Історичний розвиток передумов сучасного менеджменту.

План

1. Поняття менеджменту, його зміст і загальна термінологія.

2. Рівні менеджменту.

3. Основні поняття системного та ситуаційного підходів.

4. Модель менеджера (10 ролей за Мінцбергом) та його обов’язки.

1. Поняття менеджменту, його зміст і загальна термінологія.

Менедж­мент - це вміння досягати поставлених завдань, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей. Менеджмент - український відповідник "управління" -функція, вид діяльності, зміст якого складає керівництво підлеглими в межах організації. Менеджмент - це також галузь знань, що допома­гає здійснити цю функцію. Зрештою, менеджмент - як похідна від "менеджер", це певна категорія людей, а соціальний прошарок тих, хто реалізує, здійснює на практиці роботу по управлінню.

Фундаментальний Оксфордський словник англійської, мови визначає менеджмент як спосіб, манеру спілкування з людьми, владу та мистецтво стосунків, особливого роду вміння та адміністративні навички, орган управління, адміністративну одиницю.

Американські підручники для студентів дають таке визначення:

" Менеджмент - це процес оптимізації людських, матеріальних і фінансових ресурсів для досягнення організаційних цілей".

У 30-тих. роках XX століття ця діяльність остаточно перетво­рюється у професію, галузь знань - у самостійну дисципліну, а соціальний прошарок - у впливову суспільну силу.

Отже, запропонуємо стислі визначення економічних категорій, які вважаємо найбільш суттєвими при вивченні даного курсу, а саме:

Менеджмент - управління (планування, регулювання, кон­троль), керівництво, організація виробництва. Це також сукупність методів, форм, засобів управління виробництвом для досягнення поставлених завдань або визначеної мети (підвищення ефективності ви­робництва, збільшення прибутку тощо).

Менеджер - управлінець, директор/завідувач, адміністратор, функціонер, найманий професійний керівник, що не є власником фірми.

Поняття менеджменту часто пов'язане з поняттям бізнесу. У неда­лекому минулому в колишньому СРСР термін "бізнес" визначали як людську діяльність, що переслідує єдину мету - наживу. Іноземні ви­дання (термінологічні словники та довідники) вкладали у це поняття Дещо інший зміст - незалежна комерційна діяльність людини, що вис­тупає для неї як спосіб існування. А квінтесенція бізнесу, його суть, на їх думку, полягає в етично наповненій економічній активності людей по виробництву товарів, які мають корисні для споживача якості.

Бізнес - це діяльність, спрямована на отримання прибутку шля­хом створення та реалізації певної продукції, робіт чи послуг. Управ­ління бізнесом - це управління комерційними, господарськими організаціями.

Термін "менеджмент" застосовується до будь-яких типів орга­нізацій, крім державних органів будь-якого рівня, тут вживають термін - державне управління.

Бізнесмен і менеджер - поняття не тотожні. Суб'єкт у бізнесі на­зивається бізнесменом або комерсантом. На початковій стадії свого розвитку бізнес виступав у вигляді простого товарообміну (натуральний обмін). По мірі еволюції економічних структур суспільства бізнес перетворюється на складну, розгалужену діяльність, у якій приймають участь промислові підприємства, склади, магазини, біржі. Активними суб'єктами цієї діяльності виступають підприємці, менеджери, брокери та ін. Їх об'єднують терміном ''бізнесмени". По­ступово до бізнесу почали відносити будь-яку людську діяльність, що приносить доход.

Бізнесмен - це той, хто "робить гроші", власник капіталу, що знаходиться в обігу і дає доход. Ним може бути ділова людина, у якої немає підлеглих, або власник, який не займає ніякої постійної посади в організації, але є утримувачем її акцій, або членом правління.

Істотним компонентом бізнесу є капітал, тобто гроші, ма­теріальні цінності чи активи конкретної особи, що вкладені у справу. Власник капіталу дає життя бізнесу, надихає його, наповнює змістом.

При цьому він зацікавлений в стабільному та відносно високому при­бутку.

Найбільш поширений різновид бізнесу - підприємництво. Підприємництво - господарська діяльність підприємця, особливий, творчий тяв господарювання (економічної по­ведінки), якому притаманне новаторство, пошук ефективних способів використання ресурсів, активність та прагнення до нових перспектив, можливостей, творче ставлення до ризику.

Підприємець - людина, що здійснює бізнес, розпочинає нову справу, реалізує певні впровадження, вкладає власні кошти в розвиток підприємства і зважується на ризик, долає протидію зовнішнього сере­довища, словом, рухає суспільство у напрямі постійного вдосконален­ня.

Згідно з сучасним трактуванням, підприємець розглядається як господарюючий суб'єкт, здатний розпочати та впроваджувати в життя будь-яку вигідну справу; людина, що шукає та реалізує раніше невідомі, нові можливості розвитку ринку у вигляді нових товарів, по­слуг, технологій, новаторських ідей, сфер вкладання капіталу тощо.

Підприємець виконує корисну для суспільства функцію - постій­но вивчає та аналізує суспільні потреби і прагне їх задовольнити.

Кожна фірма, як організаційно-господарська одиниця, має: у своєму складі одне чи кілька підприємств, що спеціалізуються на кон­кретних видах діяльності (у виробництві товарів та послуг і функціональні підрозділи, які здійснюють управлінську діяльність.

Під підприємством розуміють виробничо-господарську оди­ницю, що є сукупністю матеріальних і людських ресурсів, певним чи­ном організовану для досягнення конкретно поставлених завдань.

Отже, менеджмент - це процес планування, організації діяль­ності, мотивації і контролю (класичний перелік функцій менеджмен­ту), необхідний для формулювання і досягнення завдань організації.

Пітер Ф. Друкер, видатний теоретик у галузі менеджменту, про­понує таке визначення: " Управління - це особливий вид діяльності, що перетворює неорганізований натовп в ефективну, цілеспрямовану і продуктивну групу."

2. Рівні менеджменту.

Хоча всі управлінці мають визначене місце і виконують певні функції, це не свідчить про те, що всі вони займаються виконанням однакової роботи. Управлінська праця теж розподіляється. Одна з форм такого розподілу має горизонтальний характер: розміщення конкретних керівників по окремих підрозділах (фінансовий відділ, виробничий відділ, служба маркетингу тощо).

Горизонтально розподілена управлінська робота повинна бути скоординована, щоб організація мала можливість досягти успіху у своїй діяльності. Такий вертикальний розподіл праці підлеглих, а вони, в свою чергу, власних підлеглих, до стадії фізичних виробників про­дукції або осіб, що надають послуги, створює в результаті рівні управ­ління.

Кожна організація має свою певну кількість рівнів управління -наприклад, римська католицька церква, що нараховує мільйони членів, має лише чотири рівні між Римським Папою і священиком, а у військовому полку, кількістю 1000 осіб, між генералом та рядовим - 15 ступенів градації.

Та попри залежність від того, скільки існує ступенів управління, керівників розподіляють на три категорії з точки зору виконання функцій. Назви цих рівнів: технічний, адміністративний та рівень соціальних структур (інституційний).

