Цепочка создания ценности продукта

Автор концепции цепочки создания ценности — Майкл Портер из Гарвард­ского университета. Бизнес каждой компании можно рассматривать как сложную систему различных видов деятельности: проектирования, производства, изуче­ния рынка, доставки товаров и послепродажного обслуживания. Це­почка создания ценности состоит из девяти стратегически взаимосвязанных видов деятельности, создающих стоимость и издержки; пять ее звеньев — ос­новные, а остальные играют вспомогательную роль.

Основные виды деятельности компании включают в себя последовательное поступление материалов (внутренняя логистика), превращение материалов в конечный продукт (рабочие операции), перевозку конечной продукции (вне­шняя логистика), проведение маркетинга (маркетинг и продажи) и послепро­дажное обслуживание (сервис).

К вспомогательной деятельности относятся закупки сырья и материалов, развитие технологии, управление человеческими ресурсами и инфраструктура компании. Обычно данные функции осуществляют специализированные отделы компании, но не только они. В частности, закупки сырья или найм работников могут осуществлять несколько отделов компании. Инфраструк­тура компаниивключает в себя общее управление, планирование, финансирова­ние, бухгалтерский учет, юридическую поддержку и отношения с государственны­ми учреждениями, которые возникают в связи с проведением всех основных и вспомогательных видов деятельности.

Задача компании заключается в анализе издержек и стоимости, создаваемой в каждом звене цепочки, и поиске путей повышения эффективности деятельно­сти. Степень эффективности деятельности компании относительно конкурентов определяет, кто из них имеет конкурентные преимущества.

Успех компании зависит не только от выполнения своих функций каждым отделом компании, но и от степени координации их действий; так, некоторые из них слишком часто ставят свои интересы выше интересов компании и потреби­теля. Кредитный отдел может в течение длительного времени рассматривать выделение выгодного кредита покупателю, опасаясь попасть в «долговую яму». Однако пока клиент ждет решения своей участи, продавец также находится в состоянии неопределенности. Транспортный отдел выбирает для перевозки то­варов железную дорогу, и снова потребителю приходится ждать. А в результате каждый отдел компании, исходя из собственного понимания интересов дела, вно­сит свою лепту в снижение уровня обслуживания заказчиков.

Для решения данной проблемы необходимо гибкое управление стержневыми процессами бизнеса,большинство которых интегрируют межфункциональные связи и взаимодействия.

Стержневые процессы бизнеса включают в себя:

• Процесс реализации нового продукта. Все виды деятельности, направленные на ис­следования, конструирование и начало выпуска продуктов высокого качества, в крат­чайшие сроки и в пределах установленного бюджета.

• Процесс управления материально-производственными запасами. Все виды деятель­ности, направленные на управление материально-производственными запасами, по­луфабрикатами и конечной продукцией, обеспечение необходимых поставок и мини­мизацию складских издержек.

• Процесс «заказ-перевод денег». Все виды деятельности, направленные на получение и принятие заказов, своевременную отправку продукции и контроль платежей.

• Процесс обслуживания потребителя. Все виды деятельности, направленные на уп­рощение процесса взаимодействия потребителя со служащими компании, обеспече­ние быстрого обслуживания, получение ответов на вопросы и решение проблем. Сильными могут считаться только те компании, которые уделяют особое внимание управлению стержневыми процессами бизнеса.

Дата добавления: 2015-07-10