Методи прогнозування банкрутства п-ства

В економічно розвинених країнах моделі прогнозування банкрутства почали з’являтися починаючи приблизно з 50-х років XX ст. Перші моделі передбачення банкрутства, в яких було використано статистико-математ апарат, були розроблені у 60-х роках. Серед них найвідомішими є Z-рах. Альтмана, коеф. Таффлера, А-рах. Арженті та деякі інші.

Z-рах. Альтмана було побудовано з допомог мультиплікативного дискримінантного аналізу (MDA). Він дозволяє визначити, чи належить певне п-ство до потенційних банкрутів, чи ні. Z-рах. Альтмана являє собою ф-ю від декількох показників, що х-ють екон. потенціал п-ства і результати його роботи за минулий період. У загальному вигляді Z-рах. має вигляд: Z = 1,2 х₁ + 1,4 х₂ + 3,3 х₃ + 0,6 х₄ + х₅ де

Х₁ - оборотний капітал / сукупні активи;

X₂ - нерозподілений прибуток / сукупні активи;

Х₃ - прибуток від операційної д-сті / сукупні активи;

Х₄ - ринкова вартість акцій / зобов'язання;

Х₅ - виручка від реалізації / сукупні активи.

Ще одним з відомих критеріїв передбачення банкрутства є коефіцієнт Таффлера, Модель платоспроможності Таффлера відтворює картину фінансового становища компанії. Типова модель для аналізу компаній, які котируються на біржах, має такий вигляд: Z = с₀ + с₁х₁+с₂х₂ + с₃х₃+с₄х_4….,

де х₁ - прибуток до сплати податків/пот зобов (52%);

х₂ - поточні активи / заг сума зобов (13%);

х₃ - поточні зобов / загальна сума активів (18%);

x₄ - відсутність інтервале кредитування (16%);

с₀,... с₄ - коефіцієнти.

Проценти у дужках вказують на пропорції моделі; х₁ вимірює прибутковість, X₂ - стан оборотного капіталу, х₃ - фін ризик і х₄ -ліквідність.

Вченими Іркутської держ екон академії було запропоновано власну модель прогнозування ризику банкрутства -модель R, яка має такий вигляд:

R = 0,38 k₁ + k₂ + 0,054 k₃ + 0,63 k_4, де

К₁ - оборотний капітал / активи;

К₂ - чистий прибуток / власний капітал;

К₃ - виручка від реалізації / активи;

К₄ - чистий прибуток / інтегральні затрати.

Модель Я та інші відомі методи прогнозування банкрутства доцільно використовувати для виявлення негативних тенденцій і кризових явищ, які можуть очікувати підприємство у майбутньому.

22.Методика SWOT-аналізу

Одним із осн.методів СА є SWOT-аналіз (сильні і слабкі сторони, можливі загрози). SWOT-аналіз спрямований на визначення стратегії п-ства з урахуванням зовн. І внутр.середовища. При цьому внутрішнє середовище оцінюється з т.з. сильних і слабких сторін п-ства, а зовн. з т.з. загроз і можливостей. До сильних сторін відносять: високий рівень компетенції, кваліфікації персоналу; забезпечення фін.ресурсів; переваги в сфері витрат; відповідність сучасним вимогам технології; добру репутацію покупців; наявність інноваційних здібностей і можливість їх реалізувати. До слабких сторін відн.: застаріле обладнання; низька прибутковість; відсутність високих каліф.; наявність внутр.проблем; відставання у сфері дослідження і розробок. Можливості: вихід на нові ринки або сегментів ринку; збільшення випускі різноманітної п-цї; прискорення зростання ринку; розширення виробничих ліній. Загрози: можливість появи нових конкурентів, несприятливі політика держави, зміна потреб і смаків споживачів; несприятливі демографічні зміни. На пракиці п-ство доповнює списки тими х-ками внутр.. в зовн. середовища які відобр. конкретну ситацію. Після визначення сильних і слабких сторін складають матрицю SWOT-аналізу. Стратегія, яка використовує сильні сторони п-ства для реал.зовн.можл. «максі-максі», п-ству необхідно вживати шляхом зб.своєї частки, виводити товари на ранок, виділяти кошти, збільш.фін.портфеля, поглинання дрібних конкурентів. Стратегія, яка використовує сильні сторони для знешкодження зовн.загроз носить назву «максі-міні», в даній ситуац. П-ства повинні викор.свої слабкі сторони не для зростання а для нейтралізації своїх зовн.загроз. Стратегія, яка спрямована на мінімізацію слабких сторін на використання зовнішніх можливостей міні-максі в даній ситуац.п-ства повинні посилити конкурентні позиції у ти х галузях де це можливо. Стратегія яка спрямована на мінімізацію слабких сторін носить назву міні-міні, її зміст полягає у поступовому зростанні д-сті перепрофілюванню та реінвестуванню коштів в інші галузі.