Особи, що діють на технічному рівні - нижчі ланки управління: керівники підвідділів, бригад, майстри та інші аналогічні їм за рангом управлінські кадри) займаються поточ­ними операціями та діями, необхідними для забезпечення ефективної роботи без зривів у виробництві продукції чи наданні послуг.

Керівники на адміністративному рівні - середня ланка управління: керівники управлінь і самостійних відділів займаються управлінням і координацією всередині орга­нізації, вони узгоджують різноманітні форми діяльності і зусилля різних підрозділів організації.

Керівники на інституційному рівні - вища керівна ланка: генеральний директор та інші члени правління) займаються в основному виробленням довгострокових (перспектив­них) планів, формулюванням завдань, адаптацією організації до різних змін, управлінням відносинами між організацією і зовнішнім середо­вищем, а також суспільством, у якому існує і функціонує дана орга­нізація.

Талькот Парсонс зазначає, що "в організаційному контексті керівництво може розглядатися на трьох рівнях відповідальності та контролю (рис.1.1), а саме: технічному, адміністративному та інституційному". Рис. 1.1 відображає співвідношення між цими рівнями і концепцією рівнів управління.

Рис. 1.1. Два способи подання рівнів управління

Керівники низової ланки - молодші начальники - це орга­нізаційний рівень, що знаходиться безпосередньо над робітниками та іншими працівниками (не управлінцями), здійснюють контроль за ви­конанням виробничих завдань і забезпечують інформацією керівників вищих ланок. Вони відповідальні за використання виділених їм ресурсів, сировини та обладнання.

Керівники середньої ланки координують і контролюють роботу молодших начальників. Вони визначають проблеми, починають обго­ворення, рекомендують дії, розробляють творчі пропозиції, готують інформацію для рішень, що приймаються керівниками вищої ланки і передають ці рішення в технологічно Зручній формі як конкретні зав­дання низовим лінійним керівникам.

Керівники вищої ланки - як правило, один або кілька людей -. відповідальні за прийняття найважливіших рішень для організації у цілому. Робота вищого керівника не має чіткого завершення."

Успішність діяльності менеджера залежить від рівня управ­лінської майстерності (досвіду), якою вони володіють. Ця майстер­ність може бути згрупована у сім категорій:

1. Концептуальна майстерність - здатність менеджера розуміти узагальнену перспективу організації, уявляти повну картину.

2. Майстерність ухвалення рішень - вміння обирати найкращий з двох чи більше альтернативних варіантів.

3. Мистецтво аналітика - талант правильного розподілу робіт та завдань, вибору оптимальної техніки та засобів, діагностика проблем і передбачення розвитку ситуації.

4. Адміністративна майстерність - спроможність виконувати предписані організаційні обов'язки, ефективно діяти в рамках обмеженого бюджету, координувати інформаційний потік.

5. Комунікаційне мистецтво - вміння логічно і доступно передавати свої ідеї та погляди іншим як усно, так і письмово.

6. Психологічна майстерність - здатність безконфліктно взаємодіяти з людьми, створювати сприятливий мікроклімат.

7. Технічна майстерність передбачає особливу компетенцію для виконання завдань.

Рівні управління утворюють конструкцію організаційної струк­тури фірми, що зображується у вигляді ієрархічної піраміди управління, де кожна управлінська ланка займає своє чітко визначене місце і виконує предписані функції.

Сучасні потужні концерни характеризуються чотириступеневою структурою рівнів управління (між вищою адміністрацією фірми та адміністрацією виробничих підрозділів формується адміністрація ви­робничих груп, яка здійснює безпосереднє управління діяльністю виробничих відділів (рис. 1. 2).

Рис. 1.2. Рівні управління в концернах та на великих фірмах

Основою відокремлення управлінських ланок є визначення кола питань, які повинні вирішуватися на різних рівнях управління. Так, наприклад, при чотириступеневій структурі вищий рівень управління визначає загальну політику фірми, другий рівень здійснює розпоряд­ницькі та координаційні функції, на третьому рівні функціональні служби розробляють рекомендації, четвертий рівень - виконавчий.

3. Основні поняття системного та ситуаційного підходів у менеджменті

До сьогоднішнього часу відомі чотири найважливіших підходи до управління, як науки:

1) підхід з позицій виділення різних шкіл;

2) процесний підхід, що розглядає управління, як безперервну серію взаємопов'язаних управлінських функцій;

3) системний підхід, який передбачає організації, як сукупності взаємопов'язаних елементів: людей, структури, завдань і технологи, які орієнтовані на досягнення визначеної мети в умовах зовнішнього середовища, що постійно змінюється;

4) ситуаційний підхід передбачає, що придатність різних ме­тодів управління визначається ситуацією. Найефективнішим методом в конкретній ситуації є той, що найбільш їй відповідає,

Розглянемо докладніше 3-й та 4-й підходи до управління.

Система - це деяка цілісність, що складається з взаємозалежних частин, кожна з яких робить свій внесок у характеристики цілого,

Усі організації є системами. Оскільки люди є компонентами організацій (соціальні компоненти), поряд з технікою, що використо­вується для виконання роботи, вони носять назву - соціотехнічні сис­теми. Існує два основних типи систем: відкриті і закриті.

Закрита система має визначені фіксовані межі, а її дії віднос­но незалежні від навколишнього середовища (наприклад, годинник).

Відкрита система характеризується взаємодією з зовнішнім середовищем. Енергія, інформація, матеріали - це об'єкти обміну з ним. Всі організації є відкритими системами і мають здатність пристосовуватись до змін у зовнішньому середовищі для подальшого функціональні (рис.1. 3):

Рис. 1.3. Організація - відкрита система

Великі складові частини системи, як правило, самі є системами і м-оті» назву підсистем.

Ситуаційний підхід - імовір­нісний, залежний від випадковостей, обставин, що склалися, від ситуації.

Центральним моментом цього підходу є ситуація, тобто визна­чений набір обставин, які впливають на організацію в даний конкрет­ики Час. Він намагається інтегрувати різноманітні часткові підходи і підкреслює взаємозв'язок між управлінськими функціями, не розгля­даючи їх окремо.

Методологія даного підходу складається з чотирьох етапів:

а) керівник повинен володіти ефективними засобами професійного управління. Це передбачає розуміння процесу управління, індивідуальної та групової поведінки, системного аналізу, методів плану­вання і контролю, кількісних методів прийняття рішень;

б) керівник повинен передбачати імовірні наслідки - як сприятливі, так і негативні від застосування даної методики чи концепції;

в) керівник повинен вміти правильно інтерпретувати ситуацію, визна­чити, які чинники найважливіші у даній ситуації і який імовірний ефект викличе зміна однієї або кількох змінних;

г) керівник повинен пов'язати конкретні прийоми, що викличуть мінімальний негативний ефект і приховують у собі найменше не­доліків, з конкретними ситуаціями, забезпечуючи досягнення зав­дань організації найсприятливішим шляхом у обставинах, що скла­лися.

4. Модель менеджера (10 ролей за Мінцбергом) та його обов’язки.

Менеджери - це люди, відповідальні за отримання результатів конкретних зусиль інших людей, працюючих як. __ індивідуально, так і об'єднаних у групи чи організації.

Визначимо ролі, що виконує керівник. Роль - набір визначених правил поведінки, що відповідають конкретній установі чи конкретній посаді. Окрема особистість може вплинути на характер виконання ролі, але не на її зміст.

