Выработка альтернативного решения

Выработка нескольких взаимоисключающих решений по каждой проблеме должна стать незыблемым правилом поведения менеджера. В противном случае возникает опасность оказаться в ловушке ложной альтернативы "либо-либо". Большинство людей наверняка запротестуют, если им сказать: "Все в мире имеет либо зеленый, либо красный цвет". Но большинство из нас ежедневно соглашаются со столь же нелепыми утверждениями — и действуют в соответствии с ними. Ничто не встречается так часто, как путаница между истинным противопоставлением — например, "зеленый" и "не зеленый", — которое заключает в себе огромное множество вариантов, и сопоставлением (сравнением) — например, "зеленый" и "красный", — которое указывает лишь на два из множества вариантов. Эта опасность усиливается весьма распространенной у людей привычкой сосредоточиваться на крайностях. Все варианты цветов действительно выражаются| в "черном и белом" — однако не содержатся в нем. Тем не менее, когда мы говорим "черный или белый", то при этом как бы полагаем, что определили весь диапазон (просто потому, что указали его границы).

У небольшой компании, занимающейся выпуском сантехнического оборудования, безнадежно устарел завод. Перед компанией возникла угроза полной утраты рыночных позиций в отрасли, характеризующейся высоким уровнем конкуренции и чувствительностью к ценам. Руководство компании, не долго думая, решило закрыть этот завод. И поскольку они не удосужились рассмотреть другие решения, было решено строить новый завод. Это решение привело в конце концов к банкротству компании. А ведь из того, что их завод устарел, следовало лишь, что производство на нем необходимо прекратить. Однако было множество вариантов дальнейших действий: например, выбрать субподрядчика для выпуска изделий, на которых специализировалась компания, или стать дистрибьютором другого изготовителя сантехнического оборудовании, еще не представленного на данной территории. Каждый из этих вариантов достоин самого пристального внимания руководства, которое отдает себе отчет в опасностях, связанных со строительством нового завода. Тем не менее, руководство компании с самого начала игнорировало эти варианты, а когда спохватилось, было уже слишком поздно.

Еще одним примером может служить крупная железная дорога, перед руководством которой встала проблема резкого наращивания объема железнодорожных перевозок (речь идет о послевоенных годах). Было совершенно очевидно, что для этого необходимо наращивать производственные мощности.

Узким местом представлялась крупнейшая сортировочная горка этой компании1. Эта горка была расположена на полпути между главными терминальными пунктами железнодорожной станции. Заторы на этой горке принимали такие масштабы, что железнодорожные составы в ожидании обслуживания растягивались на многие мили по обе стороны от нее, а ожидание обслуживания нередко занимало целые сутки. Очевидным решением проблемы было укрупнение сортировочной горки. И это действительно было сделано (стоимость работ составила многие миллионы долларов). Но компании так и не удалось воспользоваться плодами этой реконструкции, поскольку две вспомогательные сортировочные горки, находившиеся между основной горкой и двумя упоминавшимися терминалами (соответственно к северу и к югу), попросту не справлялись с дополнительными нагрузками на них после ввода в действие реконструированной основной горки. Более того, как вскоре выяснилось, проблема изначально заключалась не в основной горке, а в ограниченной пропускной способности вспомогательных горок. Оказалось, что основная горка еще до реконструкции была в состоянии справиться с существенно возросшими объемами сортировки составов — если бы позволяла пропускная способность вспомогательных горок. А реконструкция вспомогательных горок обошлась бы всего в одну пятую суммы, затраченной на реконструкцию основной горки.

Эти примеры наглядно демонстрируют ограниченность воображения большинства из нас. Мы склонны видеть какую-то одну картину, считая ее самой правильной (если не единственной). Поскольку компания всегда сама занималась выпуском продукции, она склонна рассматривать варианты, связанные лишь с продолжением выпуска. Поскольку прибыль всегда рассматривалась как разница между отпускной ценой и себестоимостью, единственным способом повысить прибыльность является сокращение последней. О возможности заключения суб-подрядного договора или изменения номенклатуры продукции руководство даже не задумывается.