23.Методика аналізу досягнутих результатів п-ства

Вибору стратегії обов’язково повинен передувати внутр середовища з метою визначення досягнень п-ства. Осн індикаторами досягнень п-ства є такі: 1) ринкова ніша п-ства в галузі; 2) зростання величини прибутку порівняно з прибутком конкуруючих п-ств; 3) індекс п-ства та репутація його показників; 4) кредитний рейтинг п-ства; 5) лідерство у технологіях, нововведення та якості п-ції та інших позицій. Аналіз внутрішнього середовища передбачає: 1) аналіз окремих видів д-сті;2) аналіз функціонування і підсистем п-ства; 3) аналіз структурних підрозділів; 4) аналіз окремих видів д-сті. Основні напрями аналізу досягнутих результатів: 1) аг.х-ка п-ства необхідно вивчити осн.і-цію про його такі особливості та його цілі д-сті; 2) особливу увагу необхідно приділити тим факторам і подіям, які х-ють історію розвитку п-ства і пояснюють традиції, які склалися крім цього досліджують х-р д-сті, з т.з. його масштабів, місце на ринку, номенклатуру п-ції, частки в нац.в-цтві; 3) вивчення завдань і стратегій в цілому; 4) аналіз процесів пов’язаних з в-цтвом, постачанням і збутом. Оцінка фін.д-сті повинна бути зосереджена на аналізі фін.звітності за попередні з-5 років: 1) аналіз інноваційної д-сті оцінюючи інноваційну д-сть визначають роль досліджень та експериментальних розробок у розвитку п-ства, при цьому досліджують взаємозвязки у повному циклі досліджень, експеримент, розробки, в-цтво, збут п-цї; 2) оцінка с-ми управління (розглядають при розгляді питань щодо структури п-ства, проф..рівня керівників, наявність планів д-сті, стан обліку, контролю, аналізу); 3) одержання результатів дослідження (визначення слабкі і сильні сторони п-ства, які будуть враховані при SWOT-аналізу).

24.Осн етапи складання бюджету на п-стві

Бюджет являє собою методи розподілу ресурсів для поставлених цілей. Весь процес складання бюджету можна поділити на 4 етапи: 1-ий етап пов’язаний із оголошенням вищим керівництвом п-ства заг. цілей. В даному випадку незалежно від розміру п-ства найбільш важливим питанням є прогнозування обсягу виробництва. На 2-му етапі відбувається підготовка відділами і підрозділами операц бюджетів на запланований період часу. Виділять такі осн. типи операц. бюджетів: а)матеріальний, який визначає види та к-сть сировини і матеріалів необхідних для викон. планових завданя із реалізаці; б)бюджет закупівель, який конкретизує витрати на закупівлю сировини і матеріалів у вартісному виразі; в)трудовий бюджет – визначає прямі витрати праці, які виникають при впровадженні наміченої програми дій, г)бюджет амін. витрат включає витрати на виконання осн. управлінських ф-ій. На 3-му етапі вище керівництво проводить аналіз і перевірку позицій із бюджету, а потім відділи коригують свої бюджети на основі вказівок вищого керівництва. На 4-му етапі здійснюють підготовку підсумкових бюджетів в яких зазначають постатейний облік ресурсів і використання фондів. Окрім цього на даному етапі планують бюдж контроль, який дозволяє регулювати в-цтво у процесі виконання пот планів.