Десять управлінських ролей за визначенням Мінцберга:

1) Міжособові ролі: а) головний керівник; б) лідер; в) зв'язкова ланка. 2) Інформаційні ролі: в) отримувач інформації; б) розповсюджувач інформації; в) представник.

3) Ролі, пов'язані з прийняттям рішень: а) підприємець; б) ліквідатор порушень; в) розподілювач ресурсів; г) ведучий переговори.

Ці десять ролей беруть на себе керівники в різні періоди і за­лежно від рангу. Вони класифікуються в рамках трьох категорій: міжособові, інформаційні та ролі, що пов'язані з прийняттям рішень. Ролі взаємозалежні та взаємодіють для створення єдиного цілого.

Міжособові ролі випливають з повноважень і статусу керівника в організації і охоплюють сферу його взаємин з людьми. Міжособові ролі можуть зробити керівника об'єктом нагромадження інформації, що дає можливість і одночасно змушує його грати інформаційні ролі й діяти в якості центру обробки інформації. Приймаючи на себе міжособові та інформаційні ролі, керівник здатний відігравати ролі, пов'язані з прийняттям рішень: розподіл ресурсів, погодження кон­фліктів, пошук можливостей для організації, ведення переговорів від імені організації.

Обов'язки менеджера поділяються на три групи:

1) Контроль за стосунками серед персоналу, який передбачає Керуючі та зв'язкові функції.

Керуючі функції - координація та встановлення напрямів діяль­ності підлеглих, контроль за виконанням рішень та інші.

Зв'язкові функції - організація позаслужбових стосунків між персоналом.

2) Розподіл інформації. Передбачає одержання та розповсюд­ження інформації (непоточної та неповсякденної), моніторинг. Про­ведення моніторингу включає в себе аналіз навколишніх умов діяль­ності організації з метою отримання інформації про зміни цих умов, проблем і перспектив, що можуть впливати на діяльність підрозділу.

3) Ухвалення рішень. При вирішенні конфліктних ситуацій ме­неджер приймає рішення або виконує дії, спрямовані на утримання контролю над ситуацією.

Контрольні запитання

1. Дайте визначення менеджмент, яке на вашу думку в найбільшій мірі відображає його суть.

2. Що об’єктом і суб’єктом, суб’єктом та предметом науки менеджмент.

3. Чи може бути бізнесмен менеджером, а менеджер бізнесменом.

4. Як ви розумієте поняття рівнів менеджменту.

5. Який з підходів до менеджменту ви вважаєте найкращим і чому?

6. Які переваги у процесного підходу до менеджменту як науки над іншими підходами.

7. Які переваги у ситуаційного підходу до менеджменту як науки над іншими підходами.

8. Якби організація була закритою системою то який вигляд вона мала?

9. Які ролі реалізовує менеджер виконуючи обов’язки по прийняттю рішень?

ТЕМА 2. ФОРМУВАННЯ ТА РОЗВИТОК ТЕОРІЇ ТА ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТУ

План

1. Історичний розвиток передумов сучасного менеджменту.

2. Сучасні теорії менеджменту.

2.1. Школа наукового управління.

2.2. Класична (адміністративна) школа.

2.3. Школа людських стосунків.

2.4. Кількісна школа.

3. Порівняльна характеристика японської та американської моделей менеджменту.

4. Маркетинговий підхід в управлінні.

Історичний розвиток передумов сучасного менеджменту.

Більшість вчених вважає, що управління у своєму основному розумінні існувало з тих часів, коли людина за допомогою "батога та пряника" змусила іншу людину зробити що-небудь наперед визначене. Практика управління така ж давня, як існування людства. Навіть первісні люди жили ор­ганізованими групами - примітивними формами організацій. Джерела сучасного менеджменту знаходимо в діях Моісея при виведенні ізраільтянів з Єгипту, Олександра Македонського при управлінні військами, в трактатах мислителів Древнього Китаю, зокрема в Трактаті про військове мистецтво Сунь-Цзи. Стародавні вчені встановили важливі принципи організації, висловили основні ідеї, які є близькими до основ сучасного менеджменту.

Здійснимо невеликий історичний екскурс. Однією з найбільш давніх цивілізацій є шумерська культура, відома, зокрема, письмовими документами, складеними 3000 років до н.е. Жреці в шумерському місті Ур (на території сучасного Іраку) подавали у визначеному по­рядку звіти головному жерцю. Ці дії термінологією сучасного ме­неджменту можна кваліфікувати як адміністративний контроль на базі звітності. Оскільки шумери усвідомлювали необхідність ор­ганізаційного контролю, фактично найдавнішими письмовими доку­ментами в світі є п'ятитисячолітні рахунки їх інвентаризації. Цілком імовірно, що управлінські потреби цієї давньої цивілізації сприяли ви­найденню шумерської письменності.

У стародавніх римлян також знаходимо чимало прикладів ефек­тивного управління. Можливо, найвідоміший з них - реорганізація імперії імператором Діокпетіаном. Ставши на престол у 284 р. до н.е., Діоклетіон зрозумів, що його імперія стала некерованою: надто багато питань імператор змушений був вирішувати особисто. Відкинувши існуючу структуру, Діокпетіан запропонував нову, з більшою кількістю рівнів управління, що дозволило оптимізувати спів­відношення централізації та децентралізації впади.

Важливий внесок у формування передумов управлінської теорії зробила церква, запровадивши описи обов'язків священнослужителів різних рівнів. Чітке формулювання їх обов'язків забезпечувало над­ходження інформації (розпоряджень) від Папи Римського до мирян, тобто була створена ефективна комунікаційна мережа.

Хоча давні цивілізації та церква подають приклади ефективної практики управління, технічні впровадження періоду промислової ре­волюції здійснили більш динамічний вплив на розвиток теорії ме­неджменту. Це наочно виявилося в історії Великобританії в період з 1700 до 1785 рр., коли в організації виробництва відбулися суттєві зміни. У цьому столітті спочатку виникла система кустарної проми­словості, коли виробники виготовляли продукцію у власних домівках. Однак невдовзі з'явилися підприємливі люди, які пропонували забез­печити кожного виробника необхідними матеріалами за умови сплата їм визначеної суми за кожну виготовлену одиницю продукції. Нарешті з'явилася фабрична система, для якої характерним є розміщення під одним дахом багатьох верстатів, що працювали за допомогою енергії.

Управління при фабричній системі характеризується, перш за все, суворим контролем операцій. Власників підприємств насамперед цікавило отримання максимально можливого прибутку на вкладений капітал. Тому велика увага приділялася спрощенню виробничих опе­рацій, скороченню відходів і спонуканню працівників підвищувати продуктивність. Це викликало появу наукових методів управління.

2.1. Школа наукового управління

Вчені і практики, які вирішували згадані питання, започаткували школу наукового управління.

Засновником школи наукового управління був американський інженер-механік Фредерік Тейлор (1856-1913), якого часто називають батьком наукових методів управління. Він вважав, що, використовую­чи спостереження, заміри, логіку та аналіз, можна вдосконалити ви­робничі операції, досягти їх ефективного виконання. Першою фазою методології наукового управління був аналіз змісту роботи і визначен­ня її основних компонентів. На основі отриманої інформації розробля­лися рекомендації для усунення зайвих, непродуктивних рухів з метою підвищення ефективності виробництва.

