Управление менеджерами

Работники любого предприятия должны представлять собой сплоченный многофункциональный коллектив, в котором усилия каждого человека направлены в общее русло. Каждый работник предприятия выполняет свою, специфическую задачу, а все вместе они стремятся к общей цели. Менеджер должен знать и понимать, что от него лично требуют цели, стоящие перед предприятием; в свою очередь руководитель этого менеджера должен отчетливо представлять, что можно потребовать и на что можно рассчитывать от этого менеджера – именно с этой точки зрения он и должен оценивать его трудовой вклад. Если руководитель менеджера не справляется с указанными задачами, он неправильно управляет работой менеджера, усилия которого растрачиваются понапрасну.

Управление на основе поставленных целей требует немалых усилий и особого инструментарию. Существует три основных проблема, которые могут привести к неправильному руководству: специализированная работа большинства менеджеров, иерархическая структура менеджмента и различия в точках зрения и в подходах к работе, приводящие в результате к взаимной изоляции различных уровней менеджмента. Большинство менеджеров, которых можно встретить на предприятии относятся к такому типа менеджеров, которые ограничивают себя рамками той или иной специализированной работы. На самом же деле количество таких менеджеров следует свести к минимуму, а напротив, необходимы «общие» менеджеры, управляющих предприятием в целом и непосредственно отвечающих за его экономическую эффективность.

Существует масса примеров неправильного управления, которое вызвано различием задач и функций на разных уровнях менеджмента. Каждому менеджеру, начиная с «большого босса» и заканчивая начальником производственного участка или старшим клерком, требуется четко сформулированные цели. Из этих целей должно быть понятно, чем занимается руководимое им подразделение. Эти цели должны вытекать из общей цели предприятия. Они должны четко определять вклад каждого менеджера в достижение целей компании во всех ключевых сферах бизнеса. Чтобы добиться сбалансированности усилий, цели всех менеджеров на всех уровнях и во всех сферах необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании. И, конечно же, все цели всегда должны отражать как материальные цели бизнеса, так и нематериальные цели, касающиеся работы и обучения менеджмента, рядового персонала и отношения с ним, а также ответственности перед обществом.

Управление требует сбалансированного акцента на целях, особенно со стороны топ-менеджмента. Такой подход исключает весьма распространенную ошибку, так называемое управление на основе «принудительных мотивов». Такое управление не просто неэффективно – оно вредно. Оно делает чрезмерное ударение на каком-то одном аспекте дела, неизбежно нанося ущерб всему остальному. В организациях, где исповедуют принципы руководства на основе «принудительных методов», работники либо пренебрегают своими прямыми обязанностями в угоду реализации очередного «принудительного мотива», либо втихую организуют его коллективный саботаж, занимаясь лишь прями своими обязанностями. В любом случае в коллективе понапрасну создается нервозная обстановка. Руководство на основе «принудительных мотивов», подобно руководству с помощью крика и угроз, является очевидным признаком растерянности и некомпетентности. И главное это является признаком неправильно управления.

По определению менеджер отвечает за вклад своего подразделения в результаты организации. Такое положение требует, чтобы каждый менеджер сам выработал и установил цели для своего подразделения. Вышестоящее руководство должно, разумеется, оставить за собой право одобрить или, наоборот, отвергнуть эти цели. Это означает также, что каждый менеджер должен принимать ответственное участие в выработке целей вышестоящего подразделения, в состав которого входить руководимое им подразделение. Для этого менеджер должен хорошо представлять себе конечные цели предприятия, должен понимать, каких результатов от него ожидают и почему, какими критериями будут руководствоваться в оценке результатов его деятельности и как эти критерии будут применяться на практике. И лишь в том случае, если менеджеры более низком уровней принимают участие в выработке целей подразделения, вышестоящие менеджмент будет твердо знать, чего можно ожидать от этих менеджеров, и сможет предъявить в ним соответствующие требования. Таким образом, управление менеджерами требует особых усилий не только для того, чтобы установить единое для всех них направление деятельности, но и для того, чтобы устранить саму возможность неправильного руководства ими. Взаимопонимание невозможно достичь, «спуская сверху ценные указания», но и для того, чтобы устранить возможность неправильно руководства ими. Взаимопонимание возникает лишь в результате установления «обратной связи» -- от подчиненных к руководителю. Оно требует от начальника желания выслушать своих подчиненных.

Величайшим преимуществом управления на основе поставленных целей, возможно, является то, что оно позволяет менеджеру контролировать результаты своей собственной деятельности. Самоконтроль означает более сильную мотивацию – желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить «достаточный минимум». Чтобы менеджер мог контролировать свою эффективность и результаты собственной деятельности, он должен знать не только суть своих целей. Он должен также уметь оценить свою эффективность и результаты своей деятельности, взяв за основу стоящие перед ним цели. Каждому менеджеру необходима информация для оценки собственной работы, причем он должен получать ее достаточно быстро, чтобы успеть внести изменения, требуемые для получения желаемых результатов. Эта информация должна поступать непосредственно к самому менеджеру, а не к его начальнику. И лишь при наличии у менеджера всей информации, можно говорить о его полной ответственности за результаты этой деятельности.