На основі складених і затверджених бюджетів проводять розподіл ресурсів за структурними підрозділами.

25.Осн методи і прийоми стратег аналізу та їх хар-ка

У стратег аналізі використовують ряд загальнонаук прийомів: аналіз, синтез, індукція, дедукція, аналогія, спостереження, порівняння, моделювання, абстрагування, конкретизація, системний аналіз, оцінка, класифікація та ін.

Наук дослідження у стратег аналізі має на меті знаходження пост відносин між двома або більше категоріями явищ. Таке дослідження включає 3 загальнонаук прийоми:

1)індукцію, або перехід від фактів, що спостерігаються, та окремих висновків до заг висновків, які утворюють правила (закони);

2)дедукцію, або перехід від заг висновків до інших, менш загальних, або до окремих фактів;

3)перевірку таких фактів і висновків

Окрім загально наук. методичних прийомів у процесі проведення стратег аналізу виникає необхідність застосування різних прикладних прийомів, які залежно від об'єктів дослідження можна об'єднати у 7 груп: 1) стратег аналіз макро-оточення п-ства: - аналіз інформац оглядів, проекти, звітів, статистичних довідок; - кабінетні дослідження, різноманітні методи сегментації, збирання даних, аналізу і статистичної оцінки; - економетричне моделювання; 2) стратег аналіз безпосереднього оточення (галузі і конкуренції): -аналіз життєвого циклу галузі; - аналіз вхідних та вихідних бар'єрів галузі; - якісні методи прогнозування; - бенчмаркінг; - кластерний аналіз; - метод сценаріїв; - імітаційне моделювання; - методи експертних оцінок. 3) стратег аналіз організації: - аналіз основних компетенцій і основних можливостей; - аналіз вектора зростання; - (аналіз загроз зовнішнього оточення і профілю можливостей); SWOT -аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз); - SPACE-аналіз (оцінка стратегічної позиції і дій); - матриця ВСG (матриця "Зростання / Частка", розроблена Бостонською консал­тинговою групою); - матриця "Привабливість галузі / Позиція в конкуренції"; - матриця спрямованої політики; аналіз впливу ринкової стратегії на прибутки; - аналіз життєвого циклу організації; - аналіз часових рядів, екстраполяція тенденцій; - аналіз вразливості організації; - порівняльний аналіз "цілі - план - факт - оптимізація - відхилення"; - причинно-наслідковий аналіз; 4) стратегічний аналіз продукту: - аналіз життєвого циклу продукту ї стратегії маркетингу;- аналіз життєвого циклу продукту і фін ситуації; - аналіз життєвого циклу продукту і конкуренції; - аналіз життєвого циклу продукту і менеджменту; - аналіз життєвого циклу продукту і факторів продуктивності; - аналіз впливу зацікавлених сторін; 5)стратег фін аналіз: - підготовка проектованих фін звітів; - прогнозування за методом проценту від продажу; - стратег оцінка фін результатів і фін потреб; - розрахунок фін коефіцієнтів; - діагностика (прогнозування) банкрутства. 6) стратег інвестиц аналіз: - чиста справедлива в-сть; - реальні опціони; - методи формування госп портфеля; - методи варіантного аналізу; - аналіз ризиків. 7) аналіз стратегії та прийняття стратег рішень: - матриця вибору гол стратегії; - аналіз ключових факторів успіху; - методи імітаційного моделювання;- теорія ігор;- теорія масового обслуговування; - методи сітьового аналізу; - методи експертних оцінок; - підготовка стратег плану.