Значне місце в системі наукового управління надавалося персо­налові. Суттєвим досягненням цієї школи було систематичне викори­стання стимулювання з метою зацікавлення працівників у збільшенні продуктивності та обсягів виробництва. Передбачалася також мож­ливість відпочинку та перерв у виробництві, а час на виконання певних завдань вважався реальним і справедливо визначеним. Це давало мож­ливість керівництву встановлювати норми виробництва І додатково платити тим, хто перевищував заданий мінімум, Ф. Тейлор і його послідовники визнавали також можливість відбору людей, які фізично та інтелектуально відповідали б виконуваній роботі,

Ф.Тейлорр розглядав науковий менеджмент як дієву зброю для зближення інтересів всього персоналу завдяки зростанню добробуту робітників і налагоджуванню більш тісного їх співробітництва з господарями та адміністрацією у досягненні виробничих та економічних завдань організації.

Основними завданнями адміністрації, на думку Ф.Тейлора, є:

1) розробити науковими методами кожний елемент роботи замість використання примітивних емпіричних методів;

2) на науковій основі здійснювати відбір, навчання та розвиток робітників, тоді як в минулому вони самостійно обирали собі роботу і го­тувалися до неї, як могли;

3) поєднувати робітників та науку воєдино, забезпечити дружнє співробітництво з людьми для виконання роботи відповідно до розробле­них наукових принципів;

4) забезпечити більш суворий розподіл праці між робітниками та менеджерами, щоб на боці перших концентрувалася виконавська праця, а на боці других - розпорядництво та нагляд.

Із своїх досліджень та експериментів Ф.Тейлор вивів ряд за­гальних принципів, які лягли в основу його системи. До їх числа відносяться:

1) розподіл праці - цей принцип реалізується не лише на рівні цеху, а й розповсюджується на всю управлінську діяльність. За менеджером повинна бути закріплена функція планування, а за робітником - функція виконання;

2 ) вимірювання праці - цей принцип передбачає вимірювання робочого часу за допомогою так званих "одиниць часу";

3) завдання-розпорядження - згідно з цим принципом виробничі завдання повинні бути не тільки похвилинно розписані, але й супро­воджуватися детальним описом оптимальних методів їх виконання;

4) програми стимулювання - для робітника повинно бути зро­зуміло, що будь-який елемент праці має свою ціну і його оплата зале­жить від обсягів виробництва продукції, а у випадку досягнення вищої продуктивності робітнику виплачуються преміальні;

5) праця як індивідуальна діяльність - вплив групи робить робітника менш продуктивним;

6) мотивація - особиста зацікавленість є рушійною силою для більшості людей;

7) роль індивідуальних здібностей (існування відмінностей між здібностями робітників та менеджерів): робітники працюють заради сьогоднішньої вигоди, а менеджери - заради вигоди в майбутньому;

8) роль менеджменту - відстоювання всіх авторитарних методів управління, за якими організаційні правила, стандарти, що регламен­тують працю, повинні бути посилені;

9) роль профспілок - скептичне ставлення до профспілкового руху, оскільки лише широке впровадження принципів.менеджменту здатне зменшити конфлікт між робітниками та адміністрацією,

10) розвиток управлінського мислення - з управлінської практи­ки повинні бути виведені певні закони, а управління повинно набути такого ж наукового статусу, що й інженерна справа.

Ф. Тейлор залишив після себе солідну творчу спадщину, яка про­славила його ім'я. Серед його творчого доробку найбільш відомими є книги „Відрядна система” (1895), „Цеховий менеджмент" (1903) та „Принципи наукового менеджменту” (1911).

Подібні проблеми вирішували і подружжя Френк Гілбрет (1868-1924) та Ліліан Гілбрет (1878-1972), які займалися переважно питан­нями вивчення фізичної роботи у виробничих процесах і досліджували можливість збільшення виробництва продукції за рахунок зменшення зусиль, затрачених на їх виробництво. Результати своєї роботи вони виклали в книгах „Вивчення рухів” (1911) і „Психологія управління" (1916). У цих працях підкреслювалася важливість зв'язку між наукою управління та даними соціологічних і психологічних досліджень. Довгий час працюючи в будівельній індустрії, Ф.Гілбрет був вражений масштабами непродуктивної праці і вирішив її усунути. Ф.Гілбрета приваблювала, в основному, та сфера досліджень, яка пізніше стала відомою під назвою "вивчення рухів".

Гілбрети вважали, що національний добробут залежить від індивідуальної освіченості працівників, від їх знань і здатності робити внесок у суспільне багатство. Щоб бути прибутковою, всяка виробни­ча діяльність повинна плануватися і керуватися, за нею повинні стояти здібності, досвід та знання управлінців.

Концепція наукового управління стала переломним етапом, зав­дяки якому управління почало широко визнаватися як самостійна га­лузь наукових досліджень. Вперше керівники-практики та вчені поба­чили, що методи і підходи, які застосовувалися в науці і техніці, мо­жуть ефективно використовуватися в практиці досягнення цілей ор­ганізації.

2.2. Класична (адміністративна) школа.

Погляд на організацію з точки зору широкої перспективи та прагнення визначити загальні характеристики і закономірності розвит­ку організацій стимулювали формування класичної школи в менедж­менті (школи адміністративного управління). З її виникненням спеціалісти почали вивчати процеси вдосконалення управління на рівні організації в цілому.

Засновником школи вважається французький адміністратор і підприємець Анрі Файоль (1841-1925). На думку американських істориків менеджменту, А.Файоль був найвидатнішою особою, яку Європа дала науці управління в першій половині XX ст. Протягом тридцяти років він був головним керуючим французького гірничовидобувного та металургійного концерну "Комамболь", який прийняв на межі краху. Коли ж Файоль пішов у відставку, це було од­не з найбільших і міцніших підприємств Франції. Узагальнюючи свої багаторічні спостереження А.Файоль створив "теорію адміністрації". У книзі „Загальне та промислове управління" (1916) він сформулював універсальні, на його думку, принципи управління, ре­алізація яких безумовно приведе організацію до успіху.

А.Файоль розбив всі можливі операції, які зустрічаються на підприємствах, на 6 груп:

1. Технічні операції (виробництво, обробка).

2. Комерційні операції (купівля, продаж).

3. Фінансові операції (залучення засобів та розпорядження ними).

4. Страхові операції (страхування та охорона майна і осіб).

5. Облікові операції (бухгалтерія, статистика тощо).

6. Адміністративні операції (передбачення, організація, розпорядництво, координація, контроль).

А.Файоль підкреслював, що яким би не було підприємство, ці шість груп операцій, або суттєві функції, зустрічаються в ньому зав­жди. Саме Файоль був першим дослідником, який класифікував вив­чення менеджменту за його функціональними ознаками, і головним його внеском у теорію управління є розгляд останнього як універсального процесу, що складається з кількох взаємозв'язаних функцій. Ось яке визначення управління дає А.Файоль: " Керувати -значить:

Ø передбачати, тобто враховувати майбутнє і виробляти програ­му дій;

Ø організовувати, тобто будувати подвійний - матеріальний і соціальний - організм підприємства;

Ø розпоряджатися, тобто змусити персонал працювати добре;

Ø координувати, тобто зв'язувати, об'єднувати, гармонізувати всі дії та всі зусилля;

Ø контролювати, тобто піклуватися про те, щоб все здійснювалося згідно з встановленими правилами та даними розпорядженнями.

