Как сделать, чтобы решение было эффективным

Наконец, необходимо сделать так, чтобы выполнение решения было достаточно эффективным. В наши дни много времени тратится на то, чтобы убедить других в правильности принятого решения (или, как часто говорят, "продаже" решения). Напрасные потери времени! Пытаться "продать" решение — это значит не делать ничего и делать чересчур много. Пытаясь "продать" решение, мы как бы предполагаем, что сам факт его "покупки" означает высокое качество этого решения. Однако уже сама сущность решения менеджера заключается в том, что его должны применять другие люди, — только в этом случае решение будет эффективным. Любое решение менеджера всегда относится к тому, что должны делать другие люди. А в таком случае одного лишь факта его "покупки" этими людьми может оказаться недостаточно. Это решение должно стать их собственным решением.

Говоря о "продаже" решения, мы также подразумеваем, что правильное решение должно полностью отвечать ожиданиям "клиента". Однако это чрезвычайно опасное заблуждение. Правильно решение или нет, это зависит исключительно от существа решаемой проблемы — "клиент", его желания и вкусы здесь совершенно ни при чем. Если решение правильно, "клиента" нужно убедить в его необходимости, нравится оно ему или нет.

Если на "продажу" решения требуется какое-то время, значит это решение не до конца продуманно и вряд ли окажется эффективным. Тем не менее, презентация конечных результатов не должна слишком волновать менеджера — в соответствии со старейшим и самым фундаментальным правилом ораторского искусства решение следует всегда представлять людям на том языке, который они понимают и которым пользуются.

Несмотря на некоторую сомнительность термина "продажа решения", акцент на слове "продажа" указывает на важный факт: уже в самой природе управленческих решений заложена зависимость их эффективности от действий других людей. Менеджер, "принимающий решение", на самом деле ничего такого не делает. Он лишь обозначает проблему. Он ставит цели и излагает правила. Он определенным образом классифицирует решение и собирает информацию. Он отыскивает альтернативные решения, оценивает их и выбирает лучшее. Но чтобы осуществить решение, необходимо соответствующее действие. Менеджер не в состоянии самостоятельно воплотить принятое решение в жизнь. Он лишь может рассказать другим, что те должны сделать и мотивировать их для выполнения не- обходимых действий. И лишь после того как они выполнят надлежащие действия, можно будет говорить о фактическом выполнении решения.

Итак, чтобы превратить решение в соответствующее действие, необходимо, чтобы люди поняли, каких изменений поведения от них ожидают и на какие изменения в поведении тех, с кем они работают, им следует рассчитывать. То, чему им придется научиться, — лишь минимум, необходимый для того, чтобы они были способны действовать по-новому. Яркий образец плохого стиля в принятии решений — попытки представить решение таким образом, будто оно требует от людей учиться всему заново, "с нуля", или выработать для себя совершенно новый имидж. Основной принцип эффективного доведения принятого решения до работников — информировать их лишь о наиболее существенных изменениях, причем сообщать им об этом следует в четкой, точной и не допускающей неоднозначного толкования форме. Другими словами, это проблема экономии и точности.

Но мотивация является проблемой психологии и потому подчиняется несколько иным правилам. Она требует, чтобы любое решение стало "своим решением" для людей, которым предстоит воплотить его в жизнь. Это, в свою очередь, означает, что они должны участвовать в принятии такого решения, причем такое участие должно быть "ответственным". Они, разумеется, не обязаны принимать участия в определении проблемы. Прежде всего потому, что самому менеджеру неизвестно, кто будет участвовать в этом процессе, до тех пор, пока не выполнены этапы постановки проблемы и классификации решения, — лишь после этого ему становится понятно, каким будет воздействие принятого решения и кто попадет в сферу этого воздействия. Участвовать вовсе необязательно (и, как правило, даже нежелательно) на этапе сбора информации. Но люди, которым придется выполнять принятое решение, должны всегда принимать участие в разработке альтернативных решений. Нередко бывает так, что это помогает повысить качество окончательного решения, выявляя какие-то моменты, которые могли ускользнуть от внимания менеджера, обнаруживая скрытые трудности и указывая на имеющиеся, но не используемые ресурсы.

Именно потому, что решение влияет на работу других людей, оно должно помогать этим людям достичь своих целей, облегчать их работу, повышать производительность их труда, способствовать творческому подходу, развивать у них ощущение значимости того, чем они занимаются. Цель этого решения вовсе не сводится лишь к тому, чтобы облегчить работу менеджера, повысить эффективность его труда или сделать так, чтобы он получал большее удовлетворение от своей работы.

Дата добавления: 2015-10-21