28.Політика стратегії структури к-лу

Одним із завдань, які вирішують у процесі розробки фін. програми є оптимізація структури к-лу. Оптимальною є така структура к-лу за якої забезпечується найефективніша пропорційність між рентабельністю та фін стійкістю п-ства.

Страт. політика структури к-лу передбачає такі напрями досліджень: 1.ан. структури к-лу, 2.оцінку осн. чинників, які визн. формування структури к-лу, 3.оптимізацію структури к-лу за критерієм максимізації рівня рентабельності, 4.оптимізацію структури к-лу за критерієм мінімізації його вартості.

Осн. метою ан. капіталу п-ства є виявлення тенденцій у динаміці обсягу і структури капіталу на фін. стійкість і ефект. використ. капіталу.

На структуру к-лу впливають об’єктивні та суб’єктивні фактори. Так, зокрема галузеві особливості д-сті визн. структуру активів та їх ліквідність. П-ства для яких х-ий високий рівень необ. активів, як правило мають низький кред рейтинг. Такі п-ства у своїй д-сті значною мірою орієнтуються на використання власного к-лу. Крім цього галузеві особл. визн. тривалість операц. циклу. Чим менший період операц. циклу, тим більше у п-ства можливостей для використ. позикового к-лу.

На структуру к-лу впливає і стадія життєвого циклу п-ства. П-ство, яке перебуває на ранній стадії життєвого циклу і випускає конкурентоспроможну продукцію може для фін-ння своєї д-сті залучати більшу суму позикового к-лу, а на стадії зрілості більшою мірою повинно використовувати власн к-л.

Крім цього на структуру капіталу впливає кон’юнктура тов. і фін. ринків. Чим стабільнішою кон’юнктура тов. ринку, тим безпечнішим є використання позикового капіталу і навпаки.

З урахуванням вищезазначених факторів стратег політика структури к-лу на п-стві зводиться до: 1.визн. оптимальної пропорції використання власного і позикового капіталу, 2.забезпечення залучення необхідних видів і осягів капіталу для досягнення розрах. показників його структури.

29.Прогнозування обсягів реалізації і в-цтва

У формуванні стратегії виробн. програми основне місце належить визначеню прогнозних обсягів в-ва можна умовно поділити на декілька етапів. На 1-му етапі аналізують номенклатуру прод-ї яку вигот. і проводять її класифікацію.Групування відбувається за принципом об’єднання видів продукції, які є взаємопов’язаними. Методика групування здійсн. за зближенням технології в-ва або ж способом споживання. На 2-му етапі формують табл. стратегічних груп виробів. 3-й ет. вкл. вибір варіантів стратегічних рішень, такими варіантами можуть бути: 1)збереження в-ва факт. номенклатурних груп, 2)розширення переліку номенкл. груп, 3)звуження переліку груп, 4)включення або викл. виробн. програми.

4 ет. полягає у виборі оптимального варіанту номенклатури випуску та прогнозування його обсягів. При виборі врах. такі фактори: 1)стійкість попиту на певний вид прод., 2)еластичність попиту за обсягом пропозиц. і ціною, 3)стан конкурентної боротьби на ринку окремих видів прод., 4)фін. стан п-ства.

Для визначення прогнозування обсягу випуску найчастіше викор. методи рухомого середнього та експоненційного згладжування.

У випадку викор. методу рухомого середнього прогноз будь-якого періоду являє собою середній показник декількох результатів спостережень часового ряду. Метод експоненційного згладжування забезпечує швидке реагування прогнозу на всі події що відбуваються впродовж періоду, який охоплюється часовим рядом.

Метод експоненційного згладжування заб-чує швидке реагування пргнозу на всі події, що відбуваються впродовж періоду. Який охоплюється часовим рядом. Осн ідея цього методу полягає в тому, що кожен новий прогноз одержують шляхом переміщення попер прогнозу у напрямі, який видавав кращий результат порівняно із старим прогнозом.