Ця концепція означає важливий поворот в управлінській думці і широко використовується сьогодні.

Наступним важливим внеском А. Файоля в теорію менеджменту є вироблення загальних принципів побудови структури організації. Таких принципів управління за Файолем є чотирнадцять:

1. Розподіл праці.

2. Влада та відповідальність.

3. Дисципліна.

4. Єдність розпорядництва.

5. Єдність керівництва.

6. Підпорядкування індивідуальних інтересів загальному.

7. Винагорода персоналу.

8. Централізація.

9. Ієрархія.

10. Порядок.

11. Справедливість.

12. Стабільність персоналу.

13. Ініціатива.

14. Єдність персоналу.

Отже, для А. Файоля джерелом ефективності системи управління є управлінські принципи, головним суб'єктом використання яких по­винна бути адміністрація.

Послідовниками А.Файоля були П.Урвік, Дж-Д.Муні, А.К.Рейлі, А.П.Слоун, П.Гюлік.

2.3. Школа людських стосунків.

Засновником цієї школи став американський соціолог та психо­лог Елтон Мейо (1880-1949). Фундаментом для його досліджень були здобутки у теорії психології людини, а саме праця Зігмунда Фрейда „Психологія підсвідомого”. Найбільш відомими роботами Е.Мейо є дослідження в фірмі "Хоторн", а праці стосовно ролі людських та соціальних проблем у промисловому розвитку дозволили отримати перші важливі уявлення про поведінку людей на робочих місцях. Но­вий напрям в теорії управління, започаткований Е.Мейо, полягав у на­ступному: чітко розроблені операції і добра заробітна плата не зав­жди до підвищують продуктивність праці. Школа людських стосунків стала реалізацією нового прагнення менеджменту розглядати кожну організацію як певну соціальну систему. Мова йшла про те, що техно­логічний аспект ефективності виробництва необхідно розглядати через призму взаємозв'язку цієї сторони організації з власне людським, соціальним аспектом виробництва. Основні тези Е.Мейо:

1) люди в основному мотивуються соціальними потребами і відчувають свою індивідуальність завдяки своїм стосункам з іншими людьми;

2) у результаті промислової революції та раціоналізації процесу праці сам» робота значною мірою втратила привабливість, тому люди шука­ють задоволення в соціальних взаєминах;

3) люди більш чутливі до соціального впливу групи рівних їм людей, ніж до спонукань і засобів контролю, що використовуються керівниками;

4) робітник виконає розпорядження керівника, якщо останній зможе за­довольнити соціальні потреби своїх підлеглих і їх бажання бути зро­зумілими.

Значним є внесок й інших вчених установлення та розвиток школи людських стосунків. Так, М.П.Фоллетт була першою, хто ви­значив менеджмент як забезпечення виконання роботи за допомо­гою інших людей". Пізніші дослідження американського медика і пси­холога А.Маслоу теж допомогли виявити причини багатьох вчинків людей.

Отже, школа людських стосунків зосередилася, в основному, на методах налагоджування міжособових стосунків (концепція взаємин між членами колективу). Було доведено, що за умови виявлення більшого піклування керівництва про своїх підлеглих, рівень задово­лення працівників повинен зростати, а це, в свою чергу, приведе до зростання продуктивності праці. Рекомендувалося використовувати прийоми управління людськими стосунками, які охоплювали більш ефективні дії безпосередніх керівників, консультації з робітниками та надання їм більш ширших можливостей для спілкування на роботі.

Раймонд Е.Майлс виділяє такі особливості розглянутої кон­цепції:

1. Людей потрібно любити, поважати і розглядати їх як частку колективу.

2. Основний обов'язок керівника - переконати кожного працівника в тому, що він е частотою колективу.

3. Керівник повинен пояснювати свої плани підлеглим та обговорюва­ти з ними їх цілі. Він повинен також спонукати їх до участі в процесі пла­нування та прийняття рішень з поточних питань.

4. У вузьких межах окремим особам і групам повинно бути дозволено самостійно визначати та контролювати свої плани.

5. Участь підлеглих у процесі комунікації та прийнятті рішень допомо­же їм задовольнити свої потреби у вияві ініціативи та отриманні визнання.

6. Високий моральний стан та менший опір формальної влади можуть привести до зростання продуктивності праці. У всякому разі, вони повинні послабити тертя всередині організації те полегшити керівникам вико­нання своїх обов'язків.

Особливості даної концепції (людських ресурсів), сформульовані Раймондом Е.Майлсом, зводяться до наступного:

1. Більшість людей хочуть, щоб їх не лише любили, поважали, але й щоб їм давали можливість брати участь у здійсненні гідних цілей.

2. Основним обов'язком керівника є створення такої обстановки, при якій підлеглі можуть спрямувати всі свої таланти на досягнення цілей організації. При цьому він повинен прагнути до розкриття та викори­стання на практиці всіх своїх творчих здібностей.

3. Керівник повинен забезпечити участь персоналу у вирішенні як дуже важливих, так і поточних питань. Чим важливішим е рішення, тим більш енергійними повинні бути спроби залучити підлеглих до його прий­няття.

4. Керівник повинен безперервно прагнути до того, щоб підлеглі більш широко використовували самоконтроль та прагнули до визначення напрямів своєї діяльності в міру розвитку та вияву своїх знань та здібностей.

5. З використанням керівником досвіду, знань та творчих здібностей своїх підлеглих, підвищуватимуться якість рішень і роботи.

6. Задоволення персоналу роботою приводить до підвищення про­дуктивності праці і сприяє її зростанню при творчому підході.

Порівняння двох підходів показує, що концепція взаємин між членами колективу пропагує добре ставлення до людей, а концепція людських ресурсів - добре використання персоналу. Між цими підходами існують суттєві відмінності.

2.4. Кількісна школа.

Основним завданням кількісної школи в менеджменті є забезпечення керівників інформаційною є базою, необхідною для прийняття рішень. Представники інженерних наук, статистики, математики зробили вагомий внесок у розвиток кількісної школи. Суттєво впливає на впровадження рекомендацій даної школи і процес комп'ютеризації.

Найчастіше проблеми кількісної школи пов'язують з дослідженням операцій (проектуванням та функціонуванням опе­раційних систем), процесами розробки та прийняття управлінських рішень, побудовою інформаційних систем.

Найбільш відомими представниками цієї школи є Д.Марч, Г. Саймон, Р.Акофф, Д.Вудворд, Д. Томпсон, Н.Лоуренс.

Дослідження в межах кількісної школи передбачає реалізацію певних дій (процедур):

1. Виявлення операційної проблеми.

2. Вироблення моделі ситуації, яка спрощує реальність і подає її абстрактно.

3. Надання змінним моделі кількісних значень з метою описати кожну змінну та зв'язки між ними.

Більшість методів і засобів кількісної школи мають такі харак­теристики:

1. Головна увага зосереджується на прийнятті рішення. Основний кінцевий результат аналізу повинен втілюватися у вигляді керуючого впливу. Процес прийняття рішення є головною складовою частиною повсякденної діяльності керівників виробництва.