Альтернативное решение — единственный способ перенести наши базовые предположения на сознательный уровень, заставить себя проанализировать их и проверить их достоверность. Альтернативное решение — это не гарантия мудрости и принятия исключительно верных решений. Но они по крайней мере ставят определенные препятствия перед поспешным принятием неправильных решений, заставляя нас всесторонне обдумывать проблему.

Альтернативное решение — в сущности, наш единственный инструмент мобилизации и тренировки воображения. Он является сердцевиной того, что принято называть "научным методом". Одной из характеристик по-настоящему первоклассного ученого является то, что он всегда рассматривает альтернативное объяснение изучаемых им явлений, даже если на первый взгляд они кажутся ему достаточно знакомыми и не вызывают особых сомнений.

Разумеется, сам по себе поиск и рассмотрение альтернативных вариантов вовсе не наделяют человека воображением, которого ему подчас недостает. Однако большинство из нас обладают огромными скрытыми резервами воображения, которыми крайне редко пользуются. Слепого, конечно же, не научишь видеть. Удивительно, однако, насколько бывает слеп вполне зрячий человек и насколько ярче мы воспринимали бы окружающую нас действительность, если бы систематически тренировали свое зрение и внимание. Аналогично поддается тренировке и развитию наше "мысленное зрение", умственное восприятие действительности. Самым доступным для этого методом является систематический поиск и выработка альтернативных вариантов решения тех или иных проблем. Какой будет эта альтернатива, зависит от конкретной проблемы. Но одним из возможных вариантов решения всегда является отсутствие каких-либо действий.

Решение не предпринимать никаких действий столь же полноценная альтернатива, как и решение предпринять то или иное действие. Тем не менее, лишь немногие люди учитывают возможность такой альтернативы. Они, например, полагают, что, не предпринимая никаких действий, можно избежать принятия "неприятных" решений. Единственный способ уберечь их от подобного самообмана — разъяснить те последствия, которые появятся в результате решения не предпринимать никаких действий.

Действие на любом предприятии всегда сродни хирургическому вмешательству в живой организм. Как правило, это означает, что людям придется изменить свои привычки, свой образ действий, свои взаимоотношения, свои цели или инструменты, с помощью которых они привыкли достигать этих целей. Даже если изменение кажется несущественным, всегда есть опасность настоящего шока. Здоровый организм способен гораздо легче противостоять такому шоку, чем больной: действительно, понятие "здоровый", применительно к организации предприятия, означает способность достаточно легко, не травмируясь, воспринять большинство изменений. Тем не менее, многое зависит и от хирурга: хороший хирург никогда ничего не вырежет без крайней необходимости. Уверенность в том, что любая проблема всегда требует какого-то действия, сама по себе чистой воды предрассудок.

В течение 20 лет одна крупная судостроительная компания испытывала большие затруднения, связанные с заполнением одного из вакантных мест в топ-менеджменте этой компании. Им все никак не удавалось подыскать человека, подходящего для этой должности. И кто бы ни занимал ее, рано или поздно он начинал испытывать серьезные трудности, возникали конфликты и все заканчивалось очередным увольнением. Другими словами, в течение 20 лет эту должность, по сути, так никто и не занимал. И вот, на 21 году этой эпопеи новый президент компании спросил: "А что, собственно, произойдет, если мы вообще упраздним эту должность?" И сам себе ответил: "Да ничего страшного не произойдет!" В конце концов, так оно и оказалось: должность, которая поначалу имела какой-то смысл, со временем его утратила, а потому отпала необходимость и в самой этой должности. При решении любых проблем в организации особенно важно, чтобы всегда рассматривалась так называемая "пустая" альтернатива, т.е. альтернатива, не предусматривающая никаких действий, поскольку именно в этом случае традиционный образ действий и позиции, отражающие скорее прошлые, а не нынешние потребности, сильнее всего сказываются на видении и воображении руководства этой организации. Кроме того, существует опасность почти автоматического разрастания управленческих слоев и уровней, которое будет продолжаться до бесконечности, если, решая вопрос о том, как заполнить ту или иную вакантную должность, мы не будем каждый раз рассматривать — в качестве альтернативного варианта — возможность не заполнять ее вообще.

Дата добавления: 2015-10-21