30.Розробка стратегії фін програми

Фін. стра-я- це підсистема корпоративної обо ділової стратегії,яка являє собою довгострокову програму конкретних дій із викор. власних і позикових кош. для досягнення конкурентної переваги.

Фін стратегія сприяє інтегруванню окремих стратег позицій в єдину цілісну і органічну стратегію п-ства.

Фін стратегія враховує 2 осн аспекти: об’єкти і джерела фін-ня.

Розробка стратегії вкл. такі процедури: 1)визначення пріорітетів за джерелами фінан-ня виходячи з умов функціонування п-ва. 2)формування варіантів стратегії кожен з яких вкл. в себе джерела фінан-ня і напрями викор.

В рамках розробки фін. стр-ї складають систему фін. планів та визначають напрями моніторингу фін. стану. Як правило до уваги беруть такі види фін. планів: 1)план доходів і витрат від основної д-сті, який вкл. такі показники: дохід від реалізації, податки і обов’язкові платежі, постійні і змінні операц. витр., інші дох. і витр. від операц. д-сті, фін рез. від опер-ї д-сті. 2)план надходження і витр. гр. коштів розробляють з метою забезпечення платоспроможності п-ва, вкл. напрями надх. 3)балансовий план тобто прогноз статей активу і пасиву балансу п-ва та визначення напрямів оптимізації структури активу і пасиву. 4)план формування і викор. фін. ресурсів. Основною метою моніторингу фін. стану є своєчасне встановлення відхилень факт. результатів фін. д-сті від передбачених з метою їх оцінки та розробки заходів спрямованих на усунення недоліків. Система моніторингу вкл.: 1)вибір для нагляду найважливіших напрямів та окремих показників фін. д-сті. 2)побудова сист. стандартів фін. д-сті. 3)встановлення розмірів відхилень факт. результатів від передбачених. 4)ан. основних причин, які викликали відхилення. 5)виявлення резервів зміцнення фін. стану.

31.Стратег прогнозування статей Звіту про фін результати з викор-ням методу процента від продажу

У більшості випадків ЗФР скл.з допомогою Методу процента від продажу. При цьому береться припущення про пропорційне зменшення (зростання) обсягу реалізації і змінних або сукупних витрат. Для того щоб правильно скласти ЗФР, необхідно класифікувати його статті на автоматично утворені і регульовані. Автоматично утворені утв.внаслідок здійснення запланованої виробничої д-ті і змінюються пропорційно обсягу продажу. Регульовані утв. незалежно від обсягу продажу. Перший показник, який вкл..до ЗФР є дохід від реаліз.продукції. Цей показник є фінансовим узагальненням прогнозі обсягу реаліз., які спочатку отримують у натуральних одиницях виміру, а потім перерах.у грошовий вимірник. Дохід від реаліз.прод.за мінусом акцизного збору і ПДВ утв. чистий дохід від реалізації. Прогнозована собівартість реаліз.прод., витрати на збут і адміністративні витрати вважаються такими, що зростають пропорційно обсягу реалізації. Чистий прибуток,який утворюється шляхом зменшення прибутку до оподаткування на величину податку на прибуток, не може розглядатися як кінцевий показник ЗФР. Його необхідно зменшити на величину оголошених дивідендів для визначення доповнення до нерозподілених прибутків. Для цілей стратегічного планування, прогнозована величина нерозподіленого прибутку а також співвідношення темпів його збільшення(зменш) з темпами зміни обсягу реалізації продукції є надзвичайно важливими показниками від яких залежить прийняття рішень щодо стратегії оптимізації витрат, цільової і дивідендної стратегії.

32.Стратег прогнозування статей Звіту про фін результати з викор-ням регресійного аналізу

Для отримання точних результатів з допомогою лінійної регресії, необхідно мати дані про обсяги реалізації продукції та інші статті ЗФР між якими состерігається лінійний зв'язок. Часові ряди доцільно формувати з даних, як мінімум за 5років. Для кожного показника який лінійно пов'язаний з обсягом реаліз.необхідно розрах. рівняння лінійної регресії попередньо оцінивши тісноту зв’язку. y=ax+b де y- показник прямо пов'язаний з доходом від реаліз.прод. x- дохід від реаліз.прод. a- коеф.регресії. b- вільний член рівняння.