2. Критерієм обирається економічна ефективність. Вибір керуючого впливу повинен здійснюватися на основі порівняння величин, які характеризу­ють стан підприємства і впливають на його процвітання в майбутньому (затрати, доходи, норма прибутку тощо).

3. Використання формалізованих математичних моделей, які є, по суті, можливими варіантами вирішення проблеми.

Модель - це форма зображення реальності. Звичайно, модель спрощує овальність або зображує її абстрактно. Моделі полегшують розуміння склад­ностей реальності. Процедури перетворення даних повинні бути досить зро­зумілими і докладними, щоб будь-який аналітик міг отримати на основі одна­кових даних одні і ті ж результати.

4. Залежність від комп'ютера. Необхідність використання комп'ютера пояснюється складністю математичних моделей, великим обся­гом даних, а також значною кількістю обчислень, які виконуються при розв'язку моделей.

3. Порівняльна характеристика японської та американської моделей менеджменту

Теорія і практика менеджменту демонструє два чітко сформова­них підходи в управлінні - японську та американську моделі ме­неджменту. При збігу загальних, стратегічних напрямів боротьби за лідерство існують і особливості в підходах провідних японських та американських компаній до того, як забезпечити свої переваги в еко­номічному суперництві на світовому ринку. Принциповою відмін­ністю двох названих моделей менеджменту є те, що японська, побу­дована на колективізмі, а американська - на індивідуалізмі та конку­ренції між людьми. Всі інші відмінності є похідними від названої вище (табл. 2.1.):

Таблиця 2.1

Порівняльна характеристика японської та американської моделей менеджменту

Критерії	Японська модель	Модель США
1. Характеристика прийняття управлінських рішень	Прийняття рішень за принципом консенсусу	Індивідуальний характер прийняття рішення
2. Відповідальність	Колективна	Індивідуальна
3. Структура управління	Нестандартна, гнучка	Суворо формалізована
4. Характер контролю	Колективний	Індивідуальний контроль керівника
5. Організація контролю	М’який неформалізований контроль	Чітко формалізована жорстка процедура контролю
6. Оцінка результатів діяльності керівника	Сповільнені оцінка роботи працівників і службове зростання	Швидка оцінка результату та прискорене просування по службі
7. Оцінка якостей керівника	Вміння здійснювати координацію дій та контролювати	Професіоналізм та ініціатива
8. Спрямованість управліннями	Орієнтація управління на групу, підвищена увага до людини	Орієнтація управління на окрему особу, увага до людини як до виконавця
9.Оцінка результатів діяльності персоналу	Досягнення колективного результату	Досягнення індивідуального результату
10. Стосунки з підлеглими	Особисті неформальні стосунки	Формальні стосунки
11. Кар’єра	Просування по службі з врахуванням віку, вислуги років та лояльності фірми	Ділова кар’єра зумовлюється особистими досягненнями
12. Підготовка керівника	Підготовка універсальних керівників	Підготовка вузькоспеціалізованих керівників
13. Оплата праці	Оплата праці за показниками роботи групи, стажем	Оплата праці за індивідуальними досягненнями
14. Термін зайнятості на фірмі	Довгострокова зайнятість керівника на фірмі, довічний найм	Зайнятість на контрактній, договірній основі, короткостроковий найм
15. Загальний принцип управління	„Знизу - догори”	„Зверху-донизу”
16. Штатний розпис	Відсутність чітко визначених посад і завдань всередині організації	Функціональна підпорядкованість і чіткі межі повноважень
17. Підвищення кваліфікації	Без відриву від виробництва (на робочому місці)	Відокремлено, за спеціальним програмами підготовки

Слід підкреслити, що сьогодні відбувається взаємне збагачення підходів (моделей) у менеджменті. Багато чого з японського досвіду управління використовується, наприклад, в США та Західній Європі. Прикладом може бути теорія Z, сформульована відомим професором Вищої школи управління при Каліфорнійському університеті в Лос-Анджелесі (США) Уільямом Оучі. Відмінності у практиці менедж­менту в різних країнах стають менш очевидними.

4. Маркетинговий підхід в управлінні.

Для менеджера важливо знати методи та прийоми розпізнавання та задоволення потреб і запитів споживачів, оскільки успіх організації в сучасних умовах господарюван­ня залежить від уміння оперативно адаптуватися до змін ринкового середовища. Відповідь на це запитання дає маркетинг, який вчить ви­значати потреби ринку та якнайкраще їх задовольняти - і не лише відносно виробництва якісного товару, а й стосовно зручності його придбання, обслуговування тощо.

Під маркетингом розуміють таку систему внутріфірмового управління, яка спрямована на виявлення та врахування по­питу та вимог ринку для більш обґрунтованої орієнтації виробничої діяльності підприємств на створення конкурентоспроможних видів продукції у завчасно встановлених обсягах та відповідно до визначе­них техніко-економічних характеристик.

Філософія маркетингу проста: виробник повинен випускати та­ку Продукцію, якій завчасно забезпечено збут і отримання фірмою за­планованого рівня рентабельності та маси прибутку.

Система маркетингу на підприємстві - це реальний процес інтеграції та координації всіх функцій, які сприяють виявленню та прогнозуванню розвитку потреб, їх поєднанню з науковими дослід­женнями підприємства, розробками та виробництвом, формуванням та стимулюванням попиту на продукцію та доведенням виробленого продукту до споживача.

Маркетинг має свої принципи, функції, структури, нормативні та правові акти. У науковій літературі принципам маркетингу на­дається достатньо уваги, але вчені по-різному формулюють основопо­ложні правила цього виду управлінської діяльності. У відповідності до одного з підходів, принципами маркетингу є:

Ø знання ринку;

Ø пристосування до ринку;

Ø вплив на ринок.

Здійснення маркетингової діяльності виступає як об'єктивна не­обхідність орієнтації науково-технічної, виробничої та збутової діяльності фірми (підприємства) на врахування ринкового попиту. Маркетингова діяльність фірми спрямована на те, щоб достатньо обґрунтовано, спираючись на запити ринку, встановити конкретні по­точні і, головним чином, довготермінові цілі, шляхи їх досягнення та реальні джерела ресурсів господарської діяльності, визначити асорти­мент і якість продукції, оптимальну структуру виробництва та очікуваний прибуток.

Основні завдання маркетингу як важливої складової частині менеджменту:

Ø дослідження потреб реальних і потенційних споживачів фірми;

Ø маркетингове забезпечення вироблення нових товарів і послу. фірми;

Ø аналіз, оцінка та прогнозування стану та розвитку ринків, на яких оперує або оперуватиме фірма, включаючи дослідження діяльності конкурентів;

Ø формування асортиментної політики фірми;

Ø участь у формуванні стратегії і тактики ринкової поведінки фірми, включаючи розробку цінової політики;

Ø збут продукції та послуг фірми;

Ø комунікації маркетингу, рекламна діяльність:

Ø організація сервісу:

Ø формування пропозицій, рекомендацій, інформаційне забезпечення в інтересах всіх функцій менеджменту та різних галузей діяльності підприємства тощо.