Управление с помощью самоконтроля требует серьезного изменения мышления, особенно по поводу использования отчетов и процедур.

Отчеты и процедуры, безусловно, нужные инструменты. Но существует три весьма распространенные формы неправильного использования отчетов и процедур. Первая связана с практически повсеместной убежденностью в том, что процедуры – это инструменты своре моральные. Вторая форма неправильно использования процедур – попытки использовать их в качестве замены собственных суждений и мнений. Однако самой распространенной формой неправильно использования отчетов и процедур является попытки использовать их в качестве инструмента контроля сверху. В результате внимание менеджера отвлекается на решение проблем, не имеющих отношения к его прям обязанностям. Поэтому количество отчетов и процедур необходимо свести к минимуму и использовать лишь в той мере, в какой они позволяют экономиться время и труд человека. Кроме того, они должны быть как можно проще.

Таким образом, управление на основе поставленных целей и самоконтроля:

- делает достижение общего блага целью каждого менеджера;

- заменяет «контроль извне» более жестким, требовательным и эффективным «контролем изнутри»;

- мотивирует менеджера к действиям, которые он совершает не потому, что кто-то просит или заставляет его что-либо сделать, а потому, что это вызвано объективными потребностями выполняемой задачи;

Работа менеджера базируется на задачах, которые необходимо выполнить, чтобы достичь целей, стоящих перед компанией.

Что же в таком случае входит в задачи руководителя менеджера?

Взаимоотношения между старшим и младшим менеджером – это не просто отношения типа «сверху вниз», выражаемым термином «Надзор». У этих взаимоотношений три измерения: связь, направленная вверх, от менеджера нижнего уровня к менеджеру верхнего уровня; связь, каждого менеджера с предприятием; связь,, направленная вниз, от менеджера верхнего уровня в менеджеру нижнего уровня.

Задачи менеджера:

1. Всемерно способствовать достижению целей, которые стоят перед подразделением его руководителя

2. Долг перед своим предприятием

3. Анализировать задачи своего собственного подразделения и определять действия, с помощью которых можно достичь целей этого подразделения

4. Обеспечить выполнение подчиненными поставленных перед ними задач

5. Увольнять менеджеров, которые не справляются со своими обязанностями, поощрять тех, кто хорошо работают

Это нелегкие задачи. Но в их число не входит ответственность за то что делает кто-то другой. Это, прежде всего ответственность за то, что делаем сам менеджер.

У менеджера есть определенные обязанности перед подчиненными:

1. Должен быть уверен в том, что его подчиненные знают и понимают, что от них требуется

2. Должен помочь им поставить перед собой цели

3. Должен помогать в достижении этих целей

4. Должен научить их, как лучше справляться со своей работой

Управление на основе поставленных целей говорит менеджеру, что он должен делать. Правильная организация работы позволяет ему успешно справляться с этой работой. Но лишь общий дух организации определяет, действительно ли он справляется со своей работой. Именно общий дух мотивирует работника, мобилизирует его психологические и физические резервы и определяет, сделает ли этот работник все от него зависящее или ограничится лишь необходимым минимумом.

Здоровый общий дух означает, что каждая личность получается возможность, прежде всего, проявить свои лучшие качества. Любое проявление этих качеств должно быть замечено, его необходимо поощрять и вознаграждать, его необходимо поставить на службу всем остальным членам организации.

Обеспечить здоровый дух в руководстве можно лишь на основе использования соответствующих моральных принципов. Существует 5 принципов, которые позволяют достичь действительно здорового духа в менеджменте организации:

1. Должны предъявляться высокие требования к эффективности; не может быть оправдания низкой и посредственной эффективности; любое поощрение должно основываться на повышении эффективности

2. Назначение на любую управленческую должность само по себе должно восприниматься как награда, а не просто как очередная ступенька в служебной лестнице

3. Должна быть рациональная и справедливая система продвижения по службу

4. Менеджменту необходима «хартия», в которое должно быть четко определено, кто наделен правом принимать жизненно важные решения по поводу того или много менеджера; для любого менеджера должна быть предусмотрена возможность апелляции к вышестоящему руководству

5. Проводя должностные назначения, руководство обязано всячески демонстрировать, что единственным требованием к менеджеру, единственным качеством, которое должно быть присуще ему изначально, является его личная порядочность или другими словами он должен быть достоянной личностью; рассчитывать на приобретение этого качества в будущем он не может

Настойчивость в достижении высоких целей и высокой эффективности неразрывно связана умением систематически оценивать способность важного работника ставить цели и достигать их. Оценивать следует, прежде всего, реальную эффективность человека. Правда, если менеджер не выносит оценок самостоятельно, то он не в состоянии надлежащим образом помогать своим подчиненным и обучать их. Оценки представляют собой суждения, а для вынесения суждения всегда требуется четкий стандарт. Вынести суждение означает применить некую совокупность критериев или ценностей. Таким образом, любые оценки должны, прежде всего, исходить из того, что человек может и умеет. Недостатки как таковые не представляют особого интересе 00 более того, что они, как правило, лежат на поверхности. Гораздо важнее выяснить, что требуется человеку для того, чтобы он работал еще лучше, знал еще больше, вел себя по-другому.