На основі рівняння складається графік, точки утворюють так зване кореляційне поле,яке дозволяє зрозуміти напрям і ступінь зв’язку між показниками. Якщо точки концентруються біля осі, що йде від нижнього лівого кута до правого верхнього, то це означає пряму залежність; якщо вони концентруються вздовж лінії від верхнього лівого кута до нижнього правого, то залежність обернена. Якщо точки розкидані по всьому полі, це свідчить про відсутність залежності між показниками.

33.Стратегічний прогноз активів і пасивів балансу

Метою складання є оцінка майбутнього фінансового стану п-ва. Статті балансу прийнято класифікувати за ознаками залежності від осягів продажу на автоматично утворені і регульовані. Загальні правила складання балансу на основі автоматично утворених і регульованих статтей є такими:

- вищий рівень продажу необхідно підкріплювати вищим рівнем активів.

- деяке зростання активів, може бути профінансоване за рахунок автоматичного збільшення поточних зобов’язань, нерозподілених прибутків і накопичених платежів.

- будь-яка нестача має фінансуватися і на зовнішніх джерелах шляхом отримання позик, продажу акцій нового випуску. Щоб скласти баланс, потрібно дотримуватися 2 головних припущень:

1.якщо обсяг реалізації компанії повинен зрости на 16%,то пропорційно повинні зрости автоматично утворені статті балансу.

2.наявні активи максимально ефективно використовувалися у минулому році.

Постатейне проектування балансу, здійснюється за певними правилами. Напр.як приблизний орієнтир у прогнозуванні основних фондів застосовують коеф.оборотності основних фондів. Для прогнозування величини запасів, доцільно використати коеф.оборотності матеріальних запасів. Прогнозування дебіторської заборг. здійснюється з використанням коеф. оборотності дебіторської заборгованості. Прийняття стратегічних управлінських рішень стосовно запасів або ДЗ неможливо без прогнозування грош коштів та поточних фін.інвестицій.

34.Сутність та етапи аналізу портфеля бізнесів

Зміна умов гос-ня та посилення конкурентного тиску призводить до необхідності диверсифікації д-сті п-ств. У зв’язку з цим набуває актуальності питання щодо вибору тих видів д-сті, які д заб-ли збалансоване та успішне функт-ня п-ства. Завдання щодо вибору видів д-сті та їх структури вирішують у процесі проведення портфельного аналізу. При здійсненні аналізу ПБ використовують такі поняття, як стратег зона гос-ня та стратег од бізнесу.

Стратег зона гос-ня – це окремий сегмент оточення на якому п-ство здійснює і хоче здійснювати свою д-сть. Стратег зону гос-ня визначають такі фактори, як майб потреби ринку; технологія, за доп якої буде задовольнятися потреба; споживачі, потреби яких будуть задовольнятися; географ р-н та ін..

Стратег од бізнесу – це внутріформовий підрозділ або ж організац од. яка відповідає за розробку стратег позицій п-ства в одній або в декількох зонах гос-ня.

Методики аналізу ПБ передбачають викор-ня двовимірних матриць. В яких одна з осей – це оцінка перспектив розвитку ринку, а ін. – оцінка конкурентоспроможності стратег од бізнесу.

Незалежно від того, яку з методик застосовують портф аналіз проводять за однією схемою, а саме: стратег од бізнесу оцінюють із позицій відносної конкурентоспроможності, а стратег гос-ня – з позицій перспектив їх розвитку.