Враховуючи вищевказане, правомірно розглядати маркетинг як функцію внутріфірмового управління, призначення якої полягає в то­му, щоб забезпечити діяльність фірми з врахуванням всебічного, гли­бокого вивчення ринкового попиту, потреб та вимог конкретних спо­живачів до продукту для реально можливого отримання найвищого кінцевих результатів: максимального та стабільного прибутку.

Контрольні запитання

1. Які переваги та недоліки історичного підходу до менеджменту.

2. Що на вашу думку передувало розвитку менеджменту як науки.

3. Що таке „школи менеджменту” та як вони з’явилися.

4. Охарактеризуйте основні переваги школи наукового управління.

5. Охарактеризуйте основні переваги Класичної школи.

6. Охарактеризуйте основні переваги школи людських стосунків.

7. Охарактеризуйте основні переваги кількісної школи.

8. Переваги та недоліки американської моделі менеджменту.

9. Переваги та недоліки японської моделі менеджменту.

ТЕМА 3. УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ

План

1. Суть та характерні особливості управлінських рішень, програмовані та не програмовані рішення.

2. Рішення, що типові для реалізації управлінських функцій. Класифікація рішень.

3. Різновиди та способи ухвалення управлінських рішень.

4. Розробка та ухвалення управлінських рішень в ситуаціях визначеності, ризику та невизначеності

1. Суть та характерні особливості управлінських рішень, програмовані та не програмовані рішення

Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї, з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення. Ця ситуація передбачає, що рішення вже ухвалив хтось інший або непідвладні сили.

Результатом обраного рішення повинна бути якась дія. Можна дійти висновку, що "прийняття рішень означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки, як вирішення певної проблеми". Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Звідси, дві умови ухвалення рішення - визначення проблеми і вибір рішення.

Управлінські рішення можна класифікувати насамперед за та­кою ознакою: одне й те саме рішення ухвалюється за схожих обставин або ж різка зміна останніх змушує ухвалювати нове рішення. Тобто на цій основі розрізняють програмовані (програмні) та непрограмовані (непрограмні) рішення.

Мургед і Гріффін розробили зведену таблицю, що характеризує загальні переваги та недоліки програмованих і не програмованих рішень:

Таблиця 3.1

Порівняльний аналіз програмних і непрограмних рішень

Характеристики	Програмовані рішення	Не програмовані рішення
Тип рішення	Добре структурована	Погано структуроване
Частота застосування	Частота повторювання шаблонне	Нове і незвичне
Цілі	Чіткі, конкретні	Невизначені
Інформація	Легко доступна та достовірна	Отримати складно, невідомі джерела
Наслідки	Незначні	Важливі
Організаційний рівень	Низькі рівні	Високі та середні
Час для розв’язання	Короткий	Відносно довгий
Основа для розв’язання	Правила вирішення, набір процедур	Оцінка і творчість

Програмовані рішення базуються на звичці, заведеному поряд­кові або процедурній політиці і ухвалюються за типових обставин. Програмовані рішення найкраще впроваджуються у бюрократичних організаціях, зважаючи на раціональність і ефективність їхньої діяль­ності. Програмовані рішення - це результат послідовних кроків (заходів чи дій), що сприяють вирішенню проблеми. Як правило, у цих випадках число альтернатив обмежене і вибір повинен бути зроблений в межах напрямів, що визначені динамікою розвитку організації.

Коли виникають проблеми або ситуації, для яких програмоване рішення непридатне або невідоме, то керівники або особи, від яких за­лежить ухвалення рішення повинні звернутися до непрограмовані. Характеристики не програмованих рішень передбачають слаб­ку структуру, що зумовлена браком інформації, незатверджену проце­дуру та відсутність цілей або завдань. Непрограмовані рішення прий­маються у ситуаціях, які внутрішньо не структуровані, відносно нові або ж зустрічаються вперше. Такі ситуації залежать від невизначених обставин, від неконтрольованих сил, від впливу непередбачених чин­ників.

2. Рішення, що типові для реалізації управлінських рішень. Класифікація рішень.

Всі управлінські рішення мають на меті сприяти досягненню організаційних цілей і знайти найкращий вихід з конкретної ситуації. Рішення вважається організаційним, коли його приймає керівник або особа, яка відповідальна за його роз­робку та ухвалення, з, метою виконання посадових обов'язків. При здійсненні будь-якої з управлінських функцій менеджер найчастіше має справу з вирішенням схожих проблем, що є типовими для всіх ор­ганізацій і мають розбіжності лише у характері конкретної організації. Це спричиняє наявність типових ситуацій і потребує розробки стан­дартних, типових, шаблонних рішень в межах кожної управлінської функції

Управлінські рішення можна систематизувати за ознаками

1. За сферою охоплення чи масштабом можливих наслідків:

Ø загальні (прямо чи опосередковано стосуються усієї організації);

Ø часткові (торкаються лише деяких структурних підрозділів, певних відділів та служб, локальних проблем).

2. За тривалістю дії:

Ø перспективні, стратегічні (їх наслідки виявляються згодом, у майбутньому);

Ø поточні, оперативні (спроможні активно та негайно вплинути на розвиток ситуації).

3. За рівнем прийняття (залежно від рівня управління -вищого, середнього чи технічного).

4. За характером розв'язуваних завдань (програмовані, непрограмовані та компроміси).

5. За способом прийняття:

Ø одноособові;

Ø колегіальні (розробляє та пропонує група фахівців, а ухвалює відповідальний менеджер чи кілька адміністраторів);

Ø колективні (приймаються загальними зборами на основі більшості голосів).

6. За способом обґрунтування:

Ø інтуїтивні, засновані на відчутті того, що вибір правильний. Це від­чуття підказує набутий досвід, аналіз ситуації, врахування сил та суб'єктів впливу, передбачення майбутніх змін);

Ø засновані на суб'єктивних судженнях (сприймається на віру як аксіома, думка чи висновок експерта, фахівця, спеціаліста). Ці рішення типові для ситуацій, у яких менеджер не володіє достатньою компетенцією для самостійного аналізу, а тому звертається за допомогою до професіонала;

Ø раціональне вирішення проблеми, що передбачає таку послідовність дій:

Рис3.1. Етапи раціонального вирішення проблеми.

3. Різновиди та способи ухвалення управлінських рішень.

Прийнято вважати, що групове ухвалення рішень ви­правдовує себе у ситуаціях, які виникають при розв'язанні складних, істотних проблем, так званих ситуаціях з багатьма невідомими. При вирішенні простих, несуттєвих, шаблонних проблем процедурного ха­рактеру застосовують, як правило, індивідуальні рішення.

Переваги й недоліки групового ухвалення рішень, по відношенню до індивідуального, можна підсумувати у вигляді зведеної таблиці.

Таблиця 3.2

Переваги та вади групового ухвалення рішень

Переваги	Недоліки
Більший обсяг знань та інформації, що береться до уваги	Час, що витрачається на розробку та ухвалення рішення
Зростає кількість запропонованих альтернатив	Тиск, примус з метою нав’язати власне рішення однією із сторін
Краще сприйняття, розповсюдження та забезпечення виконання управлінського рішення	Можливе передчасне ухвалення (до розгляду всіх пропозицій) та нечітко визначена відповідальність

При використанні групового ухвалення рішень слід зважати на кількісний склад групи, її структуру, статус окремих її учасників, владні стосунки між ними та фізичне середовище, у якому працює група.⁶⁸

Методика групового ухвалення рішень.