Немалую роль в работе менеджеров играет вознаграждение. Вознаграждение, на которое может рассчитывать менеджер, должно быть напрямую связано с целями, поставленными перед этим менеджером. Поэтому перед управленцем встает проблема, связанная с разработкой системы стимулирования, которая предусматривала бы вознаграждение за высокую эффективность труда и выдающийся вклад в результаты работы предприятия, эквивалентное материальному выигрышу от повышения по службу. Но одних лишь материальных стимулов недостаточно. Люди – как менеджеры, так и рядовые работники – нуждаются и в моральных стимулах, которые повышают престиж и вселяют чувство гордости.

Определенным стимулом в работе менеджеров служит возможность в продвижении по службе. Повышение работника по службе всегда должно основываться на достигнутых результатах, не вызывающих сомнений у его коллег. Система продвижения должна обеспечивать максимально полное использование управленческих ресурсов, имеющихся в распоряжении компании.

Нет такой работы, которая требовала бы столь же четкой организации и систематизации, как работа руководителя высшего ранга. У этого руководителя всегда слишком много обязанностей: изучение отрасли бизнеса, в которой работает его компания, разработка и формулировка глобальных целей, принятие ключевых решений, определение личного состава топ-менеджеров и их обучение, координирование работы всех производственных подразделений и.т.д. Половину функций у руководителя необходимо забрать и передать в руки других служащих. Но даже в таком случае, когда количество функций будет сведено до минимума, объем работы все равно будет превосходить управленческие возможности любого человека. Кроме того, виды деятельности, совокупность которых и составляет работу руководителя высшего ранга, слишком различаются между собой, чтобы их выполнял один человек. К этим видам деятельности относятся в первую очередь те, которые связаны с планированием, анализом и выработкой общей политики, например определение направления деятельности компании, формулирование глобальных целей и пр. Одна проблема требует от руководителя дипломатических способностей, другая – педагогических, третья – коммуникабельности. Для всего этого требуется как минимум три разных характера. Отсюда следует вывод: работу руководителя в любой бизнесе нельзя надлежащим образом организовать, если она рассматривается как работа одного человека. Высшее администрирование – это коллективная работа, требующая слаженных действий нескольких человек. Существует ряд требований к коллективной работе. Первое требование: это должна быть именно «команда», а не «комитет». Здесь не должно быть коллективной ответственности. У каждого члена команды должна быть сфера деятельности, в которой он принимает окончательные решения и несет за нее ответственность. Обдумывают все вместе, а решение принимает один. В частности, должны быть назначены ответственные за выработку глобальных целей по каждой из восьми ключевых сфера предприятия; четко должны быть распределена ответственность и за своевременное изучение возможного влияния всех действий и решений компании на работу, и результаты в этих ключевых областях. Также очень важно, чтобы член руководящей группы не обжаловали решения своих коллег. Какого бы мнения не придерживался бы каждый из них во время обсуждения, решение должно выноситься от имени всего высшего руководства. Но это не значит, что в команде не должно быть лидера. Кто-то обязательно займет это положение в силу своего интеллектуального или морального превосходства. И сила этого лидера поможет стать сильнее каждому члену команды. Одна из важнейших задач руководящей группы – обеспечение преемственности в нормальных условиях, чтобы уход одного или нескольких руководителей не вызвал кризиса и не привел к спешным поискам новых кандидатур в обстоятельствах хаоса, пусть и временного. Все члены руководящей группы, ответственные за глобальные цели компании, должны работать бок о бок с Советом директоров.

В соответствии с законодательством Совет директоров – это единственный орган управления предприятия. На самом же деле, в большинстве крупных компаний он упразднен и заменен менеджментом. Совет отстранился от текущих операционных проблем. Но автор придерживается мнения, что он не должен быть совсем ликвидирован, он должен видеть всю компанию в целом. Это означает, что для того, чтобы Совет приносил реальную пользу, надо с особой внимательностью подходить к подбору его членов. Его члена должны отличаться по своему опыту, кругозору и интересам от тез, кто управляет компанией.

Процветание любого бизнеса зависит от эффективности работы его будущих менеджеров. Менеджмент сам по себе все больше усложняется, должен справляться с новыми и все более многочисленными проблемами. Поэтому возникает необходимость подготовки менеджеров.

Принципы подготовки менеджеров:

- принцип групповой подготовки

- подготовка должны быть динамичной (ориентация на требования дня завтрашнего);

- должна охватывать всех менеджеров предприятия;

Сегодняшним менеджерам просто необходимо с максимальной самоотдачей браться за подготовку тех, кто будет руководить бизнесом завтра.

Дата добавления: 2015-10-21