап розвитку економіки України ставить нові вимоги до побудови організаційних структур управління підприємствами. Так, забезпечення широких можливостей для підприємництва зумовлює необхідність наступних змін в організаційній структурі:

Ø посилення функцій, зв'язаних з маркетингом;

Ø підвищення ропі стратегічного планування (всупереч переважаючим в даний час функціям оперативного управління) на вищих рівнях управління;

Дата добавления: 2015-11-16