Осн етапи аналізу ПБ:

1)вибір рівнів на п-стві для проведення аналізу. На заданому етапі визначають ієрархію рівнів аналізу ПБ від окремого продукту до найвищого рівня упр-ня

2)фіксація стратег од бізнесу з метою їх позиціювання на матрицях аналізу ПБ

3)визначення параметрів мматриць аналізу портфеля бізнесів з метою окреслення кола інф-ції, необхідної для аналізу та вибір змінних, за якими будуть проводити аналіз

4)збір та аналіз даних

5)побудова і аналіз матриць поточного аналізу ПБ та прогноз на цій основі очікуваного портфеля. При цьому враховують 4 варіанти зміни матриць: перший базується на екстраполяції існуючих тенденцій, 2-ий на тому, що стан оточення буде сприятливим, 3-ій розглядає, що буде у випадку несприятливого розвитку подій, 4-ий підбирає найбільш бажаний для п-ства розвиток.

6)визначення прогнозного ПБ, який передбачає найкращий варіант з точки зору досягнення п-ством своїх цілей.

35.Суть стратегічного упр-ня та його складові

На суч етапі стратег упр-ня розглядають як д-сть направлену на активну підготовку та створення ситуації, яка б була максимально наближена до постійних п-ством цілей. Стратег упра-ня можна розглядати як динамічну с-му п’яти взаємопов’язаних процесів реалізація жодного з яких не можлива без проведення стратег аналізу:

1. Аналіз середовища; 2. Визначення місії та стратег цілей п-ства; 3. Вибір стратегії; 4. Реалізація стратегії; 5. Контроль та уцінка реальної стратегії

В результаті 1-го упр процесу досліджують зовн і внутр. середовище.

Аналіз зовн середовища передбачає вивчення макрооточення і безпосереднього оточення п-ства з метою визначення можливостей і загроз подальшого розвитку.

Аналіз макрооточення - це дослідження впливу економіки, правового рег-ня і упр-ня, політ процесів, природного середовища і ресурсів, соц і культурної складових сус-ства, науково-техн і технолог розвитку, інфраструктури тощо.

Безпосереднє оточення аналізується, як правило, за такими компонентами, як покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.

Аналіз внутр. середовища повинно охоплювати всі сторони д-сті п-ства з метою оцінки досягнутих результатів гос-ня і виявлення стратег потенціалу.

Аналіз досягнутих результатів дозволяє виявити сильні і слабкі сторони п-ства, у свою чергу перевага сильних сторін над слабкими складатиме конкурентну перевагу і може бути визначена як внутр. стратег потенціал.

Тому аналіз середовища заб-чує основу для визначення місії і стратег цілей п-ства. Місія – це гол і найбільш заг мета п-ства, яка чітко визначає причину його існування. Стратег цілі фор-ються відповідно до обраної місії.

Вибір стратегії проводять на основі одержаних результатів аналізу середовища.

Реалізація стратегії передбачає вирішення таких завдань: 1)встановлення пріоритету щодо розподілу ресурсів та визначення організац взаємовідносин; 2)встановлення відповідності між обраною стратегією та процесами в середині п-ства.

Осн завдання контролю за реалізацією стратегії полягає у своєчасному виявленні проблем і відповідно їх усунення.

36.Суть, мета та завдання стратег аналізу (СА)

СА – комплексне дослідження внутр і зовн середовища п-ства з метою його розвитку і забезпечення найоптимальніших стратег або перспективних рішень. СА виконує 3 ф-ції: описову,роз’яснювальну, прогнозну. СА, як ф-ція стратег упр-ня повинен підготувати альтернативні варіанти вирішення поставлених проблем для прийняття оптимальних рішень. Об’єктами можуть виступати п-ства та їх структурні підрозділи, сектори бізнесу або окремі продукти.

Метою СА є змістовний і більш-менш формальний опис об'єктів дослідження, виявлення тенденцій, особливостей, можливих напрямів його розвитку.

Предметом СА є внутр. середовище, а саме: ресурси п-ства, окремі процеси, види д-сті та зовн середовище: ресурси та фактори.