Існує три відомих методи групового ухвалення рішень, що об­межують проблеми групового мислення:

1) колективне обговорення проблем за умов вільного висування проектів рішення. Цей метод передбачав послабити структурованість групи. Обго­ворення починається з стислого пояснення ситуації, ознайомлення учасників з проблемою.

2) номінальний груповий спосіб;

Цей метод засновано на таких принципах:

а) з'ясовується суть проблеми і кожен член групи у письмовій формі висловлює свої ідеї з цього приводу;

б) кожен з учасників обговорення пропонує лише одну ідею і дискусія не розпочинається до тих пір, поки всі присутні не сформулюють влас­ну думку стосовно даного питання;

в) групове обговорення покликане підсумувати, увиразнити та оцінити висунуті ідеї;

г) кожен член групи знайомиться з усіма висунутими ідеями і на основі більшості голосів ухвалюється остаточне рішення у вигляді ідеї що визнана найдосконалішою.

3) Метод „дельфі” (дельфійський спосіб);

Цей метод застосовується у випадку, коли члени групи фізично не можуть бути присутніми в одному місці. Він значно триваліший за попередні і складається з таких стадій:

а) кожен з учасників пропонує можливе вирішення проблеми анонімно, незалежно від Інших, у формі відповіді на поставлені запитання;

б) результати опитування зводяться у таблицю, зміст якої дово­диться до опитуваних;

в) учасники обговорення висловлюють згоду з обраним рішенням, а у випадку розмаїття думок пропонують нові ідеї чи шукають шляхи до ком­промісу;

г) ці стадії повторюються до того часу, поки анонімна група не прий­де до загального рішення.

Бурхливий розвиток обчислювальної та комп'ютерної техніки, інформаційних технологій та створення штучного інтелекту дозволяє використовувати у теорії прийняття управлінських рішень основні принципи і досягнення економіко-математичного моделювання. Модель - це оптимізоване, спрощене та раціональне відображення у вигляді схеми, формули чи дослідного взірця основних параметрів та характеристик об'єкта, що виступає у якості предмета дослідження.

Розрізняють такі класи (типи) моделей: фізичні; аналогові; математичні.

Серед способів моделювання домінують такі:

1. Теорія ігор, що моделює вплив прийнятого рішення на складові оточуючого середовища (конкурентів, партнерів, споживачів тощо).

2. Теорія черг, яка проектує найкращу систему товаропросування, визначає оптимальне число каналів розподілу і структуру збу­тової мережі (так звана модель оптимального обслуговування).

3. Управління запасами (логістика) визначає час розміщення замовлень, їх кількість, обсяг товарних залишків на складах та ін.

4. Лінійне програмування забезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів при наявності різних варіантів наявності потребу них.

5. Імітаційне моделювання - прогноз розвитку ситуації.

6. Економічний аналіз - метод оцінки витрат, структури собівартості, економічних вигод, побудова графіків залежності трьох змінних: рівня продаж, собівартості одиниці продукції та обсягу отриманого прибутку.

7. Платіжна матриця - статистичний метод, що дає змогу обрати найбільш оптимальний варіант з кількох пропонованих.

8. Дерево рішень являє собою схематичне відображення послі­довних рішень керівника з відображенням фінансових результатів, імовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.

9. Екстраполяція - це прогнозування набутого досвіду, існуючих тенденцій, динаміки та побічні припущення з метою передбачення майбутнього.

Методи прогнозування поділяються на кількісні та якісні:

Кількісні методи:

а) аналіз минулих досягнень. Ґрунтується на переконанні, що минулі ситуації нерідко повторюються;

б) причинно-наслідкове (казуальне) моделювання для ситуацій з багатьма змінними величинами. В статистиці цей спосіб отримав назву кореляції.

Якісні методи:

а) думка жюрі - поєднання та усереднення думок експертів;

б) наслідки опитування збутовиків - передбачення попиту торговими агентами;

в) передбачення запитів споживачів за результатами опитування клієнтів;

г) метод експертних оцінок.

4. Розробка та ухвалення управлінських рішень в ситуаціях визначеності, ризику та невизначеності.

При прийнятті управлінських рішень завжди важли­во враховувати фактор ризику. Поняття "ризик", у даному випадку, використовується як рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат. Рішення приймаються у різних обставинах по відношенню до ризику. Ці умови традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику та невизначеності ситу­ації, виходячи з наступного поділу інформації:

Ø повна інформація;

Ø неповна інформація чи така, що швидко змінюється;

Ø повна невизначеність.

Визначеність означає, що кожне рішення однозначно призво­дить до єдино можливого результату. Невизначеність (більш ре­алістичне передбачення) має на увазі можливість здійснення кількох варіантів з різною імовірністю.

Для зручності розглянемо кожну з трьох ситуацій на основі конкретних даних. Припустимо, що:

А. Рішення приймаються в умовах визначеності, коли керів­ник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору.

Наприклад, розміщуючи тимчасово вільні кошти на депозитному ра­хунку банку на певний період часу, керівник вправі очікувати їх повернення з обумовленим наперед відсотком приросту.

Б. Рішення приймаються в умовах ризику, коли керівник по­винен бути готовим свідомо йти на ризик, оскільки поряд з ризиком понести витрати (втрати) існує імовірність отримання доходів. Управлінська практика свідчить, що рішення, здатні забезпечити от­римання високих результатів, є найбільш ризиковими. Досягнення ве­ликих успіхів у бізнесі без ризику є утопією. У всі часи процвітання фірми залежало від готовності та вміння керівника йти на ризик. Керівник, який уникає ризикових рішень, вважається небезпечним для організації, оскільки спонукає її до застою.

За джерелами виникнення ризик поділяють на:

Ø господарський:

Ø пов'язаний з особистістю людини;

Ø обумовлений природними чинниками.

Причинами виникнення ризику можуть бути:

Ø невизначеність майбутнього;

Ø непередбаченість поведінки партнера;

Ø нестача інформації.

В. Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли не­можливо оцінити імовірність потенційних результатів, оскільки не­обхідні чинники є складними і новими, і про них неможливо отримати достатньо релевантну інформацію. Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати різні можливості:

а) спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і на її основі ще раз проаналізувати проблему;

б) діяти у відповідності з минулим досвідом, інтуїцією і зробити припу­щення про імовірність подій.

Контрольні запитання.

1. Чому прийняття рішень вважають основним завданням менеджера.

2. У яких ситуаціях менеджер не може прийняти рішення і чому?

3. Яка різниця між одноособовим, колегіальним, колективним рішенням та груповим рішенням.

4. Які рішення слід приймати колективно і чому?

5. Переваги та недоліки різновиду групового рішення „метод Дельфі”.

6. Вкажіть рекомендації щодо прийняття рішень в умовах невизначеності.

7. Чи може менеджер уникнути прийняття ризикових рішень.

ТЕМА 4. ІНФОРМАЦІЯ І КОМУНІКАЦІЯ В МЕНЕДЖМЕНТІ

План.

Дата добавления: 2015-11-16