Аналіз зовнішнього середовища передбачає вивчення макрооточення і безпосереднього оточення п-ства з метою визначення можливостей і загроз подальшого розвитку. Завдання його полягає в тому, щоб запропонувати якомога більшу к-сть альтернативних стратегій забезпечивши їх широкий вибір, по-друге обґрунтувати доцільність вибору окремої стратегії з т.з.її адекватності страт.цілям п-ства, по-третє кінцевим аналітичним завданням є одержання стратегічних висновків для формування менеджерами ефективного плану дій. Реалізація стратегії включає вирішення таких з-нь:- встановлення пріоритету, щодо розподілу ресурсів та визначення організаційних відносин і створення допоміжних с-м; - встановлення відповідності між обраною стратегією та процесами в середині п-ства; - вибір та узгодження здійснюваної стратегії із стилем управління п-ством.

37.Фор-ня інвестиц стратегії п-ства

Інвестиц стратегія п-ства є складовою частиною заг стратегії його розвитку. Вона визначається як с-ма довгострок цілей інвестиц д-сті п-ства і вибір найбільш ефективних шляхів їх досягнення. Поєднання в інвестиц стратегії с-ми цілей і шляхів їх досягнення визначає межі можливої інвестиц активності п-ства і прийнятих інвестиц рішень з напрямків його інвестиц д-сті в перспективн періоді.

Формування стратег цілей інвестиц д-сті тісно пов язане із екон стратегією та завданнями розвитку п-ства. Стратег цілі інвестиц д-сті п-ства – це бажані параметри його інвестиц д-сті, що дозволяють направляти цю д-сть у довгострок перспективі й оцінювати її результати. Виділяють такі види стратег цілей:

1) збільшення обсягів операційної діяльності;

2) диверсифікація операційної діяльності;

3) зниження собівартості продукції;

4) зростання власного капіталу;

5) стабільне одержання інвестиційних доходів.

Стратег цілі інвестиц д-сті п-ства мають бути виражені кількісно, формувати с-му цільових стратег показників цієї д-сті.

Осн цільовими стратег показниками інвестиц д-сті є:

1) темпи приросту операц активів п-ства;

2) темпи приросту власного капіталу п-ства;

3) мінімальний рівень інвестиц доходу;

4) граничний рівень інвестиц ризику.

5) гранична доля позикового капіталу у складі інвестиц ресурсів.

8.Визначення конкурентоспроможності на основі теорії ефективної конкуренції

26.Оцінка конкурентної позиції п-ства методом конкурентних переваг

27.Оцінка конкурентоспроможності на основі визначення конкурентоспроможності товару

1.Аналіз зовн можливостей і загроз п-ства

2.Аналіз інвестиц привабливості проектів

3.Аналіз розподілу ресурсів

4.Аналіз сильних і слабких сторін п-ства

5.Аналіз структури к-лу

6.Бенчмаркінг як інструмент визначення конкурентоспроможності

7.Види фін планів та їх хар-ка

8.Визначення конкурентоспроможності на основі теорії ефективної конкуренції

9.Заг підходи до фор-ня стратегії виробн. програми

10.Заг підходи та методи прогнозування показників фін звітності

11.Зміст та завдання стратег аналізу інвестиц д-сті

12.Класифікація стратегій за ієрархією в системі упр-ня та їх хар-ка

13.Класифікація стратегій за конкурентною позицією на ринку та їх хар-ка

14.Класифікація стратегій за способом досягнення конкурентних переваг і рівнем глобалізації бізнесу та їх хар-ка

15.Класифікація стратегій за стадіями життєвого циклу бізнесу та їх хар-ка

16.Класифікація стратегій за функціональним критерієм та їх хар-ка

17.Матриця «привабливість – конкурентоспроможність»

18.Матриця Бостонської консалтингової групи «Зростання – частка ринку»

19.Матриця спрямованої політики

20.Методи і критерії прийняття стратег упр рішень

Дата добавления: 2015